EPC项目的索赔.docx

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EPC项目的索赔

EPC项目的设计问题及对策

承包商会  2011-12-21  阅读次数：

1405

   进入21世纪以来，EPC工程总承包项目逐渐成为国际工程承包市场的主流建设管理模式和趋势。

据统计，近几年来，中国对外工程承包企业的年新签合同额一半以上均是工程总承包项目，且合同金额巨大。

但在实践中，由于中国企业组织结构体系尚未适应这种建设模式的客观要求，对总承包合同认识模糊不清，管理水平参差不齐，风险控制不力，一些大型总承包项目出现了巨额亏损或巨大的风险敞口。

EPC：

一把锋利的风险之剑

   工程总承包建设模式是指设计-施工、EPC和交钥匙合同建设模式的总称，在实践中多简称为EPC建设模式。

EPC建设模式起源于20世纪60年代的美国，系指通过投标或议标的方式，承包商接受业主的委托，按照合同的规定，对工程项目的设计、采购、施工、试运行全过程实施承包，并对工程的质量、安全、工期和费用全面负责的一种项目建设模式。

   根据美国设计建造学会设计—施工发展模式的发展及其预测，传统建设模式DBB（设计—招标—建造）与DB模式市场占有率在1985年至2005年期间发生了根本性的变化，并自2005年起，EPC建设模式成为市场的主流，见图1。

图1 DBB模式与DB模式市场占有率趋势图

   根据中国商务部的统计，2008年，我国对外承包工程企业当年新签合同额中的52%属于EPC项目，2009年和2010年EPC项目合同额占当年新签合同额的比例呈进一步上升的趋势。

   设计—施工、EPC或交钥匙项目建设模式的优势在于，一方面，业主愿意以支付比传统承包方式更高的价格获得工程项目，减少工程项目的管理环节，避免设计和施工脱节造成的各种麻烦，例如工期和费用索赔、无法控制最终成本等问题；另一方面，承包商将设计和施工相结合，可以控制设计和施工管理环节，降低成本，获取比传统承包方式更多的利润。

   但与传统建设模式相比，在EPC项目建设模式下，在使用总价合同中，承包商承担了大部分的风险，业主承担了小部分风险，风险偏向承包商。

不同类型的总价合同中业主与承包商风险分配见图2。

图2 不同合同类型的风险分配

   通过对比国际工程项目中普遍使用的1999年版FIDIC新红皮书、新黄皮书和银皮书，不难发现业主与承包商风险分配规律，即在新黄皮书和银皮书中，承包商承担了大部分风险，见表1。

表1 1999年版FIDIC合同业主与承包商的风险分配

项目主要风险

新红皮书（单价合同）

新黄皮书（总价合同）

银皮书（总价合同）

业主

承包商

业主

承包商

业主

承包商

设计责任

√

√

√

设计变更

√

√

√

不可预见的物质条件

√

√

√

工程数量

√

√

√

汇率

√

√

√

法律变更

√

√

√

价格浮动

√

√

√

不可抗力

√

√

√

   注：

①在新黄皮书和银皮书中，如合同规定可以调价，则业主承担价格浮动风险。

②设计变更是指业主改变设计要求，承包商据此修改或改变设计。

   业主将设计、采购、施工和试运行交由承包商实施的单一责任制是EPC项目建设模式的风险的主要来源。

在EPC项目中，承包商承担的和面对的最主要的项目风险是设计责任、工程数量、不可预见的物质条件和价格浮动风险。

这些项目风险与工程所在国的国家和政治风险、市场风险相互作用，构成了需要对外工程承包企业正视的国际工程总承包项目的风险。

问题：

设计、国外标准、规范及管理

   设计是软肋，国外标准和规范是障碍，管理不力是问题，这些是目前中国企业从事国际工程总承包项目中的最主要的问题。

   设计是EPC项目的龙头，是EPC项目的关键，设计对EPC项目起着主导作用。

在EPC项目建设周期中，设计与工程成本的关系见图3。

图3 设计对工程费用影响曲线

   在国际工程总承包项目中，中国对外工程承包企业主要委托国内设计院所或国外设计咨询公司从事设计。

由国内设计院所进行EPC工程的设计时，普遍存在的问题有：

   第一，参与国际工程总承包项目的中国企业主要有施工企业、设计院所、国际经济或贸易公司以及大型（主机）设备制造商，由于中国总承包企业的设计、采购和施工职能的分离，获得总承包项目后无力独自完成一个完整的EPC项目，只能以联合体或设计以及施工分包的方式切块实施，从而使得参与各方以各自利益为第一考虑，无法从整体利益上融合或整合EPC项目。

