区域品牌成长的困惑.docx
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区域品牌成长的困惑
区域品牌成长的困惑
王健2013-1-10
2012年中国酒业遭遇了全行业历史性增长危机。
白酒行业在经历了十年的高速发展后，目前正进入增长的调整期。
洋河“基酒门”事件、古井“勾兑门”事件、郎酒“库存风波”、酒鬼“塑化剂风波”等，白酒行业一线品牌均遭遇高速增长的“天花板”。
2005年，北京方德咨询基于行业发展周期性规律，在行业主流媒体上撰文《2010，中国白酒拐点》，对一线品牌、二线名酒品牌以及区域性品牌等三大类型白酒品牌的营销之道提出了自己的看法。
而2012年，白酒行业最显著的特点是从持续性增长向结构性增长转型，数量最多、实力最弱的区域性中小品牌生存与发展空间呈现上下纵深挤压。
本文将重点阐述区域白酒品牌如何在行业转型期规避行业天花板，实现可持续增长。
什么是区域性品牌
区域性品牌是个相对概念，是相对于全国性品牌而言的。
基于行政性范畴以及区域性文化的差异性，中国区域性品牌生存的土壤和空间非常大，而二元经济下的消费多元化使得中国区域性酒类品牌均活得相对滋润。
我们可以从销售收入、市场覆盖以及品牌影响力三个维度界定区域性品牌。
从销售收入来看，区域性品牌销售收入基本界定在1000万元到10亿元之间，由于受到区域、品牌以及组织等多重影响，区域性品牌销售收入增长较为缓慢。
从市场覆盖来看，区域性品牌有三个层级，即立足于县级市场的区域性品牌，如安徽黄梅酒、山东邹平范公酒、济宁心酒、景阳冈酒、河北大名府酒、河南皇沟酒；立足于地级市场的区域品牌，如河北古顺酒、邯郸丛台酒、山东威海文登学酒、乾隆杯酒、安徽宣酒特贡等；立足于一个省级市场的区域品牌，如安徽高炉家酒、山东扳倒井酒、河北板城烧锅酒、河南仰韶酒、陕西太白酒等。
从品牌影响力来看，区域性品牌最大的优势或者是壁垒就是品牌基因的区域化。
从某种程度上，区域性品牌是区域文化的载体，也就是说大部分区域性品牌都成为当地的特产。
绝大部分区域性品牌都具有深厚的区域文化积淀，这在一定程度上既能够形成强大的区域文化壁垒，又极大地制约了区域性品牌向外、向上的拓展。
譬如山东范公、董公、水浒，安徽宣酒特供、黄梅、弋江，河北大名府等均具有浓厚的地域文化品牌基因，使得企业很难在市场上和品牌性形成合力。
而衡水老白干更是通过十八酒坊双品牌操作，解决其区域性品牌扩张以及低端品牌基因问题，但双品牌操作不是所有区域性品牌都能够发力的战略手段。
正所谓，当区域性品牌遭遇“地方特产”代名词的时候，既是福，也是祸。
对于县级区域性品牌来说，其生存发展底线是3000万元，在县级区域性品牌的产品结构中，零售价格在30元/瓶以上的中高端产品结构必须在30%以上；对于地级区域性品牌来说，其生存发展底线是1个亿到3个亿，其产品结构中，零售价格在40元/瓶以上的中高端产品结构必须在30%以上；对于省级区域品牌来说，其生存发展底线是5个亿到10个亿，其产品结构中，零售价格在50元/瓶以上的中高端产品结构必须在30%以上。
区域性品牌持续增长面临“三高三低”
在方德咨询9年的酒类企业咨询服务过程中，我们发现一个规律：
区域酒类品牌在发展的过程中，总会遇到很多共性问题，使得企业市场销售停滞不前，无法获得持续性业绩增长。
反应在市场操作上表现为：
高度依赖经销商，企业自主市场操作能力极低。
