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五大标杆企业经营管理秘笈
五大标杆企业经营管理秘笈
——值得地产总经理学习的经典商业模式
导语：
万科、富力、碧桂园、万达、合生创展，这五个中国地产界的标杆企业，每一家都拥有独特的经营管理理念，而作为一个地产总经理，是要学习万科的管理，还是学习富力的成本控制、或者是碧桂园的营销、合生的运营？
本专题将详细介绍这五个标杆企业经营管理上的制胜之道。
编辑/洪若麒设计/
一、万科的阳光管理体制
1、管理体制：
职业经理人制度化
万科在大陆企业中率先提出“职业经理人”概念。
万科治理体制的顺利推行，依赖了一项最闪亮的元素——职业经理人。
（1）优势明显的治理结构
公司的胜败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。
万科将“职业经理人”制度化的同时，也成功将公司结构由传统的“大、小股东博弈后管理层执行”转为“三者博弈”的品形架构。
这种治理结构优点体现在以下三个方面：
①分散的股权结构保证了较好的企业所有制关系
②合乎实际的内部结构决定了运营效率
③职业经理人在企业内处于主导地位
（2）第一代向第二代经理人的成功过渡
链接：
万科把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀；同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处。
——王石
①1999年，王石换名片
1999年初，王石辞去总经理职务，“王石换名片”曾作为上市公司法人治理的典型得到业界的肯定。
万科的董事会和经理层之间的委托—代理关系因此更加明晰，战略决策和具体执行也彻底分离。
辞职后的王石基本不参加经营班子的工作会议，即使偶尔参加，也尽量不在会上发表意见，更多的时候是扮演倾听的角色，把精力集中在行业发展、产业发展、企业发展战略等宏观研究上。
②2001年，郁亮出任总经理
2001年，郁亮出任万科总经理，郁亮始终坚持了王石对于职业经理人的定义——“不是当所有者，而是做管理者”，这被业界视为万科第一代职业经理人向第二代的成功过渡。
万科对职业经理人的素质要求很高，对职业经理人的选择、使用采用优化组合、优胜劣汰、能上能下的原则。
公司主要采用有效的定期业绩评价体系，兼用其他辅助手段，对职业经理的工作和能力进行检验，将业绩直接与职位积分和当事者利益（工资、奖金等）挂钩，积分又直接与职业经理的职位升降挂钩。
公司的政策鼓励称职的职业经理为公司长期服务，不合格的职业经理将被淘汰。
2、员工管理体制——沟通平台透明化
（1）透明化降低管理成本，提高员工积极性
对于企业内部沟通，万科坚持简单不复杂，透明不黑箱，规范不权谋，这是万科在管理企业和在内部进行沟通时坚持的原则。
万科内部通过不断的建设和制度上的完善，已经形成宽容的气氛：
允许下级否定上级。
①制定《职员职务行为准则》
②坚持透明化运作效率
（2）具有吸引力的愿景与人性化管理
①建立经济、文化型的企业愿景
②建设超越型学习型组织
③致力数字化、人性化管理
④建立平等、公开的沟通平台
◎◎链接：
万科近年获奖情况◎◎
时间
奖项
颁奖机构
2007年
广州四季花城荣获第六届詹天佑土木工程大奖
建设部
阿波罗城市建设桂冠
建设部
2006年
中国房地产综合实力TOP10名列榜首
国务院发展研究中心、清华大学房地产研究所
2006年度中国房地产诚信企业
中国房地产协会
2006年度中国最佳品牌20强
《商业周刊》中文版
“中国创新’90种小套型住宅设计竞赛”特别贡献奖
中国房地产及住宅研究会、《中国建设报•中国楼市》
2005年
2005年度中国十佳雇主
中央电视台CCTV－2
第二届中国最佳企业公民
21世纪报系
2005年中国卓越雇主
财富（中文版）和华信惠悦
房地产行业十佳雇主
财智杂志（中国）有限公司、亚太人力资源研究协会