   第二，国内拥有各种设计资质的设计院所众多，设计水平参差不齐，国际工程总承包的设计经验缺乏，而总承包企业为了降低设计成本，不能择优选择设计院所，从而在投标、设计、采购和施工的各个环节，国内设计院所不能向总承包企业提供合格的咨询服务，导致总承包企业在投标时对工程数量、价格、设备选型、工艺设计和施工方法等方面判断不准，给EPC项目的实施埋下了亏损的隐患。

   第三，国内设计院所与国际设计咨询公司在设计组织、设计体系、标准和规范、设计理念、设计习惯、设计文件等各个方面存在较大差异。

国内设计院所在设计国际工程总承包项目时，使用或套用中国的标准和规范，使得设计产品往往不符合或不能完全满足合同的规定和要求。

   第四，在使用国外标准或规范的工程项目，由于国内设计院所不熟悉欧美标准或工程所在国的标准和规范，导致国内设计院所的设计不符合合同文件的要求，很难获得业主或工程师的批准。

   第五，由于国际工程总承包项目的工程所在国不同，各国或地区的设计习惯和做法存在差异，国内设计院所在进行设计时无法在设计阶段符合当地的设计习惯，很难获得业主或工程师的批准。

   第六，由于国内设计院所的设计任务饱满，无力抽调设计骨干或一流设计人员从事国际工程总承包项目的设计工作，从而导致有些国际工程总承包项目的设计工作质量不高或低劣，设计图纸粗糙，设计错误百出，拖延了设计批准的时间，对项目造成了负面影响。

   第七，由于总承包项目的所在国不同，项目性质不同，可比性较小，使得限额设计、标准化模块设计和价值工程设计这三种设计模式的实施和应用困难重重，总承包企业在设计阶段控制EPC项目成本的努力力不从心。

   第八，由于国内的很多总承包企业尚未建立设计管理部门，或者有些企业为应付国内施工资质要求而设立的设计管理部门成为摆设，大多数总承包企业在实施EPC项目过程中，受设计能力、技术和人才的制约，根本没有能力或疏于对国内设计院所的设计管理，放任自流，导致项目设计周期过长、成本失控等现象的发生。

   由国外设计咨询公司设计时普遍存在的问题有：

   第一，中国总承包企业受制于国外的标准和规范、设计理念、设计习惯和做法以及语言的障碍，没有能力或疏于对国外设计咨询公司的设计工作进行管理。

   第二，与国内设计体制不同，大多数国家或地区的设计咨询公司多是人数较少的小型设计咨询公司。

我国总承包企业获得项目将设计工作交给国外的设计咨询公司后，国外的设计咨询公司又将不同专业的设计工作分包给其他设计咨询公司，可能导致设计思路无法统一，总体方案无法优化。

