人力资源二级案例分析题1.docx
《人力资源二级案例分析题1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源二级案例分析题1.docx（21页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
人力资源二级案例分析题1
一、人力资源规划：
项目策划题
1小宋毕业于国内某名牌大学的机电工程系，是液压机械专业方面的工学硕士。
毕业以后，小宋到北京某研究院工作，期间因业绩突出而被破格聘为高工。
在我国科研体制改革大潮冲击下，小宋和另外几个志同道合者创办了一家公司，主要生产液压配件，公司的资金主要来自几个个人股东，包括小宋本人及他在研究院时的副手老黄，以及他原来的下属小秦和小刘。
他们几个人都在新公司任职，老黄在研究院的职务还没辞退掉，小宋、小秦、小刘等人则彻底割断了与研究院的联系。
新公司还有其他几个股东，但都不在公司任职。
各人在公司的职务安排是：
小宋任总经理，负责公司的全面工作；小秦负责市场销售；小刘负责技术开发；老黄负责配件采购、生产调度等。
近年来，公司业务增工良好，但也存在许多问题。
首先，市场竞争日趋烈，在公司的主要市场上，小宋感受到了强烈的挑战。
其次，老黄由于要等研究院分房子而未辞掉在原研究院的工作，尽管他分管的一摊子事抓得挺紧，小宋仍认为他精力投入不够。
再次，有两个外部股东向小宋提建议，希望公司能国外企业做一些国内的市场代理和售后服务工作。
这方面的回报不低，这使小宋（也包括其他核心成员）颇为心动，便现在仍举棋不定。
最后，由于公司近两年发展迅速，股东们的收入有了较大幅度的增加，当初创业时的那种拼搏奋斗精神正在消退。
例如，小宋要深圳市大家每天必须工作满12小时，有人表现出明显的抵触情绪，勉强应付或者根本不听。
公司的业绩在增长，规模在扩大，小宋感到的压力也越来越大。
他不仅感到应付工作很累，而且对目前的公司人力状况有点不知所措。
策划要求：
（1）小宋请来一家管理咨询公司进行诊断，协助公司找出问题所在，并加以解决。
假设你是管理咨询公司的顾问，公司指派你负责处理此项目。
请你就访公司的人力资源问题进行分析，并针对人力资源规划提供建议。
（2）请你以顾问的身份，为该公司策划一个人力资源规划的步骤。
策划要求
（1）：
问题分析：
如果一个公司把人员不足问题拖延很长一段时间，它也许最终会因各种可能的结果而吃尽苦头。
举例来说，这种人员不足的情况可能导致现有雇员面临巨大的压力，就好像他们在没有足够的资源和协助的情况下努力应付额外的需求一样。
而且如果必要的工作没被完成，公司也许会面临订货单退回情况的增多，这将导致商誉的下降、竞争的增加和市场份额的减少。
项目策划：
1）随着公司劳动规模的扩大，工作量越来越大，单靠几个原始股东单打独斗全都自己来，既缺乏效率，且彼此职权和责任亦明确划分，并非良策，必须开始考虑建立公司的组织架构。
以本个案为例，建议采用直线职能制。
2）员工的需求预测：
预测为实现组织目标所需要的人员数量与类型。
3）员工的供给预测：
一旦预测了未来的员工需求，它必须确定是否有足够的合格人员。
供给分析可以应用于两方面招聘---内部及外部。
4）清点现有的人力资源，进行供需平衡分析。
策划要求
（2）
人力资源规划的步骤可分成四个层面，其内容如下：
1．分析
○人力库
○就业
○生产力
○组织
高层管理者
支持
2.预测人力
资源需求
人力资源
目标和政策
3.考虑预算
控制和评估
决定人力资源
招募和甄选
外置人力
退休
报酬
训练和发展
4.预测人力
资源供给
层面1
预测
层面2
确立目标
层面3
执行
层面4
确立和评估
2.王明是某食品有限公司的总经理。
该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款。
在实行了两个月的节约计划（costdown）失败后，王明向各部门经理和各厂长发出了紧急通知书。
