目标管理和5P管理理念doc.docx
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目标管理和5P管理理念doc
目标管理和5P管理理念
工程单位，尤其是隧道施工单位，属于3D工作（difficult、dirty、dangerous），工程单位很难留住员工，尤其是具有一定专业技术的高素质工作人员。
为了留住人才，为了施工单位更好的发展，为了能为祖国的建设带来更大的生机，合理的管理方法和管理理念对工程单位来说是十分重要的。
美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出了“需要的五个层次说”：
（1）基本的需要：
对于食物和衣物的需要，以抵御饥饿和寒冷。
（2）安全的需要：
对居住在一个可以感到安全的地方的需要。
（3）社交的需要：
与他人分享兴趣、爱好和交友的需要。
（4）获得尊重的需要：
要求别人赞扬和认可的需要。
（5）充分发挥能力、自我实现的需要：
自我实现与充分发挥自身潜能的需要。
前三个“基本需要”在大多数情况下都能够满足，但由于工程单位工作环境和生活环境所致，前三个“基本需要”在一定程度上受到影响。
人是感性的也是理性的，在前三个“基本需要”不能很好地满足情况下，如果能够很好的满足后两个“基本需要”能够得到他人的认可和尊重，也能实现自我价值和发挥自身潜能。
很多人才特别是有一定专业技能的人才也会留住继续在工程单位奋斗，继续为祖国的建设奉献自己的力量。
企业劳动生产率的高低，取决于工作条件和工作情绪，这就需要工程单位具有合理的管理制度和管理理念来调动员工的工作热情。
施工工程单位难留住人才，也很少存在解聘不合理的、素质较低的员工。
人才大部分的流失，使工程单位严重缺少具有良好素质的有一定管理能力的人才，尤其是现场管理人才，刚应聘到施工单位的大学生和员工，没有工作经验，在刚来单位阶段需要有一定工作经验的老员工指导和带领，但有些老员工一身傲气，以大领导自居，使用命令性，压制性管理。
总以为自己有工作经验，各个方面都比新来的员工强，不听取合理的建议，不采用合理方法，没有计划地组织和分配工作。
在工作中以一幅领导的架子命令新来的员工去工作，偶尔有一点小的错误就严厉批评甚至是粗话脏话满口，有的还动不动就说带一帮人去教训他人。
讲故事也讲自己过去“光荣”的历史：
以前打过谁，怎么“收拾”那些不服从我们领导的新来员工，怎么去给他们“小鞋穿”。
不合理的管理、老套做法和不良的竞争之风，导致同事之间也不和谐。
就更难留住人才！
由于本人也是一名工程单位工作人员，对工程单位的工作环境和生活环境的了解，针对自己在现场的工作，对现场的管理不合理的情况提了一些，也许这些不合理的现象是大多数工程单位一种通病。
工程单位工作环境和生活环境相对来说是比较艰苦的，员工之间应该互相支持互相安慰互相取乐，形成一个温暖、和谐的工作环境和生活环境。
领导和现场管理者必须具有良好的素质、温和的性格、较强的合作意识、具有计划性和组织性，把安全放在第一位，明确工作目标，懂得用合理的方法来完成任务，并能听取他人意见和懂得关心员工的人。
作为领导和现场管理者，目标就是在保证员工生命安全和企业财产安全的前提下，调动员工工作积极性，提高工作效率，完成既定目标，并尽可能使员工工作轻松生活最舒服。
针对具体的具体情况和现象发表一些自己的看法，并结合自己掌握的管理理论推荐目标管理和总结提出5P管理理念。
目标管理（ManagementByObjectives），目前，我国各级组织中以及政府中大都实行计划指标层层分解，归口管理的办法，也有些类似于目标管理。
目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，它使管理人员能够控制他们自己的成绩。
这种自我控制可以成为更强烈的动力，推动他们尽自己最大的力量把工作做好，而不仅仅是“过得去”就行了。
管理是一个为了达到同一目标而协调集体所做努力的过程，如果不是为了达到一定的目标就无需管理。
