作业.docx

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作业

M公司

一、背景信息

1、M公司性质：

评估公司，公司发展已经15年，从最初的4个人的小型评估公司发展到现阶段125人。

2、公司机构构成：

（1）管理层

①董事长兼总经理1人

②副总经理4人分别主管四个业务部

四个业务部具体情况如下

部门名称

工作内容

部门人数

测绘部

面积测量与制图及相关结构设计

5人

工程造价部

给将要开发的工程项目做预算

20人

房产评估部

对现有房产价值进行评估，用于交易买卖

20人

拆迁审计部

拆迁费预算、补偿经费评估

40人

③副总下面设有部门经理-部门副经理（经理助理）-项目经理-项目主管-项目小组长。

（2）办公室：

主任1人、秘书2人，协助相关工作。

行政人员3人，负责接待、人事、后勤工作。

（3）前台3人部门归属不详。

（4）财务部：

主管、会计、出纳各一人。

（5）营销部：

部门经理1人、营销人员3人。

（6）公司财产：

6辆小车、3名司机。

（7）公司有6个股东分别是董事长、四个副总、办公室主任。

二、公司现阶段发展状况

该公司是同行业老大，净利润每年尽5000万。

运作效益很好，公司制度化改造将走上规范化的道路。

目前情况：

1、四个业务部发展不均衡，每个业务部创造的利润差距很大，分配机制出现矛盾。

2、业务人员工资偏高。

3、营销部刚刚组建，营销部人员基本工资偏低。

4、行政人员工资水平中等偏下。

三、公司目前存在的问题

1、管理人员对下属没有多大的控制力，业务分配头痛。

2、企业没有考核，分配没有关系绩效，员工都唯利是图，只看重个人利益，不关心部门公司利益，缺乏团队合作精神。

3、普通员工工作质量出现问题，企业面临道德风险。

4、薪酬分配问题，测绘部低工资高学历，拆迁审计部高工资低学历。

5、各部门相互借用人力，人力资源利用不合理。

6、公司准备成立一个信息部。

案例中的M公司，从最初的4个人的小型评估公司发展到现阶段125人，历时15年。

公司的人数虽然得到了增加，但是公司机构构成仍然停留在开始的阶段。

这个是之后产生相关问题的根本原因，需要重新进行组织架构的设计。

我们对新的组织架构进行了这样的大胆假设：

1.增加人力资源部，负责各部门之间的协调工作，负责绩效考核等相关人力资源方面工作。

2.取消四个副总经理的设置。

3.总设业务部，下设四个业务机构，目的是为了均衡内部发展。

4.设立行政部，负责接待、后勤工作，办公室工作前台接待工作。

5.设立公共关系部，负责信息收集，对外宣传等相关工作。

有了合理的组织结构架构图，我们还需要进行相应的岗位评价，工作分析，以及薪酬制度的重新设计，绩效管理体系的建设等。

在这里我们重点介绍与绩效管理相关的内容，但有一个假设前体就是公司已经完成了对应的岗位评价，工作分析等其他必须的人力资源工作。

针对M公司在发展中出现的问题，我们将主要通过组织架构的重新设计，薪酬管理体系和绩效考核体系以及员工职业发展体系的建设来解决。

在实际的改革中，阻力是肯定存在的。

首先，我们希望M公司的领导有决心将改革进行到底，其中必定会损害一小部分人的利益，希望这部分人可以站在公司的角度上进行考虑。

另外有必要让每一位员工了解改革的必要性。

薪酬管理体系

薪酬调整这一敏感问题反映了如何处理个人利益和组织利益的关系问题。

M公司已经发展到一定阶段，正如材料中所说该公司为同行业老大，净利润每年尽5000万，运作效益很好，公司制度化改造将走上规范化的道路。

这个时候利润分配就成了一个主要问题，我们认为工资应逐步调整，坚决避免地震方式。

通过小步调、频调整，使公司员工的薪酬水平在全国行业内具备较强竞争力，而不是仅仅和部分业务人员工资偏高。

薪酬激励体系的设计要充分与行业特色和目前M公司的现状相结合，同时，公司产业所处生命周期、所面临的风险程度以及企业文化是薪酬组合的核心要素。

根据各岗位对公司的相对贡献，制定薪酬激励中固定部分与浮动部分的比例，结合绩效评估确定如何根据绩效考核的结果运用到浮动工资中，以体现对员工的激励。

根据M公司人员来源较多、工资差异性大的特点，我们设计了四种薪酬模式：

1.针对高层管理人员或其他适合的人员，采用年薪制，由“基本年薪＋绩效年薪＋超额奖励”构成。

基本年薪按月发放，绩效年薪和超额奖励则根据绩效考核情况计发。

2.针对职能部门的各类岗位，诸如管理、营销或者准备成立的信息部等，采用“岗位工资（固定＋浮动）＋基本工资＋年终奖金”，其中“基本工资=基础工资+年功工资+资历工资”。

