企业人力资源管理国家职业资格证.docx
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企业人力资源管理国家职业资格证
企业人力资源治理国度职业资格证
技能模拟试题
（请在120分钟内按要求完成下列各题）
一．项目筹谋（请选择两题作答，每题20分，共40分。
如三题均作答，第三题不计分。
）
第一题
配景综述：
中天管帐事务所是一家在亚洲的知名民营事务所，自1986年创建，其时朱道颜任董事长，其自己也是领有管帐师执照的从业人员。
刚开始由几位创业元老在兢兢业业的努力下，为公司打下一片山河，多年以来公司逐渐趋于稳定经营，在1999年公司告竣稳定局面，并维持一定范围。
由于公司业务日趋繁忙，以往未能有效预测人员供给，常造成公司事务事情应接不暇，总是比及人才流失后才开始招聘人才，对付人才不到位，以及人员到位后学习阶段的中间事情绩效空缺阶段，一直没有能够填补起来。
公司提供内部资料如下：
公司员工职位有四层，分别为合资人、经理、高级管帐师和管帐员。
各职位人员如下表1：
表1：
一九九九年中天管帐事务所各职位人员数
职位
代号
人数
合资人
P
40
经理
M
80
高级管帐师
S
120
管帐员
A
160
以及在已往五年中，员工变更的概率如下表2，其中包罗各职位人员升迁和离职的百分比率。
在升迁部分，各职位除最高合资人之外，只要体现好，皆有升迁的时机，对付特别优异的高级管帐师另有时机直接升为合资人，只是时机不大；在离职方面，由于人才竞争猛烈，每年在各职位上的人员皆有离职的情况。
表2：
中天管帐事务所已往五年员工变更的概率单元：
百分比
职位
合资人
经理
高级管帐师
管帐师
年度
离职
升为合资人
离职
升为合资人
升为经理
离职
升为高级管帐师
离职
1995
0.20
0.08
0.13
0.08
0.07
0.11
0.19
0.11
1996
0.23
0.07
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
1997
0.17
0.13
0.20
0.04
0.08
0.10
0.11
0.20
1998
0.21
0.12
0.21
0.05
0.03
0.09
0.17
0.19
1999
0.19
0.10
0.19
0.06
0.02
0.08
0.13
0.21
筹谋要求：
董事长朱道颜希望委托您来阐发公司问题安在，并请接纳一种适当的要领进行本公司内部人力资源供给预测。
参考答案：
一．项目筹谋
第一题
问题阐发：
由于公司往常没有做人力资源需求预测的事情，致使公司人力青黄不接，解决之道在于良好的人力资源预测技能。
人力资源需求预测是以组织目标为出发点，凭据种种情况的变革，主观或运用科学的要领，预测未来企业所需的人力资源需求，其预测要领种类繁多，大抵可分为判断法、数学统计要领以及盘算机仿真法，透过以上资料的提供，可接纳数学统计要领中的马尔可夫模型（Markov）。
转换矩阵或称马可夫链法（Markov），是一种可以用来进行组织内部人力资源供给预测的要领，其方法乃是找出已往人力资源变更的纪律，用以来推测未来人力变更的趋势。
此要领适用于外在情况没有大变更的时候，不然难以用已往的情况预估未来。
（5分）
项目筹谋：
（若接纳其它可行的要领，也可参照给分）
在上表中，有四种职位阶级，分别为合资人、经理、高级管帐师和管帐员，其职位间变更的比率分别记载在表内，凭据已往的历史资料，盘算每一个职位以某时期到另一时期间两个事情之间变更的员工数量的历史平均百分比，盘算求出每个事情中人员变更的概率。
（5分）
表1历史平均百分比
职位
合资人
经理
高级管帐师
管帐师
年度
离职
升为合资人
离职
升为合资人
升为经理
离职
升为高级管帐师
离职
1995
0.20
0.08
0.13
0.08
0.07
0.11
0.19
0.11
1996
0.23
0.07
0.27
0.02
0.05
0.12
0.15
0.29
