中国现代商业史上永远的痛索尼与联想的人性观察.docx
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中国现代商业史上永远的痛索尼与联想的人性观察
中国现代商业史上永远的痛——索尼与联想的人性观察
作者：
王育琨 2004-1-1612:
06:
56
出处：
博客中国（B） b21412c
联想在坚守，很坚强；联想在努力，很费劲。
这样的状态已经三年了，这三年真的不容易，批评都不忍心。
但是，每一个关心联想的人都知道，这三年联想的状态，杨元庆的状态和柳传志的状态。
显然，这不是人们期望中中国IT业领头羊的状态。
没有人不期望联想能够更加辉煌，没有人真的愿意看到联想那么吃力。
但是，我们心目看到的联想总是独自埋头，继续封闭着自己。
我们觉得，心态和胸怀的真正开放，才能造就全新的联想。
坦诚面对不足，反省自己，丝毫不会降低联想和柳传志们的高大形象，只会从根子里真正帮助联想，重新奋起。
勇敢走出来自我吧，我们真切热爱的联想！
本文文笔尖锐，但是真的是值得联想放低心态，坦然面对这些批评。
有则改之，无则加勉。
本文选择作者《商业领袖底蕴》一书。
本文文笔尖锐，充满忧患。
不管观点正确与否，作者写得非常认真，很多观点给人启发，推荐大家都看看。
——————博客中国
股市走势——这两年联想走得真的不容易
中国现代商业史上永远的痛
——索尼与联想的人性观察
当我们站在历史的角度远观遐视，却发现人们所推崇的联想，从根本上偏离了商业性价比的轨道；人们所推崇的风流人物柳传志，远不是一个富有远见和胸怀宽广的商业领袖。
没有“中国芯”的联想公司注定是一种短暂的历 史现象。
——题记
美国的微软、英特尔、戴尔等一系列高科技公司，缔造了美国今天经济体系的繁荣，同样我们当今公司的商业模式，将决定中国的未来。
对中国人未来前途的关心，让我不能不关心时下作为中国高科技公司旗帜的联想公司和商业领袖的代表柳传志。
拨开迷雾，令我惊讶地发现，原来联想的商业模式就是“一次作秀的大会”、“一次投机”，而远不是一次向着性价比的进军。
从人性的角度，对比联想与索尼，让我有了更多的发现。
联想VS索尼：
一样的创业元老
深秋初冬的联想热流
1984年深秋，已经能够感受到初冬的寒冷。
中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算机公司刚刚一个月，对公司何去何从，一筹莫展。
一天夜深人静，王树和与柳传志，在连通两家的路上，送来送去，两人绞尽脑汁，苦思出路。
哲人说，“散步得来的思想是自己的。
”几个小时的往来反复，两个人终于想出一线生机：
“开发销售倪光南的联想式汉卡！
”
次日清晨，王、柳兴冲冲找到张祖祥。
张也说想出了一个办法。
柳传志说：
“大家都别说，咱们模仿三国孔明、周瑜、鲁肃在手掌心对‘火’字的办法，各自写一张纸条。
”三张纸条同时打开，分别写的都是“倪光南”！
“倪光南”！
“倪光南”！
倪光南是救星。
倪光南当时已经是国内第一流的计算机专家，在中科院和电子界声誉甚隆，多少中国和国外名牌的公司高薪相聘，均被谢绝，他肯来这刚刚起步的小公司吗？
三人怀着忐忑的心情拜访倪光南的‘南阳卧龙岗草庐’，恳请倪出山。
倪光南一介书生，他正有意在中国的公司开发联想汉卡系列，以实现自己怀壁报国之志。
第一次见面他们情投意合。
柳传志还不放心。
于是，又协同张祖祥去倪光南位于和平里的家里做倪夫人的工作，又一次倾吐了如何重视倪光南之情，又一次表达了对倪光南这个人才的渴望。
倪光南太太开始还不是太同意，后来，勉强答应了。
倪光南是个不关心焦点之外问题的技术迷，没有估价自己握有的核心技术的价值，更没有在股份分配上的具体要求。
除了提出“不做官、不接待记者、不赴宴会”的条件外，一口允诺出任公司总工程师。
倪光南的加盟，无疑给初创的计算机公司带来了热流。
此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的‘联想汉卡’，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”。