亚洲最佳小企业200强
福布斯（亚洲）杂志
天津万科水晶城项目获第五届詹天佑土木工程大奖
中国土木工程学会、詹天佑土木工程基金委员会
2005中国上市公司综合竞争力20强
《中国经营报》、中国社科院工业经济研究所
中国区“最佳公司治理奖”和“最佳年报奖提名奖”
英国《投资者关系》（IR）杂志
万科荣获首届中国投资者关系年会暨2004中国A股公司IR评选“最具含金量的最佳大型公司”、“最佳IR领导人”、“最佳IR执行人”三项大奖
《证券市场周刊》
2004年中国最受尊敬企业
北京大学管理案例研究中心、《经济观察报》
中国最具发展潜力上市公司50强（第1位）
中国证券报社；亚商企业咨询股份有限公司
“2005中国房地产上市公司TOP10”第一
“2005中国房地产上市公司财富创造能力（EVA）TOP10”第一
国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所和搜房研究院
“2005中国房地产百强企业综合实力TOP10评选”第一
国务院发展研究中心企业所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院
2004年
2004年首届中国最佳企业公民
21世纪报系
“公司治理排名”中国地区第一
《亚洲货币》（Asiamoney）
“中国房地产百强企业”第一名
国务院发展研究中心企业研究所、清华大学房地产研究所、搜房研究院
2003年中国最受尊敬企业
北京大学管理案例研究中心、
经济观察报
“中国房地产十佳雇主”
《21世纪人才报》、新浪
2004年度中国“最具员工成长价值企业”
中国人才热线主办
中国最具发展潜力上市公司50强（第1位）
中国证券报社；亚商企业咨询股份有限公司
二、 富力的成本控制秘诀
万科的营业额是富力的两倍，但其净利润仅比富力多不到1个亿，赢利能力相距甚远，成本控制的好是富力最大的竞争优势。
那么，富力地产是如何达到控制成本的目的?
第一道秘诀：
占领产业链
作为一个集房地产设计、开发、工程监理、销售、物业管理、房地产中介等业务为一体的大型企业集团，富力拥有国家建设部颁发的一级开发资质、甲级设计资质、甲级工程监理资质、一级物业管理资质，及一级房地产中介资质。
从选址、购地、策划、设计、工程、销售到物业服务、中介代理，富力地产集团都是通过自己的专业公司执行相关链条产业任务。
富力一体化的地产运营之道
运营步骤
具体内容
①拿地
富力一向注重企业的持续发展，而具备充足的土地储备则是发展的关键。
一体化运营模式中眼光独到的开发队伍负责选址、购地工作。
富力在购入土地之前均会做出一系列可行性研究，每年都会根据资金情况储备足够3到5年之用的土地，并保证每年有足够项目运作
②劣势
富力拥有甲级资质的设计团队，其中一级注册建筑师和一级注册结构师数十人，专业配备齐全，设备先进，创作出包括大型居住区、五星级酒店、高级写字楼等综合型高品质的作品。
透过内部进行大部分项目设计及市内设计工作，富力能够更有效控制成本，并确保产品的质量
③施工
在富力地产“质量是企业的生命，没有质量就没有效益”的企业精神指引下，技术力量雄厚的工程部始终把工程质量放在第一位，并建立科学管理架构，确保责任到人，在确保质量的前提下还注重控制施工进度及施工安全
④销售
富力地产的运营模式还包括自行销售及策划。
富力拥有超过100人的训练有素的职业销售策划队伍，自行培训及调配忠诚及专业的队伍为客户服务，藉此富力能够有效的控制销售及市场推广成本，专业快速的操盘速度确保了富力销售业绩每年不断上升
⑤物业管理
为了进一步提升楼盘的含金量，富力在物业管理方面也投入了大量精力,积极进行社区文化的建设和培育。
拥有一级管理资质的团队为客户提供了优质的售后服务，确保富力品牌忠诚度逐年上升
一体化的地产运营模式使得富力地产能有效地进行成本控制及全程监控，达到质量过硬、价格合理。
链接：
虽然这种模式别人不是很赞同，但对富力很有效。
由于我们自己的队伍非常熟悉我们的业务流程，因此上下游沟通起来比较容易。