通知书要求各部门严格控制经费支出，裁减10%的员工，裁员名单在一周内交总经理。
并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。
该公司饼干厂的梁厂长看到通知书后，急忙找到总经理询问：
“这份通知书不适用于我们厂吧？
”总经理回答：
“你们也包括在内。
如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正像上两个月发生的一样，公司的计划如何实现？
我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。
”梁厂长辩解道：
“可是我们厂完成的销售额超过预期的5%，利润也达到指标。
我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。
为了公司的利益，我们厂应免予裁员。
哪个单位亏损就哪个单位裁员，这才公平。
”
王明则说：
“我知道你过去的成绩不错。
但是，你要知道每个厂长和经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。
现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦！
况且，虽然饼干厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源与密切的协作分不开的”
“不管你怎么讲，你的裁员计划会毁了饼干厂。
所以，我不想解雇任何人，你要裁人就从我开始吧！
”梁厂长说完，气冲冲地走人。
王明开始为此感到有点为难了。
策划要求：
（1）王总经理不想让梁厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实，于是找来人力资源部主管负责解决此问题。
假设你是该公司的人力资源部主管，你对上述王总经理与梁厂长的冲突过程了解得相当清楚，试问在这样的情况下，你将如何处理此裁员计划？
（2）如果王总经理坚持采用解雇方式时，解雇后可能会面临什么问题？
你站在人力资源部门主管的立场，将如何处理此问题？
策划要求
（1）：
问题分析：
当一个公司时行裁员时，表示该公司的人力资源需求小于供给，因此必须减少员工，最简单的方法是解雇人员。
但是，解雇并不是最佳决策，其他的选择也许会对组织或员工产生更有利的结果，因为提供以下几种缩减人员的方案给王总经理参考。
主要方案选择：
（列举出4种方案即可）
方案
说明
解雇
永久性、非自愿地终止合同
暂时解雇
临时性、非自愿地终止合同，可能持续若干天时间，也可能延续到几年
冻结解雇
对自愿辞职或正常退休腾出的职位空缺不予填补
调换岗位
横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本，但可减缓组织内的劳动力供求不平衡
缩短工作周
让员工每周工作少一些时间，或者进行工作分担，或以临时工身份做这些工作
提前退休
为年龄大、资历深的员工提供激励，使其在正常退休期限前提前退离岗位
除了上述几种缩减人员的主要方案外，转为非全时性雇员、限制加班、使用休年假的方法、
用不付报酬的休假方法、重新培训/部署，转为顾问、使用减薪方法等亦是可行方案。
策划要求
（2）：
一旦公司执行裁员计划，则可能会面临下列问题：
1）留下来的员工人心惶惶，唯恐自己是下一波被锁定的对象。
2）工作士气低落，精神涣散。
3）对公司丧失信心。
4）对公司不再认同。
在解雇是唯一可选时，公司必须加强对剩余员工的管理。
管理部门最困难的任务之一就是在解雇之后重整士气和激励员工。
管理团队应该起草一个新的公司使命声明，以便用一种乐观方式传达公司的远见和目标，鼓励员工重新认同公司。
案例分析题：
1、在1993年6月3日的一篇登载在《孟菲斯商业诉求》上的文章中，作为航空包裹运送行业领袖的联邦快递公司，宣布了两位高级执行官的突然辞职。