目标的作用首先在于为管理指明了方向。
目标是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到所希望的未来状况。
具体地讲，目标是根据企业（组织）宗旨而提出的企业（组织）在一定时期内要达到的预期成果。
从管理学的角度看，企业（组织）的目标具有独特的属性，因而在制定目标时，必须把握好目标的这些属性。
目标管理这种管理制度，可以使组织中工作人员亲自参加目标的制定实现“自我控制”并努力完成工作目标。
而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而对员工的评价和奖励做到更为客观、更合理。
自己参与制定的目标和对员工更为客观、更合理的评价和奖励可以激发员工为完成组织目标而努力，完成目标后，员工有自主权去做其他事情，满足其它需要，调动了员工工作的积极性！
综上所述，所谓目标管理就是指：
组织的最高领导层根据组织面临的形
势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层
层落实，要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证
措施，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依
据。
简言之，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在
工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。
目标管理主要的优点是能改进管现。
目标管理需要个建管理者建立可评价及可行动之目标；它强迫经理人员必须计划出成果，而不只是在行动或工作。
经理人员除须考虑如何去完成成果以及所需要的组织和成员为何，甚至所需要的资源、部门间的协助以及应予控制的要点亦需考虑在内，以保证目标的可行和实现。
目标管理容易调动员工的积极性，员工有了目标，知道自己要做什么，并会迅速地完成既定目标。
从而使自己有更多自由时间去做其他事情。
目标管理注重工作效率，追求工作效率和既定目标时，安全隐患就提高了，所以就需要管理者抓好安全工作和采用合理的管理理念。
5P管理理念：
People人：
安全生产是保证顺利完成任务的前提，工作中始终把安全放在第一位，以人为本，科学管理，人性化管理。
新来员工必须进行安全教育培训和相关的技能培训，施工现场每天例行3到5分钟的安全教育。
在保证员工生命安全和企业财产安全的前提下，调动员工工作积极性，提高工作效率，完成既定目标，并尽可能使员工工作轻松生活最舒服。
Plan计划：
计划是管理的基础，没有计划一切管理活动均将无从发挥作用。
计划可以使一切行动集中于各种目标，计划亦可以预测哪些行动将指向最终目标，哪些行动与目标背道而驰，哪些行动将使彼此间力量相互抵消，以及哪些行动是与事无补的。
管理计划则是在寻求一种步调一致，合作无间的工作构想，使能达成管理上所希望的目标。
倘无计划，则一切行动仅能任其随意发展，除混乱之外将一无所获。
”所以要想达成目标，必须从事计划，要想彻底达成目标获得最大的效果，必须周密妥善地从事计划。
有目标而无计划，则目标永远是一种理想，有计划而无目标，则计划必然毫无凭借而失却价值。
同时计划愈周详，目标愈明确。
计划愈草率，目标愈笼统。
如不经过周详的计划，将笼统的目标付诸实施，则将使执行人员无所适从，甚至导致成为重大的错误。
总之，健全的计划必须包括目标的订立，重要政策的确定，方法程序的抉择，并对预定的目标提供合理的进行方向，使各项工作都能有所依据，按步就班，有条不紊的循序渐进。
Profession专业：
工程单位需要土木工程、计划、财务，机电等各种具有一定专业技术的人才。