1997
0.17
0.13
0.20
0.04
0.08
0.10
0.11
0.20
1998
0.21
0.12
0.21
0.05
0.03
0.09
0.17
0.19
1999
0.19
0.10
0.19
0.06
0.02
0.08
0.13
0.21
平均
0.20
0.10
0.20
0.05
0.05
0.10
0.15
0.20
1.做成一小我私家员变更矩阵表。
中天管帐事务所各个阶级的员工流动概率矩阵及各职位人数，如何以转换矩阵盘算出下一期间各阶级员工内部员工供给量，将人数乘上各个比率，即可预估出下一期员工可能变更的情况。
（5分）
表2员工流动概率矩阵
职位
员工调动的概率
人数
P
M
S
A
离职
合资人
P
40
0.80
0.20
经理
M
80
0.10
0.70
0.20
高级管帐师
S
120
0.05
0.05
0.80
0.10
管帐员
A
160
0.15
0.65
0.20
3.表3中的这些数据将期初人员数量与每一种事情人员变更概率相乘，然后纵向相加就可得出组织内部未来劳动力的净供给量，其情况如表3所示。
（5分）
表3员工流感人数预测
职位
人数
员工变更的预估
P
M
S
A
离职
合资人
P
40
32
8
经理
M
80
8
56
16
高级管帐师
S
120
6
6
96
12
管帐员
A
160
24
104
32
预计的人员供给量
46
62
120
104
68
第二题
配景综述：
位于上海市松江区的王象企业，是一家中小型企业，员工只有72名。
三年前有一位营业人员离职，遂开始应征补进该名营业人员。
经过了两个月终于补进一名营业人员。
该名营业人员姓周，在经过产物认识、推销本领、市场阐发、认识客户……等训练后，终于能够出师作战了。
周姓营业员进入公司不到一年，业绩一直停滞在那儿，不能往上突破。
该公司李总经理设法从中鼓励，并派他担当企业外的营业人员训练。
不意，训练返来不到两周，周姓营业员遂向王象企业提出辞职，原因是不堪困顿、不堪负荷、力不从心。
在千般挽留无效后，王象企业只得重新招募营业人员。
三个月后，招募到江姓营业员，也同样经历产物认识、推销本领、市场阐发、认识客户……等训练后，伐鼓三道，出师作战。
江姓营业员对营业之事情有所排斥，仅卖力营业人员全部事情的一半；于是在情非得已之下，王象企业只好再招募马姓营业员。
再经过须要的训练后，马姓营业员也到市场去推销。
此时，以前一位营业员能完成的事，现在却要两位营业员来完成，本钱倍增，李总经理莫可奈何。
其后又过了七个月，春节即届。
新春上班，两位营业人员不谋而合，都没来上班，原来是嫌总薪两个月的年终奖金太少。
事前没征兆，也没通知，也不治理移交。
其后每年招募一至两次营业人员，大多数新进人员办事满三个月试用期满，就请求离职他去，最多只办事五个月。
今年五月间，王象企业又招募一位新进营业人员，试用了三个月，又提出辞职。
公司栽培营业人员三个月刚可以派上用场，却又受到营业人员提出辞职的打击。
今年后半年，王象企业发明业绩直线下降，不景气来临。
为了紧缩用度，只好将一年营业人员招募、录用、安顿等用度约5万元的本钱节省下来。
待景气的春天来临，再来重新招募营业人员。
筹谋要求：
1.王象企业请人力资源治理咨询公司的你为其进行了解营业人员为何会寻求离职的原因？
请你提出解决的要领。
2.王象企业请你依该公司员工办事期间差别（分成引入、生长、饱和和衰落四个阶段），筹谋留才的步伐。
参考答案
筹谋要求1：
营业人员离职可能是由于下述原因所致：
1）.未能找寻到适才适所的人
在一般人心目中，业务事情条理较低，通常是找不到事情者的最后选择，故多数初次从事业务事情者，再换事情的比率明显偏高，他们多抱持着骑驴找马的心态，随时找到更好的事情即会主动离职。
（2分）
2）.员工未能得到适当的指导
当员产业绩到达某种水平即停滞不前时，虽然主管有摆设许多相关专业能力的课程让员工研习，提升其专业智能，但真正导致业绩无法向上的问题核心，可能是透过书本或上课所无法习的，故问题仍旧无法迎刃而解。