联想公司因联想汉卡而得名。
组装机接联想汉卡系统，由此在国内渐成气候。
日本战后废墟上的家国梦想
历史上的伟大商业领袖被赋予了敏锐的洞察力，他们能够捕捉到普通人无法觉察的事物，年轻的井深大就有这种天分。
1946年1月，他的目光穿过噩梦般的废墟，把自己的梦想记录在一个长达10页被称为“创业计划书”的文件上。
计划书讲，“组建公司的目的是创造理想的工作场所，自由、充满活力与快乐，在这里，富于献身精神工程师们将能使自己的技能技巧得到最大限度的实现。
”这句话，已成为索尼文化的精髓。
在当时日本从未有过的惨淡的形势下，井深的理想主义是不同寻常的。
盛田昭夫受到了感召。
两个人经过3个月的默契，决定成为合伙者。
1946年5月7日，井深的公司正式成立了，起初的19万日元（合6万美元）出自盛田的父亲久作工门。
后来公司数度财政困难，久作工门数度解囊，每次都获得股票，盛田家族曾一度拥有17%的索尼股份。
井深强烈的不安分的想象力与盛田实际的洞察力从此有机地结合在一起，废墟上的梦想有了雏形。
井深有着成人少有的天真与纯粹。
他极为专一，不会妥协，拒绝接受焦点以外的任何东西。
在技术上固执己见，性情古怪，在公司经营管理上井深则依赖盛田。
就是后来干不动技术了，他能去专心写诸如《幼儿园太晚》等畅销书，也不干涉盛田的经营。
在公司的重大问题上，井深坚定地站在盛田一边。
而盛田则更多地以井深为支柱和精神上的依归。
盛田有任何想法，都与井深交流。
在井深那里获得验证，是他面对外部世界的力量来源。
这是何等的智慧！
井伸因为完全交托于盛田，而获得了专注于技术焦点的时空；盛田则因为以井深为精神上的依归，而获得全力开拓外部疆野的力量源泉。
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索尼VS联想：
创业元老不一样的境遇
索尼的冲突少不了，但他们之间有着更深刻的东西
当然，性格迥异的两个人，不可能在什么事情上都保持一致。
井深与盛田关系的不和谐第一次也是最后一次公开暴露出来，是在“单枪三束彩色显像管”的研制过程中。
索尼的彩色显像管是它最有价值的资产之一。
然而，单枪三束彩管的诞生在索尼却有着痛苦的经历。
从1961年就开始，在长达7年多的研究开发中，索尼承受了巨大的亏损。
盛田非常迫切要减少亏损。
盛田领导的财务人员深入到技术队伍中，四处寻找不经济和荒唐。
而井深却不关心焦点以外的问题，坚持技术研究的需要而丝毫不让步。
井深与盛田之间的紧张状态显而易见的扩散着。
如果充耳不闻巨额亏损的人哪怕是自己的父亲或兄弟，盛田都会毫不犹豫地叫停。
而面对井深大，一种莫明的信托和尊重左右了盛田，他不得不动用广泛的社会关系筹措到索尼第一笔开发贷款200万美元。
井深知道盛田肩膀上的份量，对技术上每一个小的进展都拉盛田一起来分享。
为了早日进入市场，井深大对他的技术队伍采取了专横却很有效的手段：
提前在记者会上公布，显象管将于1968年10月1日投放市场。
对怀疑犹豫者，果断剔除突击队。
当首批显象管从装配线上下来时，井深对研究组深深地鞠了一躬。
暮年的井深大回忆，他在索尼最值得骄傲的事情，就是单枪三束彩色显像管的诞生。
井深不只是对自己团队的创造物而骄傲，同样也为在危机中他与盛田紧张中的信赖而陶醉。
1992年井深大与盛田先后中风，两个人不能有太多的交流，但依然用简单的话语和手势，相互鼓励。
当晚年盛田定居在夏威夷时，井深大就在电话上喊：
“盛田！
盛田！
坚持住！
”盛田夫人每次回日本第一个落脚点不是自己的家，而是井深大的身旁。
1997年12月，井深大去世，终年89岁。
中风的盛田悲痛无以言表，喘着气“啊”了一声，眼泪边夺眶而出。
他低着头，喘息着，缀泣着。
盛田夫人代表盛田在追悼会上宣读了对井深的悼词：
“井深君，请接受我对你衷心的谢意，感谢你给了我如此愉快的一生！
我从心底里感激你！
”
联想裂变：
机会主义取得了完胜
索尼的技术迷确立了索尼公司之魂，因而功德圆满标柄青史。
中国的技术迷却争取不到关注焦点问题的空间，被迫在非技术问题上奋起较量，让人感受到了现代的唐吉珂德战风车的滑稽和悲哀。