例如，隧道施工中使用先进的、高效的TBM及其庞大的配套系统，集大型化、自动化、高速化、流程化、精密化、计算机化于一体的大型设备，这些设备的维护管理和操作是一项复杂的系统工程，能否充分发挥先进设备的效能、最大限度的满足工程的需要，决定于科学的管理，即正确的使用、科学的保养、周密的检测、控制和及时的维修，所以需要员工具备较强的的专业技术。
而且还需要专业技术人员能刻苦学习，有潜心钻研、不断创新的精神，使先进的设备充分发挥潜力，得到事半功倍的效果。
Partnership合作：
合作是完成任务的充要条件。
企业拥有的辉煌成就正是来自所有辛勤员工无懈的合作。
工程施工需要来业主、质检人员、监理和施工队等之间的合作。
TBM的安装、调试、运行、维护更需要很多工作人员的共同努力和相互协作的合作完成。
合作不仅仅是部门内、单位内人员之间良好的合作，也包括与其他单位、业主、承包商之间的良好合作。
良好的合作是提高工程进度最好的法宝。
合作也是企业不变的理念之一。
Perfection唯美：
不认为十全十美是存在的，但是我们用共同努力：
通过人性化地管理、计划性地去组织和安排工作，加上具有很强合作意识的专业性员工来靠近唯美，达到唯美的程度。
从而赢得别人的认可！
一、外部环境分析；二、九九年松本电工经营情况分析及目标评价；三、2000年公司经营方针：
“一中心、二开展、三提高”。
；四、经营指导思想：
；五、2000年经营目标：
；六、目标展开表（略）及措施对策
一、外部环境分析
99年电器附件“价格大战”刚刚拉开序幕，这表明在未来的建筑电器附件行业竞争将会异常激烈，形势更为严峻，特别是如何应付竞争对手的挑战已成为我们当务之急的首位任务，并提到了战略的高度重新认识和全面考虑。
例如奇胜电器、TCL国际电工、松下电工等知名品牌在本行业都具有较强的竞争力和经济实力。
继近年陆续展开的广告战、宣传战、价格战之后，预计明年主要开展规模战、品牌战、服务战和差异战，各大品牌差距将进一步缩小。
随着WTO的到来，国外知名品牌和跨国集团依靠其雄厚的资金优势和绝对的技术优势，已重兵压境，虎视眈眈，唾涎中国市场，企图刮分国内市场“这块蛋糕”。
新一轮的市场竞争将呈现出白炽化，给我们造成一定的威胁和较大的压力。
针对“价格大战”，许多企业的利润已开始下降，为了谋求企业的竞争优势，逐步开始向相关行业拓展业务，寻找企业新的经济增长点，同时，在现有产品线的基础上力求使产品种类向多元化、系列化、智能化方向发展，增强企业的核心竞争能力，依靠技术创新、产品开发赢得未来发展主动权。
面对如此严峻的形势，在新的一年里，我们如何办？
有何新举措？
怎样重整旗鼓，再铸辉煌？
这必须是我们高层管理人员应该思考的！
二、九九年松本电工经营情况分析及目标评价
（1）经营情况分析及目标评价
1999年是松本电工重整旗鼓的一年，在集团公司的大力支持下，按照正确、长远的发展思路，依靠全体员工的共同努力和奋力拼搏，终于闯过难关，迈向辉煌。
在坚持“以市场为导向，以人才为根本、以创新为动力，以品质为基础”的经营方针，深化企业内部改革，加强企业经营管理，提高运作效能，优化产品结构，提高营销策略，大力开拓市场，提高松本电工在国内建筑电器行业的竞争实力。
公司多元化发展战略已开始启动，产品将呈电器附件、照明灯具、低压电器三大项目并驾齐驱地向前发展。
按照年初制定的经营目标，我们从管理、技术、成本和市场等方面着手考虑，积极采取有效对策，克服重重困难，圆满地完成全年的工作计划和方针目标，并取得较好的经济效益。
今年完成工业总产值1.55亿，实现销售收入1.5亿元，超额完成计划的18%，实现利税3500万元。
（由于涉及企业商业机密、本文所有数据经过慎重处理）
（2）目前公司存在的主要问题
九九年，我们做了大量工作，成绩是显著的，但是也必须看到存在的问题和差距。
以下六个方面的问题已日益成为我们前进道路上的拦路虎。
（一）团结协作精神不够，创业意识有所淡化。
近年来，员工凝聚力、合作精神与整体士气都呈下降趋势，企业缺乏应有的活力（续致信网上一页内容），激励机制的建设与实际工作要求相差较大。
我们一直以来都强调要有全局观念，要互相尊重，理解和体谅。
