世界级管理12步.docx

世界级管理12步.docx

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世界级管理12步

世界级管理12步

第一步骤

确定管理目标

水平衡量标准

第一级经理下达命令，员工仅仅依指令行事。

一些员工不知道自己的老板是谁。

没有书面的工作目标，工作目标摇摆不定。

经理说：

“我们不需要目标，我们知道该做什么。

”

第二级每个员工的职责都很明确。

有清楚的组织机构图。

高层管理人员确定了目标，但基层管理人员不清楚该怎么做。

有书面的工作目标，但就此了事。

第三级高层管理人员确定每年团队的工作目标，以下各级管理层

将这些目标分解为本级的团队目标。

定期对工作进展情况进行及时评价。

每年年终，至少完成80%工作目标。

第四级公司的目标清楚可行，雇员都清楚地知道自己该如何努力。

管理层超越部门限制，密切目标。

每年年终，至小完成90%的工作目标。

第五级每年，可衡量的工作目标在各部门都达成共识，在各个层次上都有可以实现团队精神和相互合作。

即使在变化的条件下，人们仍然可以达成工作目标。

每年年终工作目标100%完成或超额完成。

第二步骤

以顾客为中心

水平衡量标准

第一级雇员认为，寻找顾客是销售部门和市场部门的事。

经理认为自己是行家，对顾客的需求了如指掌。

许多经理和员工不认为自己有什么顾客。

第二级每个人都明白，在商务活动中，掏钱的顾客才是最重要的。

在公司里，人们都知道下一个工序面对的就是自己的顾客。

顾客的投诉被当作无稽之变，最好尽快把他们打发掉。

至小80%的订单能及时送资。

第三级公司用客观的调查数据来衡量自己的运作水平。

“内部顾客”跨越部门界限进行交流。

每个部门都有书面的服务

标准。

顾客投诉被当作提高自身水平的机遇。

至少90%的订单能完全、及时送货。

第四级董事会定期讨论有关顾客的各种数据。

公司各部门都达到或超过了原定的服务的标准。

发货周期和完成订单的时间减少50%。

至少有95%的订单能及时、完全送货。

第五级定期调查和征求意见，使公司与顾客保持密切的联系。

一年比一年都有可见的服务进步。

发货周期和完成订单的时间减少80%。

顾客投诉率在0.5%以下，并且没有大的波动。

订单100%能及时、完全送货。

第三步骤

组织工作场所

水平衡量标准

第一级废料、垃圾和工具落得到处都是，墙上、窗户上、地面以及

机器上都很脏，院子、车库和外部环境均杂乱无章，员工穿

着不整洁，办公卓和工作场所又脏又乱。

第二级地面和窗子都干净，没有不需要的物件摆放在工作场所，

需要用的物件易于找到，易于放回原处，院子、车库和物品

存放地清洁，员工穿着整齐。

办公卓和工作场所整齐：

你可以在

10秒钟之内找到自己要找的物品。

第三级设备干净，清洁如新。

通道畅通，没有阻碍物，工作场所明亮（粉刷过）。

工具、材料位置标明确，放在易于找到的地方。

第四级操作员每天检查，使设备保持清洁及良好的性能。

存放地和原料标示清楚，即使新来的员工也能找到。

员工在3秒钟之内可以拿到自己需要的物件。

每个存档的物件可以在1分钟内找到。

第五级工作场所习惯性地保持清洁，组织有序，工作地点和流程一

目了然；存放地和数量都清楚地标示；员工自己知道什么时

候该重摆放物品；即使遇到突击检查，工作团队仍然能得

到高分。

第四步骤

可见的评估系统

水平衡量标准

第一级只有总体的、公司层面上的评估措施。

各部门倾向于自己建立评估体系。

缺少具体数据指标，这意味着大多数事情都凭揣测。

一些部门认为本部门的工作无法评估。

第二级确定了关键的运行评估标准，并公之于众。

评估结果表明运作水平与设立的标准相吻合。

预算经过部门同意，每月都有信息反馈。

数据很充分，但格式、位置不统一。

第三级评估标准在各部门都公之于众，而且非常简单，每个呐喊工都明白。

数据表明，运行水平正在持续提高。

每台机器、每个岗位的工作评估标准都很清楚。

每个经理都同意本部门的预算，并且经常反馈情况。

“一页管理”进入运行过程，即关键的评估数据每月/每周反馈给每位经理。

第五级公司认识到，评估体系是保持不断改进的必由之路。

高层管理者或来访者通过显示的数据，可以判断出任何一

个部门在任何一段时间内的运作情况。

第五步骤

质量管理

水平衡量标准

第一级他们认为，产量就是一切。

他们认为，操作员的任务是生产产品，找毛病是别人（检验

员）的事儿。

工资制度强调的是数量，而不是质量。

人们的最基本动机是“尽快把活儿干完”。

第二级公司已经完成了一个重要的观念转变，就是把从事后查找

质量问题，改为事前积极预防。

员工自觉地查看自己工作中的失误，并明确定知道按照什么

标准。

顾客服务体系的各种服务标准都得到了积极完成。

第三级一旦发现错误，立即采取纠正措施。

员工用“5个为什么”方法来解决问题。

错误率下降下了至少一半。

顾客服务指标都得到明显改善。

第四级正在安装查错设备。

确立了双查错体制。

错误率不到0.5%。

顾客服务质量创历史最高水平。

第五级如今记录的是反常率，也就是偏离正常的情况，而不是错误

率。

整个公司都已经安装上了查错装置。

反常率下降到0.1%。

顾客投诉下降到0。

第六步骤

消除浪费

水平衡量标准

第一级经理认为，忙碌就意味着工作有成效。

事情乱糟糟的，人们开会总是迟到，等等。

当你和他们谈话，建议他们改进现存体例时，他们会说：

“我

们已经够忙的啦。

”