   第三，面对国外的设计咨询公司，中国总承包企业协调困难，设计咨询公司效率低下，导致递交设计成果延迟。

   第四，设计图纸深度浅，个别专业设计质量不高。

   第五，如果总承包企业没有对项目成本进行约定或采取相应的控制措施，会造成项目设计失控，并导致项目成本失控的局面。

如果业主或工程师审核控制较严，国外设计咨询公司一味追求设计能够通过审批，设计师保守，可能最终导致项目成本远远超过总承包企业的报价水平，造成项目的巨额亏损。

   在EPC合同中，由于承包商控制工程项目的设计工作，因此，设计工作是EPC项目能否成功、承包商能否盈利的前提条件和最为关键的因素。

可以说，谁掌握了设计，控制了设计流程和内容，谁就掌握了主动，有能力掌控设计的承包商将是EPC项目的赢家。

只有掌握和控制了设计工作，承包商才能在EPC项目中占据主动，赢取利润。

谁失去了对设计工作的控制和管理，谁就为工程项目埋下了可怕的风险，谁就是EPC项目的失败者。

   国际工程总承包项目中，在使用国内设计院所进行设计的情况下，国外的标准和规范成为制约设计工作的障碍，主要表现在：

   第一，在投标阶段，国内设计院所无法在短时间内理解、消化国外设计标准和规范以及施工规范，导致投标的技术方案或初步设计方案只能按中国标准和规范进行并作为投标文件递交给业主。

在投标阶段对业主要求、工程数量和设备选型等方面理解的差异，给中标后的设计、采购和施工埋下了隐患。

   第二，在设计阶段，不能按照国外的标准和规范进行设计，递交的图纸无法满足合同要求，返工、批准延迟等现象频发，导致总承包企业无法进行相应的采购和施工。

在有些项目上，总承包企业被迫将国内设计院所更换为国外设计咨询公司，改变了投标报价的基础条件和实施方案，项目出现了巨大的风险敞口。

   第三，在EPC项目设备选型阶段，片面地理解国外的标准和规范，忽视工程所在地区或国家的差异以及合同的具体技术标准、技术参数要求，投标阶段使用国产设备，而在设计阶段发现国产设备无法满足技术要求，不得不从欧美或第三国进口时，设备实际采购成本与投标价格出现差距，导致设备采购成本的增加，形成项目的亏损。

   第四，在施工阶段，施工企业在项目初期无法按照国外施工标准和规范进行施工，延误了工程进度，并导致施工成本的增加。

   在众多中国企业参与国际工程总承包项目的实施过程中，有些项目，特别是个别大型工程项目和高端市场中的EPC项目出现了企业或项目管理中的问题，导致项目巨额亏损或出现了巨大的风险敞口，主要表现在：

   第一，总承包企业无法将设计、采购和施工的整体优势进行整合，无法发挥总承包企业实施EPC项目的整体优势。

在中方企业组成联合体或联营体实施EPC项目过程中，各企业只顾自身利益，联合体没有发挥一加一大于二的作用，相反地出现了一加一小于二的现象。

   第二，设计管理失控或疏于管理，总承包企业无法控制设计，设计后的工程数量、项目成本大大高于投标报价时的估算，形成巨大的“量差”，并导致巨大的“价差”，造成项目亏损。

   第三，采购管理失控或疏于管理，合规经营的理念和制度亟待建立。

   第四，施工过程管理的人为管理色彩过浓，企业亟待建立系统化、制度化的管理模式和体系。

   第五，企业对EPC项目的风险认识不足，亟待建立EPC项目风险评估体系和制度。

对策：

加强企业组织、制度及能力建设

   加强企业组织、体系和制度的建设，加强企业核心竞争力建设，增强自身实施国际工程总承包项目的能力，建立风险评估和管理体系，解决设计、标准和规范的适应性问题，加强和改善项目管理，是中国企业适应工程总承包项目客观需要的必由之路。

   第一，企业核心竞争力是由核心员工能力、组织管理能力、技术创新能力和资源整合能力四个方面构成。

工程总承包企业应是那些具有相应的组织机构，集勘察、设计、施工、采购、科研于一体，具有资金密集、技术密集、智力密集、管理水平高，具备工程总承包能力的企业。

   目前，中国大多数对外工程承包企业尚未建立与国际工程总承包项目相适应的组织、体系和制度，这就需要企业建立和完善企业中的组织建设，如设计、合约、采购和风险管理部门的建设，完善组织体系。

同时，完善现代企业的制度建设，从企业层面解决项目的管理制度和执行问题。

   第二，建立和健全风险评估和管理体系。

EPC项目的风险贯穿了从投标、设计、采购、施工、试运行直至交付业主使用的全过程，企业应在建立风险评估体系时，使用国际上先进的风险管理工具，建立项目风险模型，实时评估、管理和控制项目风险，始终使项目风险处于可控状态之下，避免风险的累积，及时识别、评估和化解风险。