柳传志与倪光南曾经有着十年的蜜月期。
深谙中国权谋之道的柳传志，不遗余力地在联想塑造倪光南至高无上的形象，如同当年林彪之对毛泽东。
就是在明确知道是倪光南不对时，也可以抹煞事实，一边拍着属下的肩膀，直盯着属下含满委屈泪水的双眼，一边透露着无奈，语气却旗帜鲜明：
“如果再和倪总发生矛盾，不论什么情况都是你错。
”柳传志曾经在公司宣称，“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
”很讲科学精神的倪光南，听这些话很不自然，但却没有仔细琢磨其中所包藏的东西。
倪光南平素待人特别谦虚谨慎，年轻人和他说事，他都会站起来和人家讲。
直到今天倪光南仍保持着这种谦谦君子作风。
这个一心只关注技术焦点问题的科学家，把注意力放在了技术立本上，而危机正向他迫来。
起初，倪光南有理由感受到创造的自由，新生的联想公司创立了“技工贸”的公司战略，把根基放在了技术上。
可是到了1990年代初，柳传志慢慢根据中国国情，理出了“贸工技”的思路，觉得中国的研究赔钱赚吆喝多，得实利少。
倪光南对技术太痴迷，立项太多，联想能力跟不上，技术无法马上变成钱。
此时，联想汉卡退出市场，联想的利润来源主要依靠代理销售和生产制造，倪光南感到技术不被重视，开始与柳传志发生争执。
1994年他郑重提出做ASICS专用芯片，由他出面组织一个研究设计中心，包括上海复旦大学、长江计算机厂和上海冶金所。
花10万美元的年薪，聘请留美博士到中国来研究自己的芯片。
倪院士的洞察力超越了柳传志太多，因而也就不可能付诸实施。
当时董事会的其他人不同意做，所以最后还是被否决了。
过了不久，倪光南又提出一个程控交换机项目，这是可以一举改变中国固定电话和移动电话标准的巨大工程，但是柳传志认为以联想的力量根本没有做这个项目的环境和能力。
倪光南从来没有染指觊觎联想的权力之柄的欲望，他也无心去当联想的老总。
当失去了关注技术焦点问题的空间后，他开始在公司经营管理上看出了问题，于是向柳传志发难，向他绝对服从的组织申诉，开始了唐吉珂德战风车的滑稽剧。
最后的结果是被免去董事、总工职务。
当重新回目这段历史，我没有被柳传志在抹掉倪光南大会上的痛哭失声之悲情表演而打动，却为孤立无援的倪光南院士的平静而动容。
他在被解聘的第二天在接受采访时，只是向媒体推出了自己的一篇论文断言“中国的软件业将落后十年”。
其后，院士又放下架子，不争一己得失，给董事会写了一封不要解聘他的工作成果的恳求信：
联想董事会:
我接到了您们的解聘通知，请给我申诉的机会并请不要“解聘”我的工作成果。
我在担任公司总工的十年半里共做了两件大事：
一、继承在中科院计算所的十年技术积累，主持开发了联想式汉卡（联想汉字系统），于1988年获得国家科技进步一等奖，它创造的经济效益和社会效益促使公司在1989年底（即成立五年后），从计算所公司改名为联想集团；二、运用在中科院计算所研制8位微机的经验，主持开发了联想系列微机，公司从1989年起在国际市场上推出微机主板和扩展卡，1990年起在国内推出联想系列微机，在1992和1993年分别推出中国第一台486和586，于1992年获得国家科技进步一等奖。
1995年6月我被解聘后，在同志们的努力下联想微机发展到了更高的阶段。
我在任职期间也组织同志们开发出了几十项拳头产品和国家级新产品。
希望我的这些工作成果，不要受到牵连。
倪光南
倪光南被清理出门户，柳传志获得了独立的空间。
在1996年的一次会上，柳传志第一次明确把提倡了十年的“技工贸”战略改了一个顺序，变成了“贸工技”。
他说，这是他在与倪光南的矛盾发生后痛定思痛的产物。
“经过这么多年的摸爬滚打，我逐渐明白一个道理，自强发展不是有骨气就能够做到的。
日本计算机行业80年代犯过一个错误，它以为自己强大到足以跟美国抗衡了，不管国际标准自己单独来，结果无法兼容，损失巨大，最后还得回来重新走。
我们比较一下美国的硅谷或者台湾的新竹，许许多多的公司，一项技术出来，都有别的公司能够接走继续做，深度开发，我们搞技术，后边的事情谁管？
所以我们后发展的国家，要利用手中的市场优势，你想卖产品吗？