可是，面对企业中出现的客观的或人为的矛盾，我们在协调上还是存在问题，因此消除内耗，提高团队协作精神是今后努力的方向。
（二）企业发展战略规划不够清晰、系统。
企业发展到今天这样大的规模，还未构建战略管理体系。
大家对公司的发展战略方向、目标和重点难以把握。
（三）企业基础管理滞后。
虽然企业管理水平逐年提高，但是我们必须承认在基础管理上，还存在许多差距，特别是计划管理、成本控制、品质管理、生产自动化程度等方面，管理手段和管理方式比较落后，与公司的迅猛发展不配套，离现代化企业的要求也有相当距离。
（四）人力资源开发力度不够，未受到高度重视。
我们已有的人才在专业结构、人员配备、使用激励等方面都存在着问题，如果不进一步改善，将会在很大程度上制约公司未来的发展。
（五）技术储备不足，产品开发周期过长。
随着市场竞争的加剧，新技术、新产品层出不穷，竞争对手都在力图通过采用新技术，提高产品科技含量，以形成核心竞争能力。
在这方面，我们应给予高度重视，积极对策。
总的来说，产品开发的前期策划水平不高，造成新产品开发周期过长，市场命中率偏低，技术储备不足，产品缺乏明显的技术特色和竞争优势，已成为我们发展道路上的潜在威胁。
（六）产品质量有待提高。
品质管理仍有漏洞或较为薄弱，批量性的质量事故对公司的形象、信誉及客户的信心造成不良影响。
品质管理程序运作不顺畅，客户投诉资料未能及时送达公司领导，也就难以引起公司决策者的高度重视。
（七）营销管理有待加强。
我们在营销策划、分析预测、市场监控、网络建设、广告宣传、人员素质、市场系统与生产系统接口等方面都不同程度地存在着一些障碍，削弱了我们与竞争对手的“作战能力”。
三、2000年公司经营方针：
“一中心、二开展、三提高”。
一中心：
以提高企业经济效益为中心
二开展：
开展战略研究
开展品牌经营
三提高：
提高技术创新能力
提高营销策划水平
提高全员服务质量
四、经营指导思想：
“把握机遇，拓展业务，狠抓重点，奋力拼搏，再创佳绩”。
基本策略：
“抓住发展机遇，拓展三大领域，开发内外市场，实施六项工程，再创新的辉煌”。
评价标准：
松本公司所有的工作都要服从和服务于提高市场竞争力，以“是否有利于提高市场竞争力”为评价所有管理活动的标准，以市场营销策划指导产品经营的全部过程。
五、2000年经营目标：
1、开关插座产值2亿元计划比上年增长30%
生产规模3000万套销售收入2.05亿元
2、照明项目（包括灯盘、灯具支架、电子节能灯等）产值3203万元
生产规模49万件销售收入3000万元
3、低压空气开关产值600万元生产规模30万件
销售收入500万元
注释：
经营方针与目标管理三级展开，包括公司为一级展开，各系统、项目为二级展开，各部门及个人为三级展开。
目标明确、落实到位、责任到人、形成“千斤重担人人挑，人人肩上有担子”的目标责任管理体系。
六、目标展开表（略）及措施对策
1．市场营销
1.1改革和完善营销管理，建立有效的营销激励机制，实施有效的监控策略。
1.2建立市场营销战略，实施有效的营销策略和手段，确保产销率90%以上，巩固一级市场，拓开二级市场、想着三级市场。
1.3加强整体形象策划和品牌宣传，促进无形资产增值。
1.4进行品牌市场定位，发挥品牌资源优势，搞好品牌经营。
1.5完善售后用户服务管理系统，策划和建立为客户服务行为规范及标准，加强对用户服务全过程的跟踪、监督和管理，使服务成为赢得用户的关键一招。
1.6加强市场及竞争对手信息的收集、整理、分析和研究，尤其注重建立起客户对产品质量投诉的反馈渠道，实现市场系统与生产基地信息的双向交流。
2.7积极拓展海外市场，以香港为对外开放的窗口，以东南亚市场为突破口，实施松本向海外拓展业务的战略目标。
2．技术创新与产品开发
2.1重视信息资源，建立技术信息情报网络。
2.2建立以市场营销与用户需求为导向的产品开发机制，加强新产品开发前的策划管理，优化产品结构，提高产品市场命中率。
2.3实施技术创新，培养核心能力，构筑竞争的技术壁垒。