   第三，国内设计院所应积极研究国外的标准和规范，解决使用国外标准和规范中的不适应的问题。

积极参与国内标准和规范的翻译工作，争取在某些国家和项目推广使用中国的技术标准和规范。

积极参与国外标准和规范的翻译工作，学习和掌握与设计院所业务相关的欧美主要标准和规范，熟悉欧美标准和中国标准之间的差异所在。

   第四，加强和改善项目管理，解决设计管理失控、采购管理不合规、项目管理人为化的倾向。

   对中国对外工程承包企业而言，打造国际工程总承包企业，建设企业的核心竞争力，使企业真正具有设计、采购和施工的综合能力，提高企业在国际工程承包市场上的竞争力和优势，任重而道远。

（崔军）

1.EPC总承包的特点：

Ø总承包商在约定范围内完成详细设计、采购和施工，价格包死； 

Ø总承包商承担变更的责任（除合同约定可以索赔的除外）； 

Ø总承包商除接受业主的质量监管外，有足够的自主权； 

Ø合同风险大、收益高； 

Ø对业主而言，完成工程的价格提前确定； 

Ø设计、采购与施工界面间的协调，从传统的外部接口、转变为内部接口，可以加快项目的进度； 

Ø对总承包商的招标，以功能招标为主； 

Ø业主只需要少部分高素质人员，即可以完成项目的管理； 

Ø业主可以将具体事务转移给总承包商，但并不是放任不管； 

Ø业主主要管：

质量的监管与确认；设计条件的认可；采购行为主认可；现场的外部协调；费用的确认与重大变更的签认；提交场地；中交后的接收；生产准备等； 

Ø业主回避了价格、工程量变化的风险； 

Ø业主失去对总承包价格内的节余部分的分配权； 

Ø总承包商在项目执行中处于中心地位。

Ø大家熟悉、习惯的合同、招标模式、费用控制、进度控制思路、方法及标准文本不再完全适用（对施工型的和对EPC总承包型的区别很大）； 

ØEPC模式下，更多适用于FIDIC条款，而不是建设部颁发的合同文本； 

Ø我国针对EPC的相关规定不全。

2.EPC总承包模式下业主的关注点 

Ø工程质量是否达到原定的目标要求，需执行的质量标准是否得到遵守，过程是否符合质量要求； 

Ø进度：

是否达到原定的中交或投产目标； 

Ø费用：

能时刻处于控制限额范围以内； 

Ø安全：

是否处于受控状态； 

ØEPC总承包商的人员，是否符合项目执行的要求； 

Ø最终目标：

合理的投资（有节余），满意的工程（优质、及时） 

3.在EPC总承包项目中，业主的担心是：

Ø以EPC总承包商为中心，业主缺少传统项目管理中的控制权； 

Ø当EPC总承包商的能力差，或派出的人员执行力差、经验不足时，业主的可干预性差 

Ø对进度、质量的控制，较传统项目管理模式弱，很多要到既成事实才会发现 

Ø项目执行过程的信息不对称；EPC总承包商掌握着设计、采购等具体的信息，业主由于介入少，得到的信息不完全；传统的项目管理（E+P+C）中，业主是项目的管理中心，掌握着设计、采购的信息，对整体的判断力强 

Ø由于采用EPC总承包，业主的派出人员少，对EPC总承包商提出的具体问题反应能力减弱 

Ø目前国内的有经验的EPC总承包商不多，竞争力较少，价格较高。

Ø虽然EPC总承包模式理论上会降低整个项目的造价，但由于信息的不对称，项目投资的节余，大部分进入了EPC总承包商的“口袋”。

Ø在合同谈判时，承包商的要价高。

Ø在履行过程中，承包商的投入可能比承诺的少。

Ø采购和施工管理的结果可能不令业主满意。

Ø采购和施工过程中的风险和结果，将传递到最后才能完全体现。

Ø项目执行过程的监督、协调和控制。

Ø业主对设计的信息了解比传统模式小，“心中无数”。

ØEPC总承包商在信息处理上比业主更占主动权（信息不对等）。

Ø找到合格的总承包商，并将总承包合同界面与责任在事先划分清楚。

Ø担心费用失控 

EPC总承包商自已做详细设计，自已出项目的概算，导致信息不对称；在合同范围内，费用是完全由EPC总承包商控制的，他如何执行，业主不能控制，很容易出现EPC总承包商为了省钱而降低标准和要求，对业主将要接受的产品产生不良影响。