我帮你卖；我这里劳动力成本低，可以加工；然后我再学技术，从实用技术到自主开发，这样就过来了，我们的技术也是最符合市场的了，不会无的放矢。
”按着柳传志的逻辑，微软没有必要在巨大的IBM面前发愤图强，戴尔更没有必要再巨人林立的美国开拓疆野，Google的年轻才俊没有必要破土而出了！
韩国的三星更没有可能跑到美国本土上去创立品牌！
1995年，解除倪光南总工和董事职务时，没涉及倪光南在联想的股份问题。
随着倪光南院士担心国有资产流失，一种责任感驱使他接连向上级主管部门反映他感觉到的重要问题。
因为他没有向媒体透露一点点内容，所以外界一直就不知内情。
逆光南的责任感给他自己惹上了祸。
其间有话放出来：
“如果倪光南停止上告，可以考虑给他股份。
”倪光南岂是为五斗米折腰的人？
他更珍惜向组织反映情况的权利。
终于，联想董事会两次讨论了倪光南的股份问题，并在1998年，正式做出决定，不分给倪光南股份。
1992年、1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。
这就是联想的现实。
权威人物掌控一切，董事会的决定可以无视既成的法律事实。
那是一个混沌的时期。
从今天的角度来观察，当初联想公司最有价值的资产当属倪光南的“联想式汉卡”，倪光南当仁不让可以成为联想最大的个人股东。
这是当初没有明确的一个既成事实。
一个人、一个公司或一个国家，要开拓未来但不能不尊重历史。
承认倪光南的股份，是一个表明联想尊重自主知识产权的历史性机会，是一个联想可以向着性价比进军的最好表白。
一个独擎自主知识产权大旗的工程院院士，在联想遭到了彻底的失败。
媒体在某些动力的驱使下更向着强使者一边倒。
一家很有影响的杂志，可以登载2.5万字的一边倒文章，刻画柳传志“心中永远的痛”：
“失去倪光南的联想，就在大家眼前；失去柳传志的联想，无从想象。
历史不可能回到1995年再按照倪光南的意愿重新走过，而柳传志今天的联想似乎比1995年能够想象的还要辉煌。
正是在这个意义上，联想的员工坚决站在柳传志这一边，其实，他们是站在联想的利益一边，站在自己的利益一边。
太需要富足的中国人今天终于明白了社会财富至上、企业利益至上、集体利益至上的道理，这是一个进步。
无论如何，企业向前发展是众望所归。
“中国太缺乏好的企业，联想是中国难得的优秀企业；中国太缺乏好的企业家，柳传志是中国难得的优秀企业家。
正是在这个意义上，国家会站在柳传志一边，国家一定会站在现实地为国家创造财富的企业和企业家一边”（刘韧：
《柳传志心中永远的痛》载《中国企业家》2000年第二期）。
这家杂志社的总编一激动，竟然直接批评起全社会来：
“中国改革开放20年，千锤百炼中凝结而成的像联想这样的企业奇葩在全国是屈指可数的。
谁都知道联想对于国家、对于社会，更不用说对于联想的股民和联想人自己的价值。
同样的，谁都知道柳传志对于联想的价值。
既然都知道，那么，在柳传志为了联想不受伤害而忍辱负重、委曲求全的时候，大家在干什么？
社会在干什么？
柳传志心疼并不真正属于他的联想，谁在心疼柳传志？
”（载《中国企业家》2000年第二期）。
我不知道中国人还能被误导多久。
一个年销售收入350亿元的公司，纳税竟然只有区区几千万元，故联想对于国家、对于社会的价值，还有待评估。
柳传志与倪光南的矛盾，可以说是现代商业史上最为厚重的一章。
我相信不是金钱可以说了算的，历史将给出判断。
作为关注中国复兴的中国人，我则不能不为联想柳倪纷争所带来的后遗症而忧心忡忡。
同样的创始人，索尼的井深大与盛田昭夫可以白头偕老创造出伟大的公司；而中国联想的柳传志与倪光南，却一个升天一个下地狱，高科技旗帜的公司却沦落为组装拼接代理营销。
柳倪之间冲突所影响的，远远不是两个当事人本身。
当机会主义取得了完胜，联想也就彻底跟自主知识产权的高科技之路分道扬镳了。
过程中显露出来的人性不由得人不回味。
经典曲目动人心弦而又光照入微
贝多芬的《英雄》可以永远觅到知音，商业史上经典的结盟可以在每个时代读出新意。
精深大与盛田昭夫，51年的时间，相认、相交、甘苦与共，相互欣赏、相互激励、相互肯定、相互保护，共同打造出20世纪最伟大的公司。