2.4建立以市场绩效为准绳的产品开发激励机制，充分调动工程技术人员的创新性、主动性，最大限度地挖掘人才潜力。
2.5加强与各科研院所的合作、交流。
2.6建立和完善产品物料定额管理，推进IE工程。
2.7探索适合松本公司的产品开发体制，积极推行项目负责制，进一步落实责、权、利，提高开发效率和市场反应能力。
2.8推行成本否决制，降低产品设计成本，提高市场竞争力。
3．经营管理
3.1初步提出松本电工的发展方向、目标、战略，构建战略管理体系和战略服务支持体系，逐步推进公司发展战略的研究与实施。
3.2健全经营计划体系，加强对经营计划实施过程的跟踪、监督和评价，确保战
略目标和经营方针的实现，提高规划对经营管理的指导性。
3.3加强对产品全面成本的控制，降低经营成本，加速应收帐款周转，降低企业经营风险。
3.4加强对企业经济效益活动的分析，定期为公司决策层提交财务综合报告，供他们作为决策的参考依据。
3.5加强对财务、投资项目、固定资产和企业经济效益审计，充分发挥审计在企业经营活动中的监控和指导作用。
3.6加强对年度计划的分解与执行情况的动态跟踪、检查和监督，建立计划执行情况的分析报告制度。
3.7加强投资管理，建立健全投资管理体系，实现资本的保值增值。
3.8运用法律手段，保护企业有形资产、无形资产（商标与品牌）和知识产权。
4.管理创新
4.1树立质量经营意识，明确品质管理目标，强化全方位的质量预防、控制、改进和提升，优化和健全质量管理程序，实施“零缺陷工程”。
4.2策划和开展“服务年”工程活动，做到管理为生产服务，生产为销售服务，销售为顾客服务，树立全员以市场为中心的服务思想。
4.3加速现代化管理方法的应用，提高MRPⅡ、TPM、IE、JIT、QC小组、双满意、VE、CAD、CAPP、CAM的综合应用水平，促进企业管理的整体优化。
4.4优化生产经营结构，逐步实现“橄榄型”向“哑铃型”经营转变。
5.人力资源开发，企业文化建设
5.1实施“育才工程”，搞好全员培训，建立培训制度，注重培训效果评价。
5.2实施“引智工程”，为新项目MCB和照明灯具上马提供足够的人力资源支持。
5.3建立和规范内部人才流动市场，为优秀人才的脱颖而出营造一个宽松和谐的成长环境。
5.4完善和健全人力资源开发管理体系。
5.5搞好企业文化建设工程,将企业文化由现在的“娱乐文化”提升为“经营文化”，以增强企业凝聚力、向心力。
目标管理：
有目标，还要有工作追踪
日期：
2006-5-23浏览量：
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中国的经理，一切行动听指挥的执行力是比较强的，工作的计划性还可以，最差的是什么呢？
一个是沟通能力，再一个就是工作检查和追踪能力。
在欧美，最强的是沟通能力、工作检查和追踪能力。
德鲁克大师的目标管理在全球普及甚广，但实施中却有很多企业走形变样，其中一个痼疾就是工作追踪很差，如果没有工作追踪，目标管理也就只剩下了美丽的目标这个外壳。
上次我们讨论了如何制定一个好目标，这次我们一起来探讨如何在目标管理中进行工作追踪。
——企业培训师：
刘捷
目标管理重在工作追踪
根据管理大师德鲁克的观点，目标管理所要达到的两个核心目的，一个是激励，一个是控制。
通过设定目标对整个组织的行为进行控制，从这个意义上讲，那就不光是设定目标，而是要使整个组织把各种资源调动起来，围绕目标往前走，这就需要不断对工作进行追踪。
如果发生了偏离，通过工作追踪及时把这个偏离的情况进行评估，然后把这个信息进行反馈，并采取一定的措施，保证我们的目标能够按照原来的设定实现。
如何进行工作追踪
中层经理根据工作追踪方法，进行下面的工作：
·衡量工作进度及其结果。
·评估结果，并与工作目标进行比较。
·对下属的工作进行辅导。
·如果在追踪的过程中，发现严重的偏差，就要找出和分析原因。
·采取必要的纠正措施，或者变更计划。
有的经理认为工作追踪应以下属的工作表现为主，每天都能保证不迟到、不早退，在领导视野所及的范围内勤奋工作的就是好员工，问他们这样做的理由，他们会说“我就看到某某工作认真了，所以他就是好员工，某某人我从来没看见他干什么。