Ø担心对采购质量控制力弱 

采用了EPC承包模式后，业主可能显得很轻松，但对EPC总承包商的采购过程业主是无法清楚了解的，如果业主根据生产要求，提出对设备的修改意见时，EPC总承包商往往会提出费用的索赔和补偿要求。

Ø担心对施工质量和进度控制力弱 

由于EPC总承包商的利益是与采购、施工的利益紧密相连的，不排除EPC总承包商为了多节余费用，而牺牲施工质量和进度的情况，这对业主的工程是不利的。

而业主对总承包商的催促，EPC总承包商可以提出无数的理由来解释。

另外，国内的EPC承包商在施工管理方面的人员和经验都比较缺乏。

EPC模式是指业主选择一家总承包商或者总承包联营体负责整个工程项目的设计、设备和材料的采购、施工及试运行，提供完整的可交付使用的工程项目的建设模式。

　　一、EPC模式下业主的风险

　　1. 项目定义不准确

　　在招标阶段，业主只能给出项目的预期目标、功能要求及设计标准，业主要对这些内容的准确性负责。

如果这些地方存在错误、遗漏和不合理，在工程建设过程中业主指令变更，如提高功能要求、增加关键设备等，由此引起的投资额增加和工期延长要由业主来承担责任。

　　2. 选择承包商不当

　　鉴于 EPC 项目投资额高、专业技术复杂、管理难度大的特点，加上业主要求合同总价和建设工期固定，潜在的投标人可能采取非常谨慎的态度，技标人的减少很可能使业主无法选择到最合适的承包商。

同时，如果没有综合考虑承包商类似工程的业绩和经验、设计采购施工能力、投标报价这些因素，很可能导致业主错误地选择了承包商。

如果选择的承包商不能很好地完成工程项目，业主不得不在工程建设过程中更换承包商，蒙受重大的损失。

　　3.工程建设过程中的风险

　　在FIDIC的银皮书（EPC/交钥匙工程合同条件）中规定，业主只承担合同执行中因自身违约，业主变更项目的预期目标、功能要求和设计标准，法律变更以及不可抗力的风险。

除此之外，EPC 项目总承包合同中确定的合同价格和建设工期将不能调整。

　　业主违约包括业主在执行合同中履约时间不当和履约瑕疵。

在合同执行中，如果工程项目所在国的法律或者政府的有关政策发生改变，对承包商履行合同规定的义务产生影响,合同价格和工期应该考虑因上述改变而造成的任何费用和工期的增加，也就是说，这部分风险一般应由业主来分担。

　　根据 FIDIC银皮书，不可抗力属于业主风险。

对于自然力作用的不可抗力，如地震、台风、火山爆发等，业主只承担工期延长的风险；对于自然力作用以外的其他不可抗力，业主既要承担对承包商履行合同义务造成的工期延长的风险，同时又要承担费用增加的风险。

而在工程实践中，业主为了保护自身利益，往往不愿意在合同中列入业主风险条款，即使承包商要求把不可抗力的风险作为业主风险，业主也有可能尽量缩小不可抗力的定义范畴。

　　二、业主风险的应对

　　1. 准确地定义项目

　　业主在招标时只给出了项目的预期目标、功能要求和设计标准。

对于这些原则要求业主应尽可能做到全面和准确，避免出现错误和遗漏，这样承包商才能够充分理解业主的要求，尽量避免或减少在工程建设过程中发生不必要的合同变更。

　　2. 选择合适的承包商

　　承包商必须有足够的能力完成整个项目的设计、采购、施工任务，其投标报价和承诺工期必须满足业主的要求，同时还要承担工程建设过程中可能发生的绝大部分的风险。

　　为了选择合适的承包商，业主应给投标人提供足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力来承担 EPC 项目的工程建设任务。