大部分区域性品牌均是通过依靠“包销、买断、贴牌或底价销售”的经营方式，以获得企业短时间的低成本高速增长，像内蒙古骆驼酒业、陕西太白酒业、河南卧龙酒业、河北刘伶醉酒业均通过这种经营模式，但这种“经销商控价”的经营模式，企业没有获得市场操作的主动权和持续增长的后劲，一方面使得企业被大经销商牵着鼻子走；另一方面，企业和经销商的盈利能力会逐步降低，最终双方均无利可图，在产品进入成熟期的时候，也是品牌最危险的时刻，很多经销商会出现倒戈现象。
成也经销商，败也经销商。
对于区域性品牌来说，利用商业资源获得企业快速增长是最佳成长策略，但是企业一定要站在持续发展的战略高度，审时度势采取不同的渠道模式和经营策略。
高度依赖渠道促销，忽视以产品结构体系为核心的品牌打造。
区域性品牌，尤其是县级区域性中小品牌，年度常规动作基本上是三个渠道促销：
端午促销、中秋促销、春节促销；渠道与终端也出现高度的促销依赖症，不促销不进货，越促销价格越低，鲁酒、豫酒县级区域中小品牌均高度依赖渠道促销获得企业生存；缺少系统的渠道与终端精耕细作，更不用说导入标准化的营销运作体系，在品牌培育和打造上也是缺乏系统性，导致区域性品牌缺乏核心竞争能力。
高度依赖企业家个人，忽视培养有执行力的营销组织团队。
对于绝大部分区域性品牌，尤其是县级品牌来说，主要是依靠老板或某个人的能力和影响力来卖酒，缺人才是这些企业的共性问题，最关键的是缺少一个系统的组织体系和组织管理体系，吸引不了人才，培养不了人才，更管理不好人才，使得企业持续性发展受阻。
短线靠个人，长线靠组织。
大部分区域性品牌，在企业发展到一定阶段的时候，均遭遇组织不能与战略性发展相匹配的问题。
在经营性三高的驱动下，区域性品牌普遍遭遇“三低”问题。
盈利能力低
区域性品牌大部分采取的是底价操作模式，经销商空间大，企业操作空间小；最为关键的是区域性品牌缺乏战略性的产品结构盈利体系，依靠单一中低端流通老产品承担企业运营成本重任，由于在品牌打造上乏力，区域性品牌针对中高端产品的推广成功性均不大，在产品老化、产品价格透明、渠道利润穿底的情况下，使得企业综合盈利能力越来越低。
市场控制能力低
经营模式单一，大部分采取的是包销、买断模式，过多依赖经销商，渠道混乱，业务人员流动性大，积极性不足，执行力偏弱，市场管控能力低，很难抵抗外来竞争对手的冲击。
企业持续经营能力、抗风险能力低
近十年来，中国白酒行业竞争格局发生了急剧变革，在经营成本持续增长，盈利能力持续下滑，竞争环境持续激烈的背景之下，区域性品牌持续经营能力低，更多的企业或退出竞争舞台，或不断变革调整，以顺应新形势下的市场竞争。
区域性品牌，或倒下，或被收购重组，或艰难度日。
从区域品牌具体问题分类上看，有三种类型的区域品牌：
一是品牌局限性区域品牌，具有浓厚的地域品牌文化，可以用“特产酒”来定性，这在一定程度上是把双刃剑，影响了品牌的扩张。
如山东邹平范公、文登学、博兴董公、聊城景阳冈酒业、烟台古酿，安徽芜湖弋江、九华山酒业等。
二是渠道模式局限性区域品牌。
主要采取两种模式，一种是完全依靠经销商的“品牌包销酒”；另一种是单纯依靠渠道促销推动产品销售，而没有在终端渠道和组织体系上控制与发力，企业持续盈利能力非常弱。
如山东威海卫酒业、宏源酒业、小天下酒，陕西太白酒，河南姚华春、张弓酒业等。
三是组织体系局限性区域品牌。
制约大部分区域品牌发展的关键问题是组织体系，一是无人型，很多区域品牌营销队伍不健全，基本上是老板兼业务员型，主要依靠经销商的业务队伍做市场；二是执行力差，区域性品牌在经历从小到大的过程中，企业营销组织老化，管理体系、营销体系以及绩效考核体系严重落后于市场，导致企业发展滞后，如山东沂蒙老区酒业、密州春酒业，江苏梅兰春酒业等。
如何构建清晰的白酒品牌发展路线图
“经济环境下行，需求日益疲软，竞争不断加剧，创新速度减缓，营销成本居高，企业利润下滑”已经成为当下白酒行业不争的事实，在白酒产业变革周期大环境下，中国酒业，尤其是区域性品牌，当下正面临着极为严峻的市场挑战。