（2分）
３）.其它原因
公司制度不佳，员工向心力低沉，薪酬报酬相对较差。
（1分）
解决营业人员离职之要领：
1.）用人适才适所
在招募时，应该先思考一位乐成的业务人员需具备什么样的要害特质，譬如乐观、积极、外向、喜与人互动、反响敏捷等。
在招募历程中，面试者需具备辨识该等要害特质的能力，这一方面可以借助专业的帮助东西（人格特质问卷）来协助确认。
（2分）
2.）适时给员工适当的指导
对付员工所遭遇的困难，应时时主动地询问及体贴，使员工感觉到公司或主管是其刚强的后援，须要时需提供适切的指导，透过面劈面的实际相同指导，瞭沟问题之核心所在，资助员工解决问题，突破瓶颈。
（2分）
3.）主动体贴员工，经常相同。
主管应主动体贴员工，了解其对公司制度、薪资、福利、事情的看法，惟有双方连续的相同，才气促进了解双方对期望及需求上的差别，进而化解歧见，告竣共鸣。
（1分）
筹谋要求2：
一个员工在公司内的生命周期，可分成引入、生长、饱和和衰落四个阶段，差别时期由于员工面临的问题和需求差别，留人的步伐也应当有所区别。
（2分）
1）引入阶段。
一个新进人员初来公司的头二三年，为员工的引入时期。
这期间，经过训练的新人，对公司内部一切事物徐徐由陌生到熟悉，并且在他卖力的事情职务中，摸索出一套处置惩罚模式。
这一阶段，应注意使员工尽快适应情况，如果任其自生自灭，很可能今后埋没这个员工，大概导致其”跳槽”。
（2分）
2）生长阶段。
在这一阶段，由于员工在公司内已创建了一些特定的人际干系网络，对事情职务也有相当水平的掌握，因此，是最容易施展才气、最有劲头的阶段。
对这一阶段的员工，除了应赐与事情上的肯定之外，还须适度地摆设相关的技能训练课程，借以加深其专业水平。
（2分）
3）饱和阶段。
进入饱和期，员工的事情经验已足够，但却面临生长、突破之瓶颈，这时公司如能赐与适度的训练、调职或是晋升时机，将有助于员工生命周期的良性循环。
（2分）
4）衰落阶段。
公司人事主管如对处于衰落阶段的员工，疏于关怀和疏导，将打击他的士气，恒久下来将会影响公司的经营。
公司要适本地以福利等要领来疏导员工面临衰落期的问题。
（2分）
第三题
配景综述：
是否要赐与吉优清洁公司的员工计时人为制或某种嘉奖的问题，一直让傅建明很烦恼。
除了经理人“依其当年度经营状况”得到一笔年终红利之外，他的根本政策一直是赐与员工计时人为。
但是，他在一家分店里已试办了一个绩效嘉奖筹划。
傅建明知道，一个烫衣服工每小时应烫25件衣服（夹克、洋装、衬衫），但多数人未达此尺度。
例如，有个叫苏平的工人每小时给薪人民币6元，傅建明发明岂论他有几多事情要做，他一星期一定可以得到人民币180元。
若在有沐日的一周内，有许多衣服要烫，他可能平均烫22-23件衣服，因而赚190-200元，他仍在每天三点前离开以接送小孩。
当事情不忙的时候，他的产量可能只有一小时12到15件，因此在周末他仍可赚得180元，而事实上也从来没有因事情忙而更晚回家过。
傅建明与苏平攀谈了许多次，虽然苏平允许要做得更好，但傅建明发明他只是要赚每周180元。
虽然苏平没有直说，但傅建明感觉到苏平有家庭要扶养，他不能少于180元的薪水，岂论店里多忙。
问题是事情时间愈久，呆板所耗用燃料的本钱就愈高。
虽然傅建明不想开除苏平，但他必须想步伐解决开支问题。
他的解决方法是给付苏平每件0.25元，而非每小时6元。
傅建明认为，若他每小时烫25件，每件0.25元，就即是小幅的加薪，他就会多烫一些衣服并早一点关机。
整体而言，此要领实施得不错，现在苏平每小时的绩效为烫25到35件，他可早一些离开，并且薪资也多一些。
但是目前有两个问题，苏平的事情品质稍减并且他的经理也须盘算苏平的事情件数。
除此之外，傅建明认为此嘉奖制度很令人满意，并且正想把它推广于其它店及其它员工。
筹谋要求：
1.假设你办事于治理咨询公司，傅建明向你提出咨询，此嘉奖筹划是否适合在现在推广于其它分店的烫衣工人，请你提出发起陈诉。