　　业主选择承包商时，可以从几个方面对投标人进行评价：

对业主要求的理解；以往类似工程的业绩和经验；财务状况；现有的工程负荷；设计能力；设备材料的采购渠道和采购能力；项目管理能力和相关经验；投标报价和工期；其他相关资源。

　　3. 严格履行合同

　　在工程建设过程中，业主应严格按照合同履约，如及时向承包商提供现场，及时审核承包商文件，按照付款计划表及时支付工程款。

另外，业主应尽可能减少因自身原因，造成的费用增加和工期延长，以确保按照预期可接受的投资额和工期完成工程项目建设。

　　三、EPC模式下承包宵的风险

　　1.盲目参与投标

　　在EPC模式下，投标人在投标时要花费相当大的费用和精力，其投标费用可能要占整个项目总投资的0.4－0.6%。

如果在没有多大中标把握的情况下盲目参与投标，那么投标费用对承包商来讲可能就是一笔不小的浪费。

EPC 项目比较复杂，加之业主要求合同总价和工期固定，承包商如果没有足够的综合实力，即使中标了，也可能无法完成工程建设，承包商最终将蒙受更大的损失。

　　2. 合同文件存在缺陷

　　一般情况下，合同文件存在缺陷的风险也要由承包商来承担。

除了预期目标、功能要求和设计标准的准确性应由业主负责之外，承包商要对合同文件的准确性和充分性负责。

也就是说，如果合同文件中存在错误、遗漏、不一致或相互矛盾等，即使有关数据或资料来自业主方，业主也不承担由此造成的费用增加和工期延长的责任。

　　3. 工程建设过程中的风险在工程设计中，业主有审核承包商文件的权力。

承包商文件不符合合同要求时可能会引起业主多次提出审核意见，由此造成设计工作量增加、设计工期延长，承包商要承担这些风险。

同时承包商有设计深化和优化设计的义务，为满足合同中对项目的功能要求，可能需要修改投标时的方案设计，引起项目成本增加，这些风险也要由承包商来承担。

　　在设备和材料的采购中，供货商供货延误、所采购的设备材料存在瑕疵、货物在运输途中可能发生损坏和灭失，这些风险都要由承包商来承担。

　　在工程施工过程中，发生意外事件造成工程设备损坏或者人员伤亡的风险应由承包商来承担。

承包商要负责核实和解释业主提供的所有现场数据，对这些资料的准确性、充分性和完整性负责。

另外，承包商还要承担施工过程中可能遭遇的不可预见困难的风险。

　　四、承包商风险的应对

　　承包商在参与 EPC 项目时，一般应采取以下措施进行风险应对：

　　1. 谨慎参与 EPC 项目投标

　　承包商在决定是否参与投标前，必须仔细研究项目的特点和业主的要求，识别和评估项目存在的风险，从自身实力出发做出理智的判断。

承包商还要考虑竞争对手的实力，分析中标的可能性。

决定投标后，承包商应该根据风险评估的结果，在报价中加入适当的风险费用。

　　2. 合理应对合同文件本身的风险

　　在投标前，承包商应尽量明确业主的要求，发现模糊的地方及时要求业主加以澄清，然后再在此基础上进行报价。

签约后，如果合同文件中仍然存在错误、遗漏或不一致，承包商应尽早发现并修正这些错误，尽量减少由此造成的损失。

　　3.积极控制建设过程中的风险

　　在工程设计中，承包商要争取设计一次性成功，通过业主的审核，尽量减少设计的多次返工。

在进行深化设计和优化设计时，因业主变更项目的预期目标和功能要求而引起费用增加和工期延长，承包商应及时向业主提出索赔。

　　在采购过程中，承包商要从技术上和时间上分析供货商的履约能力，并要求供货商承担违约赔偿责任。

由于 EPC 项目中设备材料费用占工程总投资的比例很高，承包商还可以通过投保的方式将设备材料运输途中发生损失的风险转移给保险公司。

　　在施工过程中，承包商既