行业变革下的区域性品牌
中国逐步进入消费的大品牌时代。
随着中国经济一体化步伐加快，茅台、五粮液、泸州老窖、郎酒、洋河、剑南春等一线品牌，一方面加大其全国化的布局速度，更重要的是提高了其全国化的深度。
泸州老窖的双品牌策略、郎酒上下延伸的群狼战术，洋河双沟的产业整合，无疑会加速中国消费的大品牌时代。
这对于区域性品牌来说，是最为致命的天花板。
未来10年，白酒企业会降至4000家～5000家，行业整合将加剧。
全国一线品牌、区域性强势品牌、区域品牌各自会形成几大竞争集团，共同角逐酒类市场。
方德咨询认为：
未来10年在区域市场上，将会形成321的品牌格局，即3个全国性品牌、2个省级区域强势品牌和1个区域文化性品牌。
区域性品牌由要素性竞争，逐步向资本性竞争升级。
资本在未来区域性品牌崛起中将担当重要的推动器和孵化器的作用。
从某种程度上来说，未来区域性品牌要立足白酒行业，资本整合是必经之路。
而白酒产业的高附加值、高回报率、快速成长性都令资本垂涎欲滴，各路资本纷纷进入白酒行业，当一线品牌纷纷通过上市实现资本化后，具备深厚品牌价值的区域品牌成为资本新宠。
联想资本在控股河北板城烧锅酒、湖南武陵之后，又在近期全资收购山东孔府家、安徽文王贡酒等；从2000年开始，以金六福起家的华泽集团开始在全国收购了湖南湘窖、陕西太白、安徽临水等13家区域性酒厂。
我们可以清晰地判断，未来十年，中国区域性白酒将会遭遇一场资本整合潮，区域品牌格局将面临重新洗牌。
区域性品牌必须正视两个课题
当前，区域性品牌必须正视两个课题。
一是如何构建区域壁垒？
区域性品牌如何面对强大的全国性品牌和区域强势品牌的外部挤压？
以河南皇沟酒业为例，其在河南商丘永城县级市场上，年销售收入已经超过8000万元。
当地一位企业老板说：
“不喝皇沟酒，对不起高全友（皇沟董事长）。
”
而山东的乾隆杯酒业，其在潍坊昌邑县级市场销售已经突破9000万元。
皇沟酒业和乾隆杯酒业都是在白酒包围圈里建立了自己的根据地市场，做到了“我的地盘我做主”。
对于区域白酒品牌来说，精耕细作、耐得住寂寞，把最简单、最容易的事做好，小县城也能做出大市场。
二是区域性品牌如何获得持续性增长的“动力引擎”，实现从区域性品牌向全国性品牌的过渡。
例如安徽宣酒特贡、临水酒业异军突起的经典案例。
根据北京方德咨询近十年区域品牌研究与实战咨询总结，提出了区域品牌（县级区域、地级区域、省级区域品牌）基于渠道与组织优化，以实现持续性增长的9F策略路径：
区域为王的战略路线、产业链优化整合、资本整合、产品横向与纵向结构化体系、品牌物化激活、不对称营销、金蜘蛛网格化工程、营销流程再造、标准化体系打造等。
并配合案例阐述，希望对区域品牌快速增长有所帮助。
构建清晰的区域品牌发展路线图
对于区域性品牌来说，构建清晰的品牌发展路线图是企业首要的经营战略。
“区域为王”和“两翼扩张”是战略发展之道，与此相匹配的低成本聚焦战略路线和差异化竞争战略是路径选择。
与企业战略发展对称的是防御型战略和进攻型战略。
对于区域性品牌来说，营销模式无定式，清晰的战略规划为基础，合理的资源配置做保障。
对于销售模式的选择问题，则需要充分考虑区域品牌不同的发展阶段。
充分调动商业资源，采取贴牌、包销等模式，以商家控价为主导的营销模式，对于资源薄弱的区域品牌来说，是最优的低成本王者之道；而厂商控价一体化模式转型，采取的是结构化多产品群狼战术，是区域强势品牌的不二战略选择。
而巧借资本，实现区域品牌的华丽转身，则是最完美的战略性选择。
陕西太白酒的成长与发展，就是区域品牌从小到大、由弱到强的完美典范。