他们的关系构成世界商业史上的奇观，像一束强烈的阳光，直接使一些阴暗的东西暴露无遗。
商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。
索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每有需要，都解囊相助。
每一项相助，都在股份形式上得到确认。
现在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。
正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。
而联想的创业元老们，被饱满的创业激情冲昏了头脑，被君子不齿于言利的义气挡住了视线，创业初期的模糊界限给各种各样的解释留下了空间。
有时，他们被誉为家族公司的范例；有时，他们又成了国有企业的典范。
究竟是什么，关键看需要。
于是，微软的保罗·艾伦虽然离开微软，但这位创业者一直拥有微软相当多的股份，仅次于比尔-盖茨。
而中国的院士倪光南，敢于在权势人物面前表现出独立的人格，就只能沦落为被扒光了衣服驱逐出门的境遇。
人的劣根性在于，对自己的不如意能放大10倍，对他人的不如意却能自动缩小10倍；对自己的作用能放大10倍，对他人的作用可以缩小10倍。
这样双向的放大，自然很容易冲垮没有严格规范的君子协议。
如果金钱与权势再在其中发挥作用，我们看到在时令的飘摇中变换模样的联想，也就不足为奇了。
互补性是商业结盟的精髓。
共同的理想和追求，是井深大与盛田昭夫在战后日本一片萧条是走到一起的首要因素。
单纯这一点还不够。
每个人都有盲点。
如果一个人的盲点，能够寻找到一个守护神，完全交托于他，而且他还能帮你把盲点变成强点，那么这个人简直就是你的另一半。
井深与盛田的关系就是这样。
两个人在兴奋点、思维、性格、志趣、视野上的众多差异，强大的互补性既是他们想象力和创造力不竭的源泉，也是他们感受欢愉的触角。
而联想的创业元老们，走到一起究竟是为什么让人产生了怀疑。
当机会主义一次次的在联想取得胜利之后，我们不得不承认现实利益的份量。
没有共同创造中国高科技伟大公司的共同理想，当现实可以有更轻松的方式赚到钱时，机会主义就会乘虚而入。
中国人还有一个特点，常常自觉与不自觉地掩盖自己的盲点，在结盟初期就固执地寻找气味完全相同的人，以期获得心照不宣的效果。
后来却因没有差异，没有相互激励的地方而不能使联盟生动起来。
殊不知，真正使结盟强大起来的路径是盟友很强的互补性，彼此之间都极大地需要着，因此也就依赖着。
彼此一旦没有了需要，结盟也就毁灭。
柳传志与倪光南本来有一点互补性，一个偏重于技术，一个偏重于市场。
可是，偏重市场的偏偏也是出身技术，这就对技术的斤两有个自以为是的把握。
一个严重的依赖于另一个，而另一个则在对方依赖的过程中已经积蓄了足够独立的力量。
同性相斥。
人性的爱使结盟常青。
一种超越利益的价值追求和深沉的爱，使井深与盛田的结盟超越了时空。
盛田有着极其强烈的追求个人成功和被承认的欲望，但在他与井深的关系中，显然他达到了无我的境地。
盛田是一个旧式大家庭长子，被尊为王子。
从孩提时起，他的一举一动就得像个家长，似乎他能应对一切，当然他并不能。
他的人生充满矛盾，需要精神上可以依仗的人，需要的是令他信服的兄长。
井深是一个伟大的、具有直觉的梦想家，盛田因此而热爱他，爱他梦想的方式。
他们两个有着全然不同的性格、志趣和视野，而彼此之间却很强烈的需要着、依赖者、互补着。
一种真正的爱，把两个男人连接到了一起。
在商业关系中，中国人忌谈爱。
真诚合作关系的维系，不能不上升到友谊，不能没有爱。
友谊是彼此之满足需要而不是填满空虚，是彼此的饮食和呼吸。
在一些微末事物的甘露中，彼此能寻找到清明的精神和无尽的想象力。
爱没有别的愿望，只要成全自己，成全对方。
可是当倪光南醉心于科技项目春节都不能回家时，一种官场惯用的捧杀阵却已经悄然到位。
他们没有爱。
而纯粹的利益关系，注定随着利益焦点的转移而使结盟发生质变。
领袖的理想与视野决定了一个公司的发展道路
联想柳倪纷争，最清楚的显示了中国一大批商业领袖的理想与视野。