托马斯，联邦快递公司负责全球顾客运作的副总裁，他的辞职的生效日期是1993年6月21日，他接受了一个名为语音沟通系统公司的总裁和首席执行官的职位。
卡罗尔，联邦快递公司负责营销和公司传播的资深副总裁，她的辞职生效日期是1993年9月1日。
她计划移居佛罗里达，写作并创建一家咨询公司。
她的辞职决定是突然和自愿的。
该公司任命威廉接替托马斯。
威廉是负责销售和顾客服务的前资深副总裁。
没有人接替卡罗尔，也没有人填补由威廉的晋升而留下的空缺。
这两个关键人物的辞职都在发生在一个时期：
该公司报告国际性亏损和公司赢利下降。
人们说托马斯已经改善了国际性的动作，尽管它们不赢利。
在这些辞职之后，联邦快递公司的股票价格下跌。
一个经纪公司把该公司的股票从它的推荐名单上划掉了，另一个经纪公司则把评定从“买进”变成了“适度有吸引力”，这些都是市场对这两位高级执行官辞职的反应。
该公司的股票在6月3日星期四以每股45.50美元收市，每股下降了4.371美元。
那一天在纽约股票交易所有764100股的交易，其平均日交易量为165000股，股票交易甚至在市场开盘时被推迟了，因为卖出股数多于买进股数而导致了某种订单失衡。
李曼兄弟的一位分析员承认，她担心该公司继续失去管理人才。
根据摩根斯坦利公司的另一位分析员的说法，流动不是一个好兆头。
分析要求：
（1）你认为这些人为什么辞职？
（2）大致描绘该组织为避免未来发生这种性质的问题能够采用的某个计划。
（3）这些辞职将会怎样影响为该公司的短期和长期未来而制定的总体战略规划？
同一时期，多名公司高层管理者的辞职，反映出该公司在人力资源管理等方面存在较为严重的问题，如公司的发展潜力不佳、管理问题、个人成长空间有限等，这也是他们辞职的原因。
从案例中可以看到，公司处于国际性亏损和赢利下降阶段，而高管的辞职是自愿的、突发的。
这些都反映出公司存在上述问题。
一个大型的公司要避免这些问题，除了高层管理者的任命选拔上做好外，还要建立相应的管理人员开发计划，形成高层管理者的储备机制，这样才能不至于因为某些人员的离职布影响公司的形象和业务。
高层管理者是公司的代言人，他们的一举一动往往对公司的战略产生影响。
这一点在这个案例中得到了充分的反映。
从短期来讲，因为高管的辞职会公司的年度计划，不利于年度计划的实现，造成人力资源成本的上升，如聘用和培养替代人选等；从长期来讲，影响公司在公众中的，不利企业文化的塑造。
2．在美国广告业界赫赫有名的美达广告公司基于亚洲经济的巨大潜力，早到10年前就香港、新加坡、东京设立了办事处，开展部分业务。
几年来业务发展迅速，公司也更加注重在亚洲的投资。
目前，香港作为公司亚太地区业务的总部，统一领导亚太地区业务的拓展。
亚太地区总裁陈女士对新世纪的业务前景很有信心。
她说：
“亚洲巨大的消费市场以及许多国家蓬勃发展的经济正预示着亚洲世纪的到来。
”
5年以前，直属于香港总部的中国上海办事处成立了。
总部一开始便对中国的业务前景抱有很大期望，这来自于中国稳定的政局、持续调整的经济增长、上海地区良好的投资环境，以及万商云集的业务发展空间。
派往上海任首席代表的是一个美国人――托米。
他具有丰富的广告业经验，在美达公司任职期间业绩表现极佳，可以说，托米身上完全体现了美达公司的优良传统。
开始的两年，公司业务蒸蒸日上，很快就在上海滩站稳脚跟并开拓在市场。
公司一开始便注重员工的本地化，现在除高建宏先生是总部派来的之外，其他员工全部是在当地招募并逐步提拔上来的。
但3年前，国内广告业迅速崛起。
上海地区的各类广告公司猛增至2000多家。
当然，其中有不少是小打小闹，但也有数十家广告公司发展势头迅猛，把市场搞得烽烟四起。
在激烈的竞争压力面前，美达公司的业务量不断下滑，许多客户转而选择其他公司，客户的流失和业务量的减少使得经营利润逐年下降。
显然，前几年那种因市场不完全而出现的业务调整局面一去不复返了。
美达公司许多潜在的经营管理问题也逐步显露出来了。
在托米的经营下，美国本土的那一整套管理方法被完全搬到了上海。
广告业是一种极需创意的行业。