案例链接：
河北古顺酿酒股份有限公司三年时间实现从零到亿元的品牌突围之道。
2009年，破产5年之久的古顺酿酒被民营企业家赵德祥全资收购，引进北京方德咨询机构，实现古顺企业重塑。
在对古顺企业和品牌进行了深入的调研之后，北京方德咨询提出了古顺酿酒崛起的战略路线图：
第一，品牌战略地图由地方文化品牌到“顺文化”第一酒的消费形态定位战略升级：
即由邢台政商务第一酒，到邢台第一酒，再到中国“顺文化”第一酒；第二，市场战略规划图由邢台市第一酒到大邢台第一酒，再到大河北全面布局；三年内，聚焦资源于大邢台，实现区域市场占有率达到50%。
渠道模式地图由商家控价模式到厂家控价模式的转型，厂商价值链一体化共建共赢市场。
1+1+1产业链重组整合
从根本上来看，白酒产业价值链即基于白酒产业特征的四维价值链：
上游供应商价值、白酒企业价值链、下游分销渠道商价值链以及终极消费者价值链。
整个产业价值链是一个有机整体，不可或缺。
随着市场对基酒资源需求的不断增加，下游厂家对供应商的依赖性就会越强，对上游基酒资源的控制成为竞争成败的核心要素；而分销渠道与上游厂家以及下游消费者的关系同样如此。
如何把握行业价值链的核心竞争要素，并将其放大打造成企业的核心竞争力，将决定下一轮区域品牌是否崛起。
白酒行业经历了“产品资源竞争”阶段、“渠道资源竞争”阶段、“终端资源竞争”阶段、“资本资源竞争”阶段以及“上游基酒资源竞争”阶段。
从一定程度上反应了产业价值链中的各个要素相互博弈的结果，也反映了在不同竞争阶段企业要坚持“1+1+1战略重组”，而非全面要素一把抓而获得市场赢利。
“1+1+1战略重组”盈利模式的使用，对区域品牌尤其是尚待复苏的中小白酒品牌提出三个具体要求。
一是白酒企业能够对不同竞争阶段、不同区域市场的核心要素有着清晰的了解；对于河南、河北、山东、安徽等相对封闭的市场来说，锁定特定区域市场做深做透是一个很好的战略性选择；而对于江浙等开放型市场来说，撒网式捕鱼则是企业获得飞速发展的必然性选择；
二是对企业的核心具备要素要有清晰的判断，是产品开发能力还是渠道控制能力，是社会资源整合能力还是资本资源整合能力，企业只有清楚知道自己所拥有的核心资源能力，才能够对自身资源进行有效整合；
三是实行“1+1+1战略重组”盈利模式是对企业复苏的一个重要挑战，它在一定程度上是对传统营销模式的颠覆，因此需要企业高层站在企业发展的角度看待变革问题，并积极推动企业战略性重组。
洋河能够迅速崛起，在一定程度上是企业高层能够统一共识并积极推动变革的结果；沙河王倒下却很好地说明了企业变革对决策层统一意识的要求。
案例链接：
重新掌控主动权，改变“为他人作嫁衣”的销售模式——河北青竹酿酒有限责任公司产品结构升级，厂商共建市场实现双赢的模式。
背景：
失去终端掌控力的厂家。
青竹酒业是一家拥有两个中国驰名商标的白酒企业，这在国内并不多见。
但是，长期的裸价销售模式，导致企业盈利状况很弱，几乎没有控制市场的能力，被经销商牵着鼻子走。
据此，我们制定了“向厂商合作的良性模式发展，从打造本埠样板市场开始突围”的策略，同时我们提出了三个策略方向，帮助青竹酒业先稳固徐水市场，再逐步占据保定市场，最终发展成为河北市场区域强势品牌：
一是由经销商裸价模式到厂家控价的经销模式转型，强化厂商共同做市场；
二是由粗放型的市场布局到战略型市场布局，实现1+4战略市场布局模式；
三是成立经销商+项目组+咨询公司三维一体的联合体，协助各区域样板市场的打造。
成效：
2009年～2011年3年的持续性合作，由试点到全面推广，从经销商裸价销售模式到厂家控价代理模式的成功转型；青竹酒业的经营业绩、品牌形象均得到了大幅度提升，综合利润率提高了55%。