2.傅建明请你筹谋你认为更适合烫衣工人的嘉奖制度。
3.如果分店经理的根本任务是使总人为不多于30％的销售额，并使油料及供给品用度占销售额的9％。
经理也可以促进柜台的办事品质，及使事情做的更好，来直接影响业务。
请你赐与傅建明有关嘉奖筹划的发起？
参考答案
筹谋要求1：
由于烫衣工人的事情性质可以用件数来加以权衡，故其报酬可以采计件制，一方面可以到达组织所要求最低的量，一方面可以让员工的薪酬随劳动绩效量相结合。
但此筹划要立即推广至其它分店的烫衣工人，尚须先考虑解决下列问题：
1）.执行此一以件数绩效为导向的薪酬结构，其显著优点是鼓励效果好，但也存在一定的缺陷，只重视自己的绩效，不重视与人互助、交换。
2）.每一位烫衣工人的技能水平不一，均接纳同一盘算尺度，并不适当，应依照各烫衣工人的技能水平，并视察其已往的每天的平均事情量，订定公道且可行的嘉奖制度。
3）.执行此一筹划，必须耗费人力盘算每一位工人的事情件数，及担当品质管束的事情。
（5分）
是否宜接纳计件制，应视事情的性质是否可加以具体量化来决定。
有些事情的事情性质并不适宜用计件的方法来计薪，好比：
柜台办事人员、管帐人员，因其事情性质除事情时数外，并无具体的数据可供量化，大概纵然有亦不甚公道。
故其它员工是否应有相似的嘉奖筹划，应考虑其事情性质而定。
以绩效为导向的薪酬酬构比力适用于以下类型的企业，任务饱满、有超额事情的须要；绩效能够自我控制，员工可以透过主观努力改变绩效等。
（3分）
筹谋要求2：
可以接纳组合薪酬结构，其特点是将薪酬剖析成几个组成部分，分别依据绩效、技能和培训水平、职务（或岗亭）、年龄和工龄等因素确定薪酬额。
组织薪酬结构使员工在各个方面的劳动支付都有与之对应的薪酬。
以本个案为例，可划定烫衣工人以日薪计，平均每天需至少烫一定水平的量，则发给根本日薪，凌驾部分再按件加发超额嘉奖金，如下表所示：
（1）每天8小时赐与根本日薪30元。
（2）每天8小时事情时间凌驾133件部分，每件加发超额奖金0.3元。
实际完成件数
日薪
甲
120件
30元
乙
133件
30元
丙
150件
35.1元
丁
180件
44.1元
（6分）
筹谋要求3：
（一）实施员工绩效考核制度，并将之作为调薪或发给奖金之尺度，考核项目例如：
1）.柜台人员：
对客户的办事品质、仪态、相同礼仪、能实时响应主顾所提的问题等。
2）.后勤人员：
技能、事情品质、不及格品之件数等。
（二）事情性质可以量化为绩效指标者，接纳计件制；不可接纳计件制的，接纳根本薪，当月如有超出平常营运水平之体现，再按小我私家绩效之评估结果，加发鼓励奖金。
（6分）
二．案例阐发（请选择一题作答，本题20分。
如两题均作答，第二题不计分。
）
第一题
配景综述：
MT公司的结果陈诉表是参照美国国度质量尺度制定的。
各个部分凭据这个质量尺度，针对具体业务制定自己的目标。
MT公司员工每年制定的事情目标包罗两个方面，一个是战略偏向，包罗久远的战略和优先考虑的目标；另一个是业绩，它可能会包罗员工在财政、客户干系、员工干系和互助同伴之间的一些作为，也包罗员工的领导能力、战略筹划、客户存眷水平、信息和阐发能力、人力生长、历程治理等。
员工制定目标的执行要求老板和下属到场。
MT公司每3个月会考核员工的目标执行情况。
员工在事情中有一个联系紧密的互助同伴，MT公司称之为KEYWORKPARTNER，他们相互之间能够相互推动事情。
跨部分同事和同部分同事之间有紧密联系，使考核到达全方位。
有些人在事情中的核心不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的误区，出现两种欠好的情况：
一个是员产业绩比力一般，但是老板很信任他；另一种是后参加团队的员工，结果很好，但是没有与老板创建信任的友爱。
人力资源部的细致事情就变得非常重要了。
人力资源部会花许多精力在事情体现前25名和后25名人身上。
有时候如果这小我私家很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会到场进来，了解其中情况，解决存在的问题。