因此，必然要求管理方式灵活、宽松，注重在员工内部塑造融洽的氛围。
在美国，广告业务的接洽以项目小组的形式完成，每个项目小组由3~5人组成，共同负责文案、设计、创意、客户沟通等全套工作，这种工作方式被证明是相当有效率的，也是能极大发挥员工的创造性的。
在业务飞速发展时期，这种高效灵活的运作模式显示出了它的优越性，得到了公司的客户和业务员的欢迎。
然而，问题也在其中孕育：
这种高效的运作重视速度；但另一方面，却导致质量下滑，员工涣散，业务员缺乏主动开拓市场的意识。
公司业绩持续下滑。
因为，香港总部决定进行人事调整，任命在中国本土长大的高先生接任了首席代表。
高先生仔细思索了公司的历史和现状。
他认国，这是长期形成的不良公司风气和人力资源管理模式在日常行为中的体现。
具体说，业务繁忙时期的那种宽松自由的风格在业务危机面前是不合适的，公司需要重新塑造它的文化，特别是使美达优秀的传统和中国当地的现状相结合，重新使大家积极、振作、为公司的成长尽心尽力。
高先生就此问题和部门主管进行了探讨，并邀请专家一起进行了论证，最终一致认为，公司缺乏贯彻具体明确的核心价值观。
因此，业务员除了拿到项目后就去完成之外，不知道自己该干什么以及该怎么干，没有项目了就对自己放任自流。
基于以上考虑，在保留国际美达公司优良传统基础上的重新强化公司价值观念的思路渐渐形成了。
美达公司的核心价值观念有以下八个方面：
1.顾客。
给予顾客高质量、高价值的产品和服务以获取他们的尊敬和忠诚。
2.利润。
获取足够的利润额为成长提供融资和资源，以及以此达到我们其他的核心价值目标。
3.增长。
我们的增长只是领先我们有提供具备竞争力的服务来使顾客满意才能获得。
4.领域。
在我们的技术、特风风格及顾客兴趣上建立起我们独特的业务领域。
5.团队。
在原有团队的基础上强调团队的目标和绩效。
6.创新。
鼓励团队及个人的创意和革新，并在全公司推广。
7.绩效。
注重绩效评估，评估重点在于对顾客满意度的理解要从长远方面着手，绩效所达到的目标是使每一项合作都能让顾客成为下次的潜在顾客。
8.公民角色。
重视公司对社会的责任，使公司在存在和运作能为所在的国家、所在社区增添不仅是经济的，而且是社会的、文化的价值。
这些核心价值观念如何切实深入地贯彻下去？
高先生认为，这需要在制度安排和日常经营管理中进行彻底变革，特别是对人力资源管理的彻底变革。
有了专家的帮助和下属主管的支持，高先生对今后业绩的改善充满信心。
分析要求：
（1）你认为美达公司的人事经营管理存在哪些问题？
对高总的分析你是怎么看的？
（2）高总提出的强化核心价值观念的做法是否对症下药？
在已进行的论证过程中有哪些可取之处，又有哪些不足？
（3）请对公司的制度安排及经营管理的变革提出自己的实施方案。
从案例中可以看到，美达公司在人力资源方面存在如下问题：
（1）全盘吸收山西方的人力资源管理模式，导致不适应症。
（2）没能根据企业发展的主客观环境的变化及时调整人力资源管理模式。
高总的分析是切中要害的，抓住了问题的根源和解决的立足点。
高总提出的强化核心价值观的做法可以说是对症下药的，如他提出的顾客、公民角色等观念非常好，但要想通过这些观念彻底改变公司的人力资源模式还有一段距离，需要加以具体化，使之转变成具体的制度安排等。
从某种意义上说，这种观念的纯化和理想化就是其不足之处。
要真正将这些核心价值观念落实，可从观念层、制度层和器物层三个层面进行。
观念已经有了，要具体到日常的制度安排上，如修改绩效考评制度、顾客服务制度等。
然后将这些观念和制度具体化，使之体现在公司的视觉识别系统、行为规范等方面，让它变成看得见、摸得着的东西。
通过这三个层面的动作，才能真正落实这些核心价值观。
二、招聘与配置：
项目策划题
1.天龙公司被视为中国的无线通信巨人，支配无线通信市场已有多年历史。
通信器材与半导体是天龙公司的两大支柱，移动电话有高达40%的市场占有率。
此外，公司在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