3.针对前台、行政后勤人员等岗位，采用以“工时定额”为核心的计量工资制，由“计时工资＋基本工资＋年终奖金”构成。

4.对于那种“专、特、精”的稀缺人才，例如测绘部制图特别好，有创新的员工。

则应采用协议工资制，根据人才对公司的贡献大小、珍贵程度，薪酬多少由双方商量着决定。

具体薪酬结构由“基本工资＋岗位工资＋年终工资”构成。

下面具体阐述：

第一种，年薪制。

年薪制是指以年度为单位,根据经营者的经营成果确定其年度收入的薪酬制度。

这是国内多数公司对高管层普遍采取的薪酬模式。

设立年薪制的目的有三。

一是为了充分调动经营者的经营积极性；二是为了建立一种对等的激励、约束机制，引导经营者以公司长期利益为奋斗目标；三是体现管理要素的价值。

年薪制的标准年薪部分由绩效年薪和基本年薪构成，绩效年薪是指根据绩效考核情况来计发的标准年薪的机动部分。

根据M公司的状况，我们将绩效年薪占标准年薪的比例定为28%；基本年薪是高管层与下属公司经营者的基本收入，占标准年薪的72%，按月发放。

年薪制的超额奖励部分，是高管层超额完成责任目标时获得的超额物质奖励，总额为“（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪”。

第二种，以岗位评价为基础的岗位工资制。

反映岗位对公司业绩的价值贡献，其中一定比例实行浮动，与绩效考核结果挂钩。

浮动比例因岗位性质不同分为三类。

具体而言，科室干部及以上级别岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为5:

5；普通员工（不包括销售人员）岗位工资的固定部分与浮动部分的比例为7:

3；销售及销售管理人员的岗位工资固定部分与浮动部分的比例为4:

6。

奖励薪酬是对员工超额贡献的奖励，包括年终效益奖金、研发奖金、年度优秀奖及其他单项奖金。

年终奖是指公司在超额完成年度经济指标的前提下，对员工超额贡献的奖励。

奖金总额由人力资源部门讨论决定。

年度优秀奖金由各部门和下属公司员工评选奖金获得者，并报董事长审批。

基础工资部分强调基本薪酬的稳定性和延续性。

对新员工，新人新办法，以当地政府发布的企业最低工资标准计算；对老员工，老人老办法，原档案工资加上一定比例的补贴。

年功工资突出对老员工的重视和尊重，加强员工对M公司的忠诚度。

我们将M公司员工的年功分为5年期、10年期两档三段，采取不同的计算方式。

资历工资突出对知识和人才的重视和尊重，增强对优秀人才的吸引力。

从大专毕业生到正教授级职称，资历工资待遇相差10倍有余。

我们设计有三套方案可根据实际情况选择：

方案一：

通过海氏计点评分法，以岗位评价为基础，较充分地体现了岗位贡献价值和岗位差异。

这样，较容易被公司职能部门正副职以及测绘、营销等关键岗位员工所接受。

但在实施过程中，可能会对基层员工产生较大冲击，并遇到较大的改革阻力。

因为根据M公司现状，目前的基层员工奖金系数集中在一个狭窄薪级范围内，而方案建议的基层员工的薪酬将分布在近二十个职级范围内，原薪酬水平一致的员工间可能会产生50元至200元的差距。