在MT公司方才开始事情时，学历上的差别会在人为中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
事情后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨人为，基数变得很大，那么应届结业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人MT公司会破格调级。
阐发要求：
1．MT公司的绩效评估体系，主要接纳的什么要领？
这种要领有何特点？
2．请结合本案例谈谈绩效评估的意义。
3．请结合你在人力资源治理领域中的经验谈谈如何将绩效评估与员工生长联系起来。
案例阐发
第一题
参考答案与评分尺度：
1、平衡记分卡。
（5分）将绩效评估与企业生长战略联系起来；增强治理人员、团队和小我私家在实现连续进步方面的配合责任；注重企业久远生长。
（5分）
2、指挥作用，使小我私家、团队业务和公司的目标密切结合；鼓励作用；为赏罚提供依据。
（5分）
3、薪酬和晋升都与绩效评估紧密挂钩。
（5分）
第二题
配景综述：
李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近找了一名销售员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员条件。
可是，两星期后销售部经理却报告她，李勇提出一个月后离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：
李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变你的主意。
李勇：
我不这样认为。
李娜：
那么请你报告我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？
李勇：
不是。
实际上我还没有其他事情。
李娜：
你没有新事情就提出辞职？
李勇：
是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：
能够报告我为什么？
李勇：
在我上班的第一天，别人报告我，正式的产物培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人报告我在徐汇区有一个展览，要我去公关部资助一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产物培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，慰藉我不要着急，说先摆设公司的销售主干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。
所以我觉得这里不适合我。
李娜：
李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
其实你的境况比我许多多少了，你看看我前几个月都做了些什么。
阐发要求：
1．你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？
2．针对此案例，结合相关事情经验，就如何制止上述问题提出你的发起。
第二题
参考答案与评分尺度：
1、这家公司的培训事情没有做好。
（2分）新员工上岗培训事情治理杂乱，没有筹划性。
（2分）培训方法不科学，培训内容不完善，应包罗企业文化、公司治理制度、相关政策、员工行为守则等内容。
（2分）
2、设立相应的员工培训部分或培训专员，卖力员工的培训事情。
（2分）
制定科学的新员工上岗培训方案，内容全面：
包罗产物介绍、公司相关政策、企业文化、公司治理制度、员工行为守则；产物推销要点、行业与竞争敌手情况、销售本领、人际干系本领、自我鼓励等。
（4分）