这一方面降低了成本，另一方面节约了时间，提高了项目运作的速度和资本运作的速度，同时保证了产品的质量。
一体化的运营为富力带来良好收益。
长期以来，住宅项目预售率高达90％以上。
——李思廉
第二道秘诀：
充分提高项目运行效率
除了独具特色的一体化运营模式外，一直以来，富力地产以快速的项目运行速度著称于业内。
富力的特点表现为项目启动速度快，包括办理政府手续，施工进度及小区环境的同步建设，都能够快速地完成。
富力高效率项目经典案例
时间
项目
1996年
富力广场：
这一项目当年征地，当年建设，当年销售，在很短的时间内，富力把一个污染严重的旧厂房变成一个占地几十万平方米的顶级楼盘。
它的成功不仅奠定了富力在广州地产界的地位，同时也创造了房地产开发史上最快的征地、建设及销售奇迹。
1998年
富力进入迅猛发展的快车道，年内同时动工了盈泽苑、富力半岛花园、富力环市西苑三个楼盘
2000~2001年
富力一举开发了富力天朗明居、富力千禧花园、富力阳光美居、顺意花园等多个楼盘。
这些楼盘的快速建设及销售，为富力回笼了大量的资金，聚积了雄厚的实力，使其迅速脱颖而出
2002年
北京富力城：
富力以32亿元巨资投得这块中国有史以来最大的公开招标地块项目。
富力以惊人的速度，实现当年签合同，当年付款，当年盖楼，当年卖楼，当年收钱。
在北京被称为“广州人创造的奇迹”。
富力快速的建设速度和良好的成本控制能力是北京富力城创造奇迹的关键
2006年
2004年富力在广州CBD中心珠江新城拿到的地块，在2006年富力就有3栋甲级写字楼、两栋国际性酒店建成。
其中，在2006年6月26日，富力地产旗下珠江新城富力中心、广州富力丽思·卡尔顿酒店及广州富力君悦大酒店同时封顶，再次创造业界奇迹。
第三道秘诀：
善于利用旧城改新城战略
除了产业链长，产业运行速度比较快之外，使富力一直保持良好成本控制能力的另一关键因素在于企业战略的选择。
“旧城改造”战略从以下两个方面有效降低了成本：
（1）响应政府规划，降低建设成本
相对于新城建设，旧城改造在前期面临许多拆迁难题，但由于“旧城改造”既符合政府的发展思路，又能为市民缔造良好的生活环境，产生一个多赢的格局，很容易得到政府的支持。
而对富力来讲，由于旧城改造相对地价便宜，且无需建设过多的社区配套设施，从而为企业省下很多的成本。
（2）有效避开竞争，获得产品价格优势
这一战略的另外一个结果是，在当时各大地产商纷纷热衷新城大盘开发，对旧城改造不屑一顾时，大智若愚的富力有效避开了竞争对手，获得了发展空间和产品价格上的优势。
链接：
富力发展的三个重要阶段
时间段
关键性事件
第一阶段：
1995年
完成了富力新居项目，该项目是富力地产发展史上的转折点，项目的成功开发使富力地产进入了迅猛发展的快车道，随着一系列楼盘的开发成功，使富力连续三年成为广州市房地产销售冠军
第二阶段：
2002年3月
富力地产以32亿元投得中国有史以来最大的公开招标地块项目---北京富力城，随后进军西安、天津、重庆、海南。
从而开始了向全国迈进的步伐
第三阶段：
2005年
富力的上市更是使他登上了一个新的台阶，可以在某个平台上与国际公司进行竞争
链接：
富力产品的十大特色
十大特色
内容描述
交通便捷化
富力所开发的项目大多处于城市核心路段，拥有城铁、地铁、公交等多条线路，保证业主出行的方便
结构合理化
实用率偏大，秉承了南方开发商务实作风，让业主得到性价比非常高的房子。
外形美观化
采用国际先进理念，多选用大幅落地玻璃和飘窗，外形设计亮丽美观。
户型实用化
户型方正、搭配合理，全面照顾老中幼三代
设计人性化
以人为本的设计理念，把关到每个细节，努力做到精益求精。
用材品牌化
对建筑材料层层把关，选用国内外知名品牌，保证建筑品质
园林公园化
公园化的社区环境，着力营造社区景观，使社区美丽如画。
规模超大化
大规模项目滚动开发，打造超大生活社区。
配套成熟化
拥有幼儿园、小学、中学全套教育设施，让子女享受便捷教育同时，营造成熟商业氛围，超市、会所等应有尽有