天龙公司在招聘时非常注重个人素质：
看这个人有没有发展意识，既要发展自己，同时也必须发
展别人。
因为员工在天龙公司发展到某一阶段，他就有发展别人的义务。
天龙公司在招聘时，从应聘者以前的工作经验来看他在这方面的素质。
对应届毕业生，则看他的社会活动，看他愿不愿意学习，从书本中学还是在实践中学，了解他的团队精神，以及这个人是否能适应变化和正确地看待这个变化。
天龙公司在天津的生产厂主要招聘技术员和操作工，人力资源部会根据工厂需要的工作岗位出考题，通过笔试来录用人。
通过考试，天龙公司已经录用了上万人。
天龙公司觉得考试成绩能非常准确地反映应聘者的素质。
和所有外企一样，天龙公司对英语同样有要求。
因为作为一个全球公司，天龙公司希望员工的交谈不让人误解，自己的想法也能让人正确理解。
天龙公司对招进的员工有进一步提高英语的安排，有时候会请外籍教员和中国员工一对一学习，让员工了解他们的思维习惯和工作、生活环境。
天龙公司在天津有一个语言室，是专门用来提高员工的英语能力的。
天龙公司非常喜欢应届毕业大学生，在高峰期，天龙公司招聘的应届大学生占总招聘人数的50%。
天龙公司认为，从长远来看，应届大学生是生力军，他们有很多长处。
这几年，天龙公司招聘的应届毕业大学生只占总招聘人数的10%~20%，主要原因是应届大学生流失严重，有很多毕业生工作几年后想出国。
目前，天龙公司虽然用应届大学生的比例有所下降，但是长远的目标是应届大学毕业生人数得达到总招聘人数的50%。
策划要求：
（1）人力资源策略必须与公司长远目标相配合。
假如你是天龙公司人力资源部主管，总经理请你负责策划一个校园招聘活动，希望提高校园招聘的效率，实现公司长远的目标50%。
请问你将如何策划校园招聘。
（2）总经理希望能够把经过你精心策划的校园招聘活动所引进的应届毕业生留下来，要求你策划留才项目，避免造成公司人才流失的情形。
问题分析：
天龙公司认为大学应届毕业生是生力军，有很多长处，希望招聘的应届大学生人数能达到占总招聘人数的50%。
但是，这几年，由于很多毕业生工作几年后想出国，流失严重，使得天龙公司的应届毕业大学生下降，只占总招聘为人数的10%~20%，但是从长远的目标来看，总经理要求达到50%。
所以必须策划一个有效率的校园招聘活动，才能达到校园招聘的主要目标：
（1）寻找并筛选出最优秀且适合的候选人；
（2）将他们吸引到天龙公司工作；（3）将人才留住。
策划要求
（1）：
校园招聘活动策划可以从下列几个方面进行：
1）进行招聘分析。
在进入招聘活动之前，首先应该做招聘分析，以估计对长期或短期所需要的新的特定人才的必要条件及人数。
2）准备职位申请书。
对新职位的每一项要求都要被阐述成描述该工作所需要的工作职责、工作技能及能力的申请书。
3）挑选学校并制定招聘日程表。
挑选学校要考虑下列几点：
1要考虑学校的专业设置和其名声。
2要考虑校园的位置和工作地点的位置。
两个地点相隔太远，不仅会增加招聘成本，而且申请者也很可能不愿意接受离家乡太远的地方的工作。
3过去公司在该学校进行校园招聘进的成功率，即公司在校园招聘中提供给应聘者的职位和被应聘者接受的职位的比率。
4）进行筛选及面试。
在校园招聘中，公司应与学校交涉，做事前筛选的工作。
这些筛选包括审查学生的简历，与学生的教师和教授交谈，了解学生的情况以及收集相关信息。
最后，挑选最好的候选人参加现场面试。
5）对招聘人员进行能力培训。
校园招聘人员必须在一个比较短的时间内对大量的毕业生进行面谈，而这些毕业生在资历方面都差不多，要从中鉴别出有利于企业发展的人才是比较困难的。
因此，招聘人员在校园招聘中作判断时，常常要依靠主观判断，因此必须培训其判断力。
6）邀请优秀的候选人到公司进行现场访问。
访问活动安排专人事先仔细策划，准备好访问活动的时间表，在活动开始之前交到被邀请者手里；同时，准备相关的介绍材料；在访问结束的时候，应该告诉邀请者什么时候能够得到是否录用的决定，让候选人更了解公司，并感觉被尊重而对公司产生好印象。