”
实际上，因为经理的精力有限，不可能对所有下属的工作表现都能凭着主观的感觉感觉到。
一方面造成工作追踪的片面性，另一方面，很可能伤害到其他员工的感情，从而起不到工作追踪、进行阶段性工作评价的作用。
到头来，没有人再去重视这个过程。
因此，工作追踪应当着重客观性的标准-工作成果，同时也要兼顾主观性的标准——工作方法和个人品质。
完成计划并不等于没有偏移目标
有一家IT方面的集团，在北京有一家分公司，年中的时期，总部发现分公司已经实现了全年的营业额，所以就认为这个分公司已经达成目标了。
但到年末的时候发现，分公司的营业额里超过一半不是来自销售总部给它的产品，而是他们发现一些客户有特别需求，就组织了一帮人给客户量身定做软件而来的。
从营业额的角度讲，它是完成了。
但是实际上，它没有完成公司的目标，作为北京分公司，它最核心的目标是销售工作，这是公司战略布局当中的一个组成部分。
最后公司在年终总结的时候说，我们养你干嘛，在我的战略棋盘上，你这个分公司没有意义，你挣钱多有什么意义，我公司今年的新产品想在北京市场销售，你没有打开市场局面。
实质上，我们工作追踪是追什么？
是追踪业绩情况与目标的距离，还是追踪他和目标之间的偏离程度？
应当说，工作追踪首先要追踪的是他是不是在朝着我们的目标走，偏离目标是最可怕的，表面上完成计划并不等于没有偏离目标。
订目标为什么没有用？
为什么在企业里，大家会说计划赶不上变化，目标变来变去，觉得订目标没有用？
主要有以下几点原因：
第一，目标经常变。
很多企业的目标，每年都订，但每年都变，这就失去了订目标的严肃性。
在这种情况下，他知道你现在订了，将来还要变，结果订目标的时候，经理们心中实际上是不在乎的。
第二，不关注目标的结果。
目标进行得怎么样，没有及时进行修正和评估。
在这种情况下，经理们就完全按照自己的想法做事情。
很多企业里面，前面订了目标以后，后期到底做了什么，是不是按照这个目标来走，到最后是不是达成了目标也没有人管，完全没有工作追踪，这样一来，做为执行层的经理来讲，对目标实际上是不认同的，或者说是根本没有认真去推进。
没有授权就谈不上目标管理
当我们谈到目标管理的时候，就涉及到授权问题。
实际上，目标管理和授权是统一的，如果没有相应的授权，就没有相应的目标管理。
我们现在要讲的问题是，给了下属一定的授权后，为什么还要进行追踪？
下属也会问这个问题，你既然授权了，怎么还老是横加干涉。
这就需要我们清楚，工作追踪和授权其实是不矛盾的。
工作追踪的要害就在于，对于你的工作过程和进展情况与目标之间的吻合程度进行评价，就是说，你现在的行为是离我们的目标近了，还是远了。
如果偏离了，我们就要给你一个反馈，通过这个反馈，能够使你尽快地更正，并且围绕这个目标来进行工作。
工作追踪的最大误区：
不是追踪目标，而是追踪下属的方式
工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。
比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。
如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。
这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。
那么上司是如何看待工作追踪的呢？
第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。
如果是，那就不需要对他进行纠正。
有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。
第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。
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