品质高雅化
为中产阶层度身打造，高雅生活情趣与众不同
三、碧桂园的“组合拳”营销策略
碧桂园十年，经过了一个从规模开发到多维空间经营的过程，大规模、大配套、以低价冲市、走品牌路线以及高速度抢占市场先机，碧桂园把一系列单一的经营与营销方法整合优化，走出了一条“组合拳”的营销道路。
1、 规模化与多维空间开发模式形成的“组合拳”
碧桂园一直以“产品工业化”、“规模经营”为发展模式。
即在大片土地上，“统一规划、综合开发、配套建设、同步到位”，用心为使用者营造一个“环境优美，配套齐备，星级服务，严密保安”的五星级生活社区。
是什么让碧桂园十年走来一路辉煌？
对一个不断发展的房地产开发企业而言，碧桂园形成了自己独有的经营与营销特色，即“组合拳”营销。
2、 碧桂园“组合拳”营销发展的4个举措
举措1：
大规模，大配套营销
（1）郊区规模化运作
① 从占地面积上来看规模巨大
②生产方式采取一条龙式的做法
（2）大配套的生产模式
以“五星级的家”为卖点的碧桂园，之所以能创下响亮的品牌，与周到、细致的小区配套不无关系。
开发住宅小区，配套设施领先已成了碧桂园的独特风格，自从这种风格被社会认可后，房地产市场上先卖住宅，后做配套的经营手法被淘汰了。
举措2：
低价冲市策略
碧桂园一直都以低价抢占市场。
“价廉物美”的市场策略，使碧桂园10年来获得了超常规的发展，创造了“一年一个碧桂园”的市场奇迹，成功的品牌扩张使碧桂园连续4年销售额保持在25亿元以上。
举措3：
产品精致化
碧桂园一直都在创新，走一条精品化产品路线。
市场有什么需求，碧桂园马上就会调整自己的产品，越建越新潮、越实用。
举措4：
高速度抢占市场先机
碧桂园善于牺牲短期利益，追求长远利益。
虽然每套房赚钱不多，可它在别的企业辛辛苦苦卖出一套房的同时自己就已轻松卖掉了十几套，别人开发一个项目至少三五年，它却一年一个项目。
3、“低路品牌”的营销出路
“低路品牌”即产品在一个相对低价类商品中竞争，并且要拥有一个较高的相对市场份额。
它的利润不是通过他们的价格，更多的是通过成本领先来实现。
碧桂园的“大工厂”生产方式和低价格的营销模式如何在今后专业化，规范化，现代化的房地产开发市场下找到立足点？
走出本土市场，在异地如何发挥和加强碧桂园已有的经营与营销优势？
出路1：
准确定位市场
先找到目标市场，再进行开发，针对目标消费群的特点来制定营销策略，这个成功经验可以延续与加强。
出路2：
不断开拓创新
碧桂园“把自己当作一个消费者”，准确地感受市场的真正需求，知道未来市场最为迫切的需求是什么，由此来不断进行产品与营销的创新。
链接：
碧桂园·凤凰城——规划理念和产品设计上的创新
碧桂园·凤凰城6,666,700平方米的开发规模，首期开发1,666,675平方米，二、三年默默地做，把社区的基本配套如会年健康中心、环境等几乎全部搞好，再就是把四十万平方米做成现房或准现房。
碧桂园的产品，无论是洋房还是别墅，甚至是其小区的规划、配套都有着一种很浓的“碧桂园”特色。
近十年过去了，碧桂园开枝散叶，位于增城新塘镇的“碧桂园凤凰城”，更宣称是“全新的带有革命性改变”、“无论是建筑规划、外立面设计、园林景观等都将给人以脱胎换骨的感觉”。
凤凰城不仅在产品设计形式上进行了革命，其高超的技术设计，还有效地增加了产品的技术附加值，同时，其对产品结构的革命，还弥合了森林、湖泊等自然景观与生活新城市之间的矛盾与秩序，为产品的各个环节赋予了物业丰富的内涵。
仅以其革命版的Townhouse为例，增加了采光与通风，有效地解决了排污与噪音等问题，将生态与自然环境的优势糅合融会在产品中，以此提升产品的附加值。
出路3：
品牌主导价格
如今房地产业已进入品牌竞争时代，以品牌为核心已成为企业重组和资源重新配置的重要机制。
出路4：
开拓主流市场
碧桂园以前针对的是主体市场而不是主流市场。