区域品牌进入资本整合
中国白酒第三轮资本浪潮的主题是区域品牌资本整合。
对于区域性品牌来说，正充满着对金融资本的渴望之梦。
可以判断，未来几年内，中国区域品牌将迎来一股资本整合热潮，随着川酒、苏酒以及徽酒资本整合的完成，鲁酒、豫酒和东北酒将会进入资本整合期。
正如一位白酒企业掌门人所说，未来十年，资本改变中国酒业。
2011年，中国白酒进入调整期，其显著特征是白酒的品牌格局、竞争层级以及竞争特性都发生了很大改变：
中国白酒是一二线白酒的正面竞争，是强者之间的竞争游戏；资源战与品牌战是主题，企业间拼的是资本，拼的是实力。
由于受到一线白酒企业和区域中小品牌的双向挤压，营销费用越来越大，竞争门槛越来越高，区域品牌白酒企业对资金的需要与日俱增，正如河北乾隆醉酒业缪董事长所说，“冀酒现在的竞争是以资源换市场”，也就是2011年11月底，联想控股注资近10亿元，控股河北乾隆醉酒业，板城烧锅酒将迎来新一轮增长。
资本企业带来的是资金流与先进的管理理念。
但企业担心资本会改变所有权与经营组织结构，甚至会改变企业发展战略，所以资本与白酒的成功整合，关键是经营理念与价值观的重新整合，以顺应新形势下的市场竞争。
对于区域品牌来说，有几种资本路径可以选择。
路径1：
寻求资本支持，打造区域市场优势。
陕西太白酒业有限责任公司借助华泽集团资本整合，实现企业管理与品牌优化。
而借助区域内资本支持，则是最好的区域品牌做大做强的资本整合之路；
路径2：
同业资本联合，可以有效地规避区域类同业竞争问题，实现做大做强的战略目标。
这一点对于鲁酒、豫酒等区域品牌集中区域来说，不外乎是一种共荣发展的有效捷径。
如山东花冠整合御思香，景芝整合板桥酒业等。
路径3：
多元化参股。
名酒品牌的成功往往是多年的积累和精耕细作后的产物，而能够一跃成为一线名酒的几乎是凤毛麟角。
目前也有不少区域品牌已经积聚了大量的资金，如果本身不具备成为名酒的品牌，可以在这个时候进行资本多元化分配，投资到上下游相关多元化产业，比如参股银行、能源材料等，也可以对产业链比如上游的高粱、小麦，下游的包装材料等进行延伸。
多元化的发展，可以从整体上将企业基础做大，然后反哺主业。
横向产品结构与纵向产品结构战略要相匹配
区域酒类品牌普遍面临一个问题：
产品结构化体系缺失。
具体体现在：
产品线混乱，缺乏战略主导产品，或战略主导产品低端化、老化严重，渠道商与终端商积极性严重不足，企业不愿意也没有能力推广中高端产品，使得企业发展后劲不足。
我们通过对近60家区域品牌进行咨询服务后总结得出，区域品牌要想获得持续性发展，需要构建清晰的产品结构体系，实现横向产品结构体系与纵向产品结构体系的战略匹配，方能实现区域品牌的长远发展。
横向产品结构体系主要是实现企业老产品的合理升级问题；纵向产品结构体系主要是实现品类细分化市场，采取多产品群狼战术，有效阻击竞争对手，构建产品壁垒。
低档畅销老产品承担着快速回笼资金的重担，企业不能轻易放弃老产品。
但同时企业也面临着一系列问题，一方面渠道与终端利润摊薄；另一方面产品面临老化，消费者消费信心不足，这就需要企业针对老产品进行战略升级。
老产品战略升级核心策略为“提价”与“横向多元化”。
老产品必须通过提价来满足区域与终端对产品利润的需求，否则老产品必然死于渠道抵制。
而提价的核心在于老产品的升级，或产品品质升级，或产品防伪升级，或产品包装升级。
老产品战略升级采取“横向多元化”，是保证老产品活化最关键的策略，主要通过两个层面横向多元化发展，一是渠道优化，或采取老产品总经销模式，或削减、优化中间渠道环节，采取直分销模式，保证渠道间的良性发展；二是老产品细分多元化，采取分产品代理模式，或推出喜庆版，或推出商务版，满足渠道间产品的稳定性。