7）与学校教师和教授建立良好关系。
与学校老师和教授建立良好关系，这样教授可以在各种讲座和讲演中散布公司的信息，还可以介绍学生到公司实习，安排合作研究并直接介绍优秀学生到公司工作。
因为教授较了解学生意图，可降低流动率。
策划要求
（2）：
校园招聘后留才策略如下：
1）公司办理MBA课程培训。
公司为了留住人才，可将海外的MBA课程移到中国来，避免毕业生工作几年后想出国而使人才严重流失。
2）提供在职进修管道。
每年选派若干具有潜力的员工以带职带薪的身份到海外攻读硕士，并在出发前与之签订合同，约定返国后至少必须服务之年限，违反约定者，应负担该留学期间之所有费用。
3）摒除以学历作为升迁的主要考虑因素。
升迁应重视的是员工的能力、发展潜力及过去工作绩效，学历的高低并非是重要因素。
此观念必须持续向员工宣传，并落实于公司升迁制度上。
4）做好离职管理。
知已知彼，百战百胜。
透过对拟离职的大学应届毕业生进行离职访谈，有助于了解其离职的真实原因。
究竟是哪一个环境出了问题，是薪资不满意，无法认同公司文化，还是其他个人因素经。
唯有找出症结所在，再对症下药，才能彻底解决问题。
2.大亿食品公司自创立以来即采用多角化经营策略，公司的用人策略首重品德，业绩稳健成长。
如今不但成为食品业龙头，而且成立了10多家子公司，员工数由188人增加到26000人，发展可说相当顺利。
1997年，大亿食品公司制定了朝向“国际化”的发展方针，总经理认为国际化是企业成长过程中的必经途径，于是在1998年成立了负责国际事业的专门机构，更加广泛地寻找合作伙伴。
但是，首先公司明显没有充足的国际化经验；其次，从人力资源部曾经做过的一次外派意愿调查结果显示，大多数人员外派意愿不高，公司又面临“外派人才”的问题。
总经理深刻了解人才国际化是企业国际化的关键因素，而最大的“瓶颈”在于人才和经验，况且企业经营国际化，管理上的复杂度相对提高，而在企业国际化过程中，外派人员扮演着相当重要的角色。
外派人员任用不当，不仅对当事人身心造成重创，对企业而言，也是相当庞大的成本支出与损失。
策划要求：
（1）假设你是大亿食品公司国际事业专责机构人力资源部门的主管，总经理要法度你负责拟定外派人员选拔细则，作为公司甄选外派人员是应考虑候选人的一些条件，以确保公司内部找到合适的外派人员，并加以培训成国际化的发展目标。
（2）人才国际化是企业国际化成功的关键因素。
如果母公司无适合人选，亦可考虑当地国人士或第三国国籍人士。
请你就大亿食品公司的国际企业管理者的人选（本国国籍人士、当地国人士、第三国国籍人士），向总经理提出不同国籍人选的优缺点分析报告。
策划要求
（1）：
外派人员选拔模式：
◎家人的支持
◎家属有意愿居住国外
派外的工作意愿
◎技术能力
◎管理能力
◎海外工作经验
专业知识及能力
◎对扫毒容忍度
◎富有弹性的行为
◎有能力减轻压力
派外工作适应能力
适当的
外派人员
◎强健的身体
◎适应东道国的生活能力
◎眷属的适应力
派外生活适应能力
◎知觉技巧与弹性
◎使用东道国语言的能力
沟通能力
◎人际技巧
◎发展关系
建立关系能力
策划要求
（2）：
1）本国国籍人士
1优点
a.维持、便利组织和控制和协调。
b.经理人可得到国际经济。
c.由本国派出最好的人担任工作。
d.子公司能符合公司的目标和政策。
2缺点
a.当地国人员晋升机会有限。
b.适应当地国需花费很少时间。
c.本国人可能强迫接受不适当的当地风格。
d.对本国人及当地人的报酬可能不同。
2）当地国国籍人士
1优点
a.没有语言或其他障碍。
b.雇用成本减少，不需要工作许可证。
c.当地国人在职位时间较长，可持续改善管理。
d.政府政策引导雇用当地国人。
e.当地国人可看见生涯潜力，提高工作士气。
2缺点
a.指挥中心不易控制和协调。
b.在子公司之外，当地国人生涯机会有限。
c.因雇用当地人，本国人不易得到海外经验。
3）第三国国籍人士
1优点
a.薪资、福利可能比本国人员低
b.第三国人员可
升级会员 