主体市场指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人；主流市场，针对的是较高端的消费者，他们讲究品味、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。
出路5：
连环策略拓市
拓市就意味着不仅仅进行本土开发，以前碧桂园的“大工厂”化的生产模式就意味着要停工。
圈地，资源重组将是碧桂园下一轮要思考的问题。
四、万达的“订单地产”
万达首创“订单地产”模式，该模式为万达赢得了很大的市场空间和发展潜力，从2000年开始，万达与众多世界500强商业巨头合作，斥资百亿在长春、长沙、济南、青岛、南昌、沈阳、南京、天津、成都、重庆等15个大中城市开发建设大型连锁商业广场。
所谓“订单地产”，就是根据客户的行业特点、功能需求、企业规模、资金状况来订做不同商业和商务空间，先有订单再投资开发。
简单的说就是以销定产，按需定做。
1、遵循四大原则
（1）“订单地产”的四个方面内容
订单地产的四个方面内容
涵盖事项
具体内容
联合协议
万达集团和全球12家跨国企业、其中8家是世界500强流通零售企业，签订了联合发展协议，包括目标城市的选择、面积的要求、租金条件等等
平均租金
为了快速扩张、快速发展，万达与所有加入合作的伙伴，都约定一个前提条件，把国内的城市分三等租金。
共同参与
城市的选择，进每个城市大家需要有一个协调；地块选择，万达把地选完以后要沟通，大家对地块进行确认；规划设计与技术方面的对接，每一个店层高、面积、设备都要事先约定好。
先租后建
确定面积、城市、租金，开工之前先签一个协议，然后再投入建设。
建成后几个月开始计租，不论租户开业不开业，万达的利益不受损失。
（2）订单地产的四大社会效益
社会效益
具体内容
促进就业
按照万达目前购物中心的发展速度，每年至少能创造三万个以上就业岗位
增加税收
每个购物中心每年新增几千万元税收
方便消费者
万达的购物中心，零售、电影院、家居、图书、餐饮、娱乐所有业态都有，是一站式的购物中心，集购物、休闲、娱乐、交际功能于一身，在休闲娱乐的同时增进人际交往
成为地标
购物中心成为城市地标性建筑
2、战略合作伙伴的选择高标准化
在选择战略合作伙伴时，万达集团有极高的标准，除了强强联手的合作初衷，更希望通过品牌的整合和系统性开发，实现良好的商业氛围。
北京万达广场的战略合作伙伴
沃尔玛
沃尔玛进驻北京万达广场，按计划其业态定义为百货形式，而不是超市或大卖场。
500强之首的沃尔玛将会把多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经营理念引入CBD。
填补了这一地区的商业空白。
雅高
雅高旗下索菲特品牌与万达合作在东长安街建立一家白金五星级的纯商务酒店，将会是北京CBD最好的国际酒店，也将成为CBD东长安街首家欧洲品牌的酒店。
时代华纳
时代华纳与万达在CBD率先创建了第一家华纳万达国际影院，这家影院将由华纳兄弟国际影院公司提供全面的技术服务和管理，同时负责影院落成后的管理与运营，建成后将成为北京最豪华、最国际化和最具现代科技的一线影院，会极大丰富CBD文化娱乐生活。
索迪斯
索迪斯在全球管理行业里是一家以提供餐饮服务与管理及后勤支持的最大的国际集团。
目前，索迪斯已拥有2万4千个合作伙伴，业务遍布全球72个国家。
其它
其它合作伙伴还有：
美国百胜全球餐饮集团、新加坡大食代、大洋百货。
3、严谨的运作模式
中国的购物中心不能照搬外国的发展模式，而要根据中国的交通条件和消费心理两个因素来制定。
万达开发购物中心有以下几个要点：
万达开发购物中心的五大要点
五大要点
具体内容
准确选址
商业氛围，租金高低，交通情况，周边人口，未来规划等是选址的重要考虑因素。
规划为本
①交通优先：
平面交通体系，人车要分流，垂直交通体系要合理，方便人流上下；卸货区要合理安排；
②块状为主：
块状购物中心能够使人流滞留时间长；
③不留死角：
购物中心不要有死角，宁可使用率降低也要做到路路相通；
④小店优先：