培训方法要科学公道。
接纳疏散与会合相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以接纳陈诉、研讨、授课、在岗实习，集训等方法对员工进行上岗培训。
（2分）
特别是销售本领，重点应该是对行为的重复练习；销售培训的内容应包罗公司企业文化、公司产物与设备及生产流程、销售政策、产物推销要点、行业与竞争敌手情况、销售本领、人际干系本领、自我鼓励等。
（2分）培训结束后，由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的本领，是销售培训成败的要害。
（2分）
接纳脚色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训历程进行革新。
（2分）
三．口试（请阅读下列资料，时间为15分钟，然后按要求作答，本题共40分。
）
配景综述：
南京远洋公司（下称“南远”）创建于1988年，其主营业务是提供货品的海上运输办事。
同其他国有企业一样，市场好时也曾风景一时，市场欠好便急转一下。
到1997年底，已累计亏损403万元，并有40多万美元的应收帐款，公司处于奄奄一息的状态。
1998年4月董事会调解了领导班子，当年南远就实现持平，1999年盈利203万元，2000年利润凌驾400万元，资本金也从1994年股份制改革初的1025万元扩充到如今的6000万元。
无可否定，公司在短短几年内扭亏为盈并取得迅猛的生长，与近几年东南亚金融危机和缓的良好经济形势无法离开。
但是外部经济形势的好转却无法解释周边地域同行们普遍经营昏暗而南远却一枝独秀的现象。
那么隐藏其后的真正原因是什么？
经过调研发明，人力资源开发与治理在企业生长历程中发挥着举足轻重的作用，重视并进行有效人力资源治理才是南远取得骄人业绩的基础原因。
为适应日趋猛烈的市场竞争需求，南远一直对峙人力资源的创新治理，并因此取得了优良业绩。
其创新的治理思路和经验，归纳为四点：
组建一支适应公司战略的治理步队；创建良好的培训机制；将治理部分推向市场；培育优秀的企业文化。
Ø适应公司“低本钱”战略的治理步队
远洋运输是满足国际贸易对海上运输需求的一种商业运动。
近年来，世界贸易量的快速增加使全球航运业市场迅猛生长，但由于全球运力供大于求，市场竞争日趋猛烈。
通过对公司目前优势、劣势、存在的时机和威胁的阐发，并综合考虑“低水平差别”、“高代价弹性”的财产现状，南远制定了以短期做强、中恒久做大为目标的“低本钱竞争战略”，努力实现“两高两低经营目标，即船舶适航率高、租金率高、治理本钱低、技能本钱低。
与“低本钱”战备相适应，公司巨大阻力，组建了一支精练的治理步队：
目前南远仅有23名治理人员（含业务员），而范围相同的海内其他公司的治理人员一般在110人。
治理人员中，本科以上（含本科）学历13人，40岁以下共16人，获中级职称以上者为11人，除4人为其他专业外，其余均为帆海院校身世，无论是学历结构、年龄结构照旧专业技能方面都相当公道。
那么，人员只有同行1/5的治理步队如何能负担起企业繁忙庞大的治理事情？
这样高治理绩效除了治理团队的团结协作外，还要归功于在技能操纵层面的举措即高效企业流程再造（BPR）和企业的信息化建立。
企业流程再造。
在具体行动历程中，南远对峙围绕一体化办事而非独立的专业任务来实施业务流程再造。
在公司内部，原来由差别专业人员负担的事情归并为一个事情，由一个业务员完成。
但是这种全程的办事对业务人员素质提出了更高的要求，业务人员不但要具有一定专业业务水平，并且还要有诸如制单技能、盘算机应用、应急治理等方面的综合技能。
因此，高素质的人员步队是再造后的企业行动所必须的。
信息化建立。
企业通过增强信息化建立，以提高员工的事情效率。
目前，南远根本上实现了办公自动化以及业务流程自动化并将涉足电子商务，信息技能的运用大大低落了企业本钱。
南远通过业务流程再造并积极应用信息化技能最大水平地节约了人力资源本钱。
其精
升级会员 