第二级人们明白，所有未能给产品或服务增加价值的行为都是浪费。

经理认识到，让员工闲看着机器生产，是一种浪费。

团队开始用企业程序改进表来显示浪费情况。

经理使用时间管理技术，来改进时间的利用率。

第三级运作程序中的浪费减少了至少20%，例如废品、返工、订单

处理周期、程序衔接、运输等，各年均使用程序图。

操作呐喊可同时照顾两个工作岗位或机器。

研究小组聚全，计论如何利用SPECS程序，减少浪费。

第四级运作过程中的浪费减少了至少50%。

平均实际有效工作率达到75%或更高。

经理每天都筹划能增加哪些具体的价值。

设备困故障而停止运行的情况基本消除。

第五级平均效工作率至少达到85%。

整个公司都被有目的地组织起来，共同消除浪费。

库存——如原材料、半成品、成品等——是该行业中最低

的。

即使新到的员工，也很容易跟上运行程序。

设计新的举措，以最大限度地增加价值。

第七小骤

最佳操作办法和不断地改进

水平衡量标准

第一级员工不愿投身于改进活动中，他们说，“为什么我们要那么

做”，“这对我们有什么意义”，“那是管理层的事情”，等等。

第二级公司认识到，各种工作岗位上都会有“最好的从业者”，公司

公司开始起草最佳运作办法（BOP）。

员工们一年至少提供6个改进建议。

这此建议至少有50%被实施。

工作团队接受改进技巧方面的训练。

第三级任何日常工作，都有最佳运作办法（BOP）。

员工至少每个月提交一项改进工作的办法。

员工提交的改进建议至少有2/3被采纳。

团队的“解决问题会议”定期举行，每年至少解决两个重大

项目。

第四级为每个工作岗位、每个员工都制定了书面的最佳运作办法。

员工提每月至少提交两项改进建议，并有75%被采纳。

团队每年至少解决3个重大项目。

为际长并实施最佳动作办法，进行实地对比访问。

第五级员工平均每月提出至少4项改进建议，并至少有85%被采

纳。

团队每年至少解决4个重大项目。

其他公司来访表明，公司已经跻身于“最佳公司”之列。

第八步骤

团队合作

水平衡量标准

第一级人们只认为自己在独自做一项工作，而不是在团队中工作。

各工作小组间的合作不协调，在各小组之间隔着一条鸿沟。

工人们与管理层不一条心——任何一项改革都会引起猜疑

和反对。

第二级员工一般都对公司准备出台的改进措施持合作态度。

团队有了明确的、可衡量的团队目标。

员工都知道谁是他们的顾客，不管是内部的还是外部的/

他们看上去是一个团队，为完成工作而互相帮助。

第三级工作团队每天聚集一次，或至少每月聚一次。

团队成员和领导在团他中有明确的角色定位。

他们和自己的顾客之间订立了明确的合约，他们把运作数

员工有多种技能，可以做多种不同的工作。

第四级围绕运作程序或产品生产将团队组织起来。

建立跨部门的项目团队，以解决重大项目问题。

团了设定自己的目标，管理自己的预算，解决自己的问题，

交进行自我创新。

第五级到处都有团队合作，这已经成为人们的生活方式。

建立了可以自我发展的团队，并且进行着有效地运作。

团队的多才多能意味着他们能很好地适应变化，团队庆贺

自己的成就，并渴望得到成功。

第九步骤

授权给员工和员工参与

水平衡量标准

第一级员工不愿承担任何责任，他们想要管理者承担一切责任。

管理者希望员工奉命行事。

极少甚至从不召开全组集体会议。

第二级员工被当作一个成年人来对待，并被期望能够像一个成年

人一样工作，例如：

不需监督就能够有效地进行工作。

员工对自己的工作全面负责。

给予员工工作中所需的全部设备和信息。

至少每月一次团队集体会议。