最好的位置，人流最容易到达的位置给小店，提高整体回报率；
⑤主力店进驻：
由于人气和永续经营的保证，购物中心要招有号召力的品牌主力店是成功的关键
只租不卖
做购物中心需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流。
卖铺是牺牲长期利益换取短期现金流的平衡，很难保证经营的整体性和有效性。
成本控制
①集权控制：
选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主；
②准决算管理：
所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算；
③从设计上控制成本：
成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关
物业管理
购物中心的物业管理是一个特殊形态的物业管理，物业管理越好，品质越好，租金越高
4、万达掀起商业订单地产模式的资源优势
（1）万达董事长胜人一筹的战略眼光和决策力
（2）万达的良好政府关系和银行信用资源
（3）万达“订单”模式的独特性
（4）万达强大的营销能力
（5）万达的连锁经营模式
订单地产的优势
订单地产的优势
内容描述
分散投资风险
不仅分散了投资风险，而且提高了商业项目的知名度，保证了开发商的销售通道顺畅，并满足了业主们的经营发展需求
商业与地产优势互补
商业与地产商做到优势互补，通过各种品牌的组合，产生经营优势，又有效控制和降低了经营风险
产品市场培养期短
由于商业合作者都有强大的市场资源和消费群体资源支持，因此产品市场培养期非常短
带动相关物业升值
快速有效地带动该地区发展成为居住、办公、购物、休闲、娱乐功能齐全的成熟城区，造成相关地域物业开发的顺利升值和赢利
链接：
青岛万达商业广场：
租金回报约为8％
青岛万达广场总投资超过3.5亿元，建筑面积在4.7万平方米左右的青岛万达共四层，首层被分割为125间产权式商铺散卖给了小业主，目前以服装经营为主、兼营珠宝和鞋，共有80多家商户。
除了少量的自营之外，内外铺统一招租，给业主的投资回报率为8％、9％和10％。
二三层租赁给沃尔玛、四层由万达影城替代原来的红星美凯龙经营，目前共有7个影厅。
由于青岛万达主要是由万达物业公司统一招租，目前返租的租金回报率为8％左右。
其底层商铺当时的售价为为4-5万元／平方米。
链接：
天津万达商业广场：
租金回报约为4％－5.6%
天津万达购物广场由五座楼组成，A座共四层，首层为1万平方米左右的产权式商铺，二三层为沃尔玛。
B座共五层，国美电器入驻。
C座共8层，由百盛集团接手大洋百货入驻。
D座共四层，一二层由百安居接受欧倍德入驻，三四层一直空置至今。
E座共两层，首层为近1万平方米的产权式商铺，二层为大食代美食广场和万达影城。
对于内铺，万达以业主的“委托人”身份，将零散在业主手中的商铺统一起来，进行招租，目前的租金回报率在5.6％左右。
五、合生创展的独门运营秘笈
预见未来的土地储备策略、左右逢源的珠江合生组合、规模化大盘甚或多产业化巨盘开发模式，是合生创展具有高度不可复制性的三个独门秘技。
1、低价购地和一体化成本控制策略
（1）低成本高增值的购地策略
①低价购地策略
万科的研究报告中这样描述合生的土地收购策略：
“合生在土地储备上以超前的眼光，紧扣城市未来发展热点，大量购买地皮，有效降低土地成本，获取丰厚的投资回报。
”
②走在规划之前
合生曾经以“走在规划之前”的方式拿地，广州城市发展到哪里，合生的地就圈到哪里，而且总是在规划公示之前，合生就已经以较低的价格将土地圈下。
③“我们的建筑成本是最低的”
合生前任总裁谢世东说：
“在大型发展商中，我们的建筑成本是最低的。
以高层塔楼为例，一般发展商每平方米的建筑成本是3500元，但合生的成本只有2500元。
而十几层的小高层，合生每平方米的建
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