没有一种内在的使命感，没有对崇高刻骨铭心的追求，没有看断未来20年世界竞争格局的变化，就不可能有伟大的公司出现。
美国的通用汽车、沃尔玛、微软、戴尔、Google、Amegen，日本索尼、松下、日立等等一系列伟大公司的诞生，与他们创始人的追求是分不开的。
这些创始人都坚定地选择了向性价比进军这条荆棘丛生的道路，杜绝一切机会主义的侥幸心理，一步一个脚印的坚定向前。
索尼义无反顾走上了品牌立国之路
战后盛田昭夫考察了美国和欧洲。
荷兰小镇上飞利浦公司的卓而不群，给他留下了深刻的印象：
树立全球性品牌时索尼走出美国阴影的唯一道路。
树立品牌是要勇于付出代价。
没有坚定的信念，往往会为一些眼前的利益所动摇。
现实利益与长远的目标较量，往往处于有利地位。
完全归因于盛田的意志，索尼品牌挺过了在美国遇到的第一个挑战。
1955索尼在美国起步时找不到经销商，终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且定单为10万台半导体收音机，条件却是能够以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做OEM，理由是“没人听说过索尼”。
10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。
对盛田来说，要紧的是让索尼的名字响彻全世界，公司在美国市场上尚未立足，此时的妥协将会招致索尼最终的失败。
可是那是索尼非常饥饿的年代，日本的董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。
技术迷井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑，几次给盛田打电话，强调应该接受布罗瓦的条件。
盛田无法说服在日本的董事会和井深大，于是他决定行使自己的权力：
拒绝这份订单。
甚至威胁，如果董事会再行相逼，他就辞去董事职务。
多岛气疯了，要跟盛田没完。
因为鲜明的立场，这位元老于1959年出任索尼公司董事长。
若干年后，盛田说：
“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策”。
盛田的野心由此可见。
他能把近在咫尺的利益看淡，而执着于树立响当当的国际品牌。
市场开拓没有着落，国内董事会又是异口同声，身在国外又不能与井深大建立默契，却敢于承担行使总裁否决权的责任。
这是何等的勇敢！
为了树立索尼品牌，盛田肩负着很多。
经销商折损自己所得，主动降价进一步以大折扣推销索尼收音机的活动，也使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。
盛田不会忘记第一次踏上美国时，看到的日本制造是些便宜货小东西的代名词。
这一点对他的刺激太深刻了。
盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。
他自我意识到对实现这一目标有着不可推卸的责任。
为此，盛田早就心中有数，必须建立自己的销售渠道：
索尼美国。
盛田本质上是一个独断专行的人。
他知道日本文化与美国文化的距离。
要想使索尼公司融进美国文化，必须启用美国人领导索尼美国，这也就是索尼“全球经营本土化”政策的萌芽。
他把美国总裁的位置虚位以待，决心寻找一个美国人担任索尼美国的总裁。
终于，盛田看中了哈维·沙因。
沙因的经商风格是十分美国化的，直率明了，而且硬碰硬。
用他自己的话说，是一头犟驴，在关键问题上目光冷峻，脾气火暴，只要感觉受到阻碍或是看不到结果就要发火。
沙因挫伤了以自我为中心的美国人的感情，也令日本人感到为难，心生恐惧。
最后，迫于形势不得不换掉沙因。
但盛田认为，沙因把美国管理的好多方面，诸如管理控制和报酬等引入了索尼文化；过程中，他帮助索尼美国从一个单一的配送中心，发展成生机勃勃的美国分部；而且还使公司的业务增长了2倍。
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