第三级每个团队都明白他们各自所扮演的角色。

每个都清楚各自的权限，并积极主动地解决问题呈博取

客户的好感。

团队收集工作表现的记录，并与管理者一同利用这些记录

获取不断地进步。

第四级每位工作者都清楚地了解自己起到的独特作用。

雇员自己处理好全部工作，因此管理者有能集中精力于改进当前的制度。

他们即使在困难的条件也能满足客户的要求。

第五级个人同意自己确立的目标，并做自我评估。

团队制定并实现自己的改进目标。

他们都达到或超越了客户的要求。

团队参与招聘、购买设备、场地布局设计、制定预算等工作。

第十步骤

奖励和赞赏

水平衡量标准

第一级公司只付给员工尽可能少的报酬。

工资制度很复杂，并且对员工公布。

经常发加班费。

存在怪现象，并不时引起抱怨。

第二级简化工资制度，使其易懂，并公之于众。

以员工的平均工作水平为标准来支付薪水。

正常工作时间就可以完成一般工作，将加班时间减至最少。

额外技术应付给额外的报酬。

第三级员工如有超过平均的表现，可得到超过平均的报

实行各种制度中的奖励，可以激励人们的工作表现。

实行各种医疗福利待遇和养老金方案。

运用赞赏制度。

第四级进行调查以保证工资保持在平均水平之上。

评估制度在整个公司实行。

病体、福利和养老金制度对所有人一视同仁。

参股意味着员工更希望看到公司盈利。

第五级员工得到“不裁员”的承诺。

平均水平以上的工资吸引和保留最好的员工。

评估制度鼓

励员工不断改进，不断学习。

赞美制度不断强化公司愿意

看到的行为。

第十一步骤

有目的的沟通

水平衡量标准

第一级偶尔举行团队会议，或者根本没有此类会议。

传言到处流散，很少有人关注布告牌。

员工称：

没有人向我们传达信息。

第二级已经建立起从最高管理到基层员工的交流渠道。

管理都有定期举行团队会议，并接受过这方面的专门培训。

会议室内备有良好的视觉帮助工具。

第三级最高管理层每年至少与员工会面一次。

管理者理解要传达的信息，并以身作则。

会议是有目标的，必须遵守已公布的原则。

公司内部刊物生动有趣，得到大学的广泛阅读。

第四级各种信息能在48小时内从最高管理层会议传达到基层员工。

基层团队每天召开“班前会”，并在自己的部门设置交流布

告牌。

强大的上行渠道使基层的意见可能反映到高级管理层那里。

第五级公司能良好地运用各种沟通渠道，例如会议、布告牌、报告、

电脑和录像等。

矩形沟通日程表显示出各种沟通渠道，以及何人在何时做

了何事。

调查显示，交流展开稳步改善。

第十二步骤

不断学习

水平衡量标准

第一级员工们对学习新技术并不热心。

只有少量的上岗培训，没有岗下培训。

由于担心自己的地位受到威胁，专家们通常不愿向他人传

授技术。

第二级每年至少为每位呐喊工提供至少1天的岗下培训。

培训员工的操作过程中和办公室中处理多种任务。

培训销售人员，并使他们掌握多种技术。

为每位员工保留技能和培训记录。

对所有初级培训，并指派一位导师。

第三级学习目标列入年度评估成绩中。

团队内完全实现跨技能操作。

运用记分册制度，员工的技能分数平均增加了一倍。

公司各部门间实行岗位轮换。

第四级每年为每位员工提供至少3天的岗下培训。

培训设施有“艺术性”。

管理者和经理已经成为训练有素有培训教员。

每年整个员工队伍的技能都得到提高，变得更有价值。

第五级公司意识到，不断的技术培训使员工成为具有竞争力的资

产。

每年为员工提供至少5天的岗下培训。

大型公司开设内部大学（in-houseuniversity）。

“不断学习”已经成为一种生活方式。