由于低职级员工的薪酬绝对值较低，因此即便是小幅差距，也容易在低职级员工间产生矛盾，并对薪酬改革形成较大阻力。

方案二：

以现行奖金系数为基础，对奖金级数和适用岗位进行适当调整，强调人员的岗位贡献。

这种方式与现行薪酬体系的衔接性较好，改革阻力小。

但是它未能很好反映不同部门间所需知识技能的区别，同等管理职级均被赋予同样的岗位系数，使得岗位价值和岗位差异较小体现。

方案二与方案一相比，较容易在M公司低职级员工中推行，但对中层管理人员的激励作用较小。

方案三：

结合以上两个方案的长处，对替代性强的岗位进行适当的职级归并，对关键核心岗位体现出政策倾斜和较细致的岗位价值差异。

例如保留方案一中，对中层管理岗位和研发、营销岗位的职级评价，客观反映岗位价值和岗位差别。

又如，以方案二为基础，对替代性强的低职级岗位实行较大范围的归并。

在对关键岗位保持一定激励力度的同时，减小低职级岗位间的薪酬差别，降低方案实施时可能遇到的阻力。

为维持低职级岗位的薪酬水平，关键岗位的薪酬水平可能较方案一低，以避免在相邻职级间出现大的薪点“落差”。

根据以上三种方案进行薪资测算，工资部分总增加幅度分别为25%、15%、18%。

可见，方案三结合方案一、二的优点，激励力度也介于两者之间。

根据我们的分析，建议M公司人力资源部选择方案三。

第三种，计量工资制。

基本保持以“工时定额”为核心的现行计量工资体系，但做一定调整。

比如增加年功工资、资历工资两个部分，突出对技术骨干人才的重视和尊重；规范年终奖金总额的分配方法，保证公司对薪酬总额的有效控制。

另外，鉴于M公司目前未实行计量制工资，人员工资分配不公平。

若突然推行两种薪酬结构，很可能在该公司内产生不稳定因素。

建议暂时保持其薪酬体系的独立性，在新的薪酬体制在M公司其他部门推行成功后，再予以改革。

另外，公司的六位股东根据公司实际利润的多少，以及每个股东所占的不同比例进行分配，在这里就不进行具体的叙述了。

特别是取消了四个副总经理之后，那四位股东的薪酬必定会有所减少，希望可以在这里得到更合理的分配。

绩效考核体系

绩效考核体系从战略目标出发，以绩效提升为目的，将M的战略实施方案转变成可操作、可衡量的绩效考核框架，是一种面向客户、股东及员工的综合管理体系。

体系的设计要能体现公司的发展战略、经营目标与核心价值理念，通过绩效考核以提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。

强调考核体系的实效和可操作性，不过于追求精细化，以“易于执行”为基本设计思路，通过对员工进行合理评定，进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高工作效率和员工基本素质。

不以奖惩为考核目的，而是使管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，提高本部门的工作效率。

一般情形下,企业可能会存在“绩效障碍”。

当公司部门和各分支机构的组织架构尚未整合，部门职责不明确的时候，整个公司范围内缺乏全面有效的预算体系，导致绩效评估缺少参照标准的时候，各部门、分支机构和员工对绩效管理的概念、内容和措施无法认同的时候。

只有找准具体的“障碍点”，对症下药，才能保证调整后的绩效考核体系在企业内推行。

针对上面产生绩效障碍的三种情况，企业可采取三种不同举措克服，理顺业务流程，建立可供参照的全面预算体系，加强对不同层级的绩效管理培训，建立各种正式、非正式的沟通渠道等。

M公司的绩效考评体系推行不力，根本的原因是基层员工对此没有明确的认识，多年来考评工作流于形式，与员工实际薪酬的增减始终挂不上钩。

此次M公司主动求助于外界咨询力量，可见公司高层的决心。

因此，我们在设计考评体系之前，首要的任务是开展一系列各种形式的培训，即使那些“顽固不化”的员工，也能够感觉到这一次公司是要动真格的了。

根据M公司不同岗位的特点，我们将关键业绩指标KPI的评分标准分为硬指标和软指标两类，前者多是量化指标，后者以非量化指标为主。

在非量化类软指标中，又分为描述类、报告类、扣分类、投诉或满意度类、完成率类五种。

对于可以量化的KPI指标，我们建议以“目标完成率×100”计算，其中：

目标完成率＝实际值/目标值（目标要求不低于某数的，如收入）或目标完成率＝目标值/实际值（目标要求不高于某数的，如费用）。

对于非量化的KPI软指标，我们根据岗位区别选择相应的评估标准。

以描述类软指标为例，将员工所得分值分为优、良、中、差四等。

若得中等评价，则意味着员工此项指标的分值介于60至74之间，该项工作绩效基本达到常规要求。

通常具有下列表现：

偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准；偶有客户的投诉，但并未给公司造成较大的不良影响。

这可能是新员工或新转岗的员工被允许的低绩效水平，存在提高的空间。

应注意的是，KPI指标分为业绩指标、能力指标和态度指标三大内容，其中工作业绩始终是考评的重点。

但是，对于处在不同发展阶段的企业,绩效评估的侧重点也存在细微差异。

比如创业期和衰退期的企业，工作能力和工作态度几乎同等重要，而成长期、成熟期和更生期的企业中，工作能力远胜于工作态度。

企业在不同阶段对KPI评估内容的不同侧重

说明：

上述百分比是经验数值，是指在不同评估目的实现过程中，各项评估内容的贡献比例

态度考评担负着业绩考评与能力考评的桥梁作用，是指对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度。

工作态度是工作能力向工作业绩转换的媒介，在很大程度上决定了能力向业绩的转化。

对于态度指标而言，根据不同职级的员工，态度指标要求亦有区别。

例如管理者态度包含是否勇于承担责任、公平公正意识、团队建设意识、员工培养意识和学习意识五个方面，而员工态度则包含工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识和工作勤勉度五点要求。

为了保证不同考评人评分标准的一致性，需要对各岗位的考评得分进行调整，就是要针对不同部门测定该部门的调整系数。

具体做法是：

∑各岗位考核得分÷部门人数，得到部门平均得分；

∑部门平均得分÷部门数量，得到公司平均得分；

公司平均得分÷各部门平均得分，得到部门调整系数；

最后，用岗位初始得分×部门调整系数，得到各岗位调整后得分，也就是最终可以用来与M公司全体员工进行比较的得分。

计算结果中，部门年度业绩考核结果用于年终奖分配，同时与年薪制人员的绩效年薪发放挂钩。

当考核分数高于100分时，发放绩效年薪。

其中，超额奖励=（年终考核得分/100–100%）×个人标准年薪。

月度考核结果直接决定使用该考核体系的员工当月工资数额：

销售岗位绩效工资发放比例为考核分数/100，其余岗位部门内考核成绩排序分布为4个等级，考核等级与当月绩效工资发放比例对应。

比如非常优秀的员工，当月绩效工资发放比例为120%。

季度考核结果的适用于此相似，只是考核等级与下季度每月绩效工资发放比例对应，而每年第一季度绩效工资发放由前一年年度考核等级决定。

年度考核结果则与考核等级、年终奖发放比例、员工职级调整等因素挂钩。

下图表示了优、良、中、差四等员工奖金发放系数及升迁比例。

图6-2M公司人员考核结果

绩效考核体系中，申诉环节尤为重要。

员工如果对绩效评价不满，应以何种方式向上反映？

向谁反映？

谁来受理？

如何解决？

这一系列的问题如果不能给员工一个满意的说法，整个绩效体系在企业内是无法运作的，正是前功尽弃，功亏一篑。

在M公司的申诉程序中，员工如果对绩效考核结果有重大异议，需在五日内向人力资源部以书面形式提出，人力资源部要在十日内对申诉材料进行审核，如确有不公，需上交分管领导复审、仲裁，并组织重新评定。

若人力资源部逾期未处理，员工可直接向分管领导上报。

申诉流程要求，一份申诉从员工提交到最终定案，全程不能超过二十天。

员工职业发展体系

我们在问卷调查中，向M公司基层员工提出了这样一组问题：

“你是谁？

”、“你的努力方向是什么？

”、“路在何方？

”。

在这三个问题的背后，实际上我们希望了解的是员工是否清晰客观地认识自己、员工是否准确定位了个人的发展前景、员工是否找到了实现其目标的最佳途径。

这就是在梳理M公司员工的职业发展规划。

下图展示了员工职业发展的流程。

员工职业发展流程图

作为一项有计划的职业活动，职业发展就是员工个人在工作环境中不断认识自己和发展自己的过程。

员工职业生涯=职业能力+职业兴趣+组织需求。

如果这三个方面能够在一个方向上取得一致，自然是最理想的结果。

个人兴趣和能力完全符合组织的需求，个人职业生涯状况达到最佳。

但是，实际情况却较为复杂，在这一个简单的加法方程式后，还有一系列加减法，比如：

员工热情+组织需求-员工能力=？

员工能力+组织需求-员工热情=?

员工能力+员工热情-组织需求=?

对于这些问题的回答将直接影响着第一个加法方程式的结果，也就直接影响着员工的职业生涯规划。

职业发展是一个动态过程，强调员工与上级主管之间的互动。

对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的历程。

其核心内容是建立起职业发展序列，明确职业发展路径，并进一步找到合适员工实现职业发展的方式。

对于企业而言，是如何将员工的发展与企业的发展有机结合的问题。

个人职业发展不仅取决于个人的追求与努力，而且取决于组织环境、政策环境、制度环境和竞争环境等。

利用职业锚判断员工的能力特征

利用职业锚，我们可以很有效地掌握员工的能力特征，如图：

如图所示，员工A的领导能力非常突出，而员工B能力均衡，是一个优秀的执行人员。

通过职业锚将员工的不同能力作量化评估，改变原有对员工能力模糊的定性评价，同时，也可以清晰地了解员工个人能力与发展目标间的差距。

例如，员工A的个人职业发展目标是成为某部门经理，通过将此职位分解成职务目标、能力目标、成果目标和经济目标四个分项，这四分项要求员工A具备较强的领导能力、决策能力、沟通能力和财务分析能力。

结合职业锚分析，我们可以清晰地判定A需要在财务分析能力和沟通能力上加强。

职业发展涉及人力资源管理全过程，它有效运用绩效考评结果并最终达到激励员工的目的。

我们将M公司的员工分为管理、营销、生产、技术、通用五大序列，根据不同序列，确定员工职业发展的纵向、横向路径，变单通道发展为多通道发展，其中纵向发展主要指职级的晋升，而横向发展则包括轮岗、换岗，使员工工作内容扩大，保持岗位新鲜度。

例如传统行政管理级别的晋升机会毕竟有限，而横向发展则为员工提供了更多的可能。