本文以陕西省太白酒业有限责任公司针对“普太白酒”的战略升级，与正一品文王贡酒和高炉家酒的困惑为例，针对老产品升级问题进行详细分析。
案例链接：
陕西太白“普太白酒”如何进行“升级换代”？
面对普通太白酒出现品牌老化的情况，公司决定对其进行品牌升级，每瓶产品的零售价格提高到10元，较原来老太白酒提高了2元，外包装每件由20瓶改为12瓶。
首先是瓶型的升级，新酒瓶比老酒瓶高大，原来的酒瓶里盛装的是500ml的酒，现在每瓶多了50ml，改为550ml了。
其次是口感和品质也有所提升，酒体更加丰满，口味有所变化，并在酿造技术上做了改进。
新普通太白酒仍为兼香型。
样品酒研制出来后，公司数次提供给专家、消费者及经销商进行品评，针对他们提出的意见进行改进。
经过近一年时间的反复调制，新普通太白酒的口味、口感更醇、更香、更绵，更适合大众消费者。
在瓶盖工艺的设计上，新普通太白酒采用的是拧断式瓶盖。
以前的瓶盖不易开启，还容易划伤消费者的手。
改进后的瓶盖一拧即开，方便饮用，同时也在细节方面体现了公司的人性化设计。
增加了防伪功能，防止假冒伪劣酒在市场上流通。
新普通太白酒在标签、瓶盖上都新增了防伪标识，瓶盖顶上印有彩色图案，工艺复杂，成本大，不易仿冒。
同时在瓶身上增加了“过度饮酒有害健康”的警示语，以提醒消费者“适量饮酒，健康饮酒”。
升级后的老产品很快得到了市场的认可，上市后仅一个月，新增加了70多家经销商。
同时，新普通太白酒很受消费者的喜爱，经销商销货的积极性更高了。
据陕西延安一经销商透露，新普通太白酒从2007年4月面市以来，市场反响很好，卖得相当不错。
要求经销新普通太白酒的经销商越来越多，仅关中地区的新经销商就达到了70多家。
对于区域品牌来说，实现纵向产品结构体系是企业持续性发展的关键策略。
差异化细分品牌切割，主攻黄金价格带。
针对安徽市场，30元～200元中高端价格带是古井贡酒、口子窖、迎驾等区域强势品牌的主导价格带，200元～500元价格带是郎酒、洋河蓝色经典等二名酒主导价格带；10元～30元中低端价格带是区域品牌主导价格带，30元～200元中高端价格带与200元～500元次高端价格带，是区域品牌主攻的黄金价格带。
区域品牌的地域文化基因以及产品支撑能够推动中高端与次高端价格带的快速培育，关键是营销系统与营销战术的打造。
迎驾贡酒产品线结构化战略突围，其构建了迎驾糟坊、百年迎驾、迎驾星级（金星银星）、生态年份酒清晰的产品架构，使得企业获得持续竞争优势。
案例链接：
安徽文王贡：
产品创新，再现老品牌新春天；专家级文王贡：
开启徽酒商务型低度、时尚、高价值时代
背景：
徽酒的抱负与文王的困惑。
徽酒的魅力源于它有一颗永远“不安分”的心。
当前，以古井、口子窖、迎驾为代表的徽酒品牌已经不满足于仅在省内拥有高份额的市场占有率，开始加速全国化进程的步伐。
而以文王贡、高炉家、种子为代表的省内强势品牌，正不断对中档价位市场进一步细分，以实现全省通卖。
谈及文王贡酒，它是徽酒中低端白酒品牌中当之无愧的王者，它曾经在安徽创造出无数的佳绩。
然而在新一轮的增长潮中，文王贡并没有跟上徽酒发展的节奏，被其他优秀的徽酒品牌甩开了距离。
这一发展之惑，直接促成了其与我们的战略合作。
沟通：
新定位，分商务用酒的一杯羹。
随着我们对安徽市场调研的展开，发现安徽政商务白酒消费容量增长强劲，将面临一次新的白酒消费升级。
第三产业的迅速发展为安徽带来了商务用酒的新潮流。
因此，我们认为文王贡酒必须抓住此次契机，在竞品都在诉求年份和历史的形势下，迅速占领商务用酒的领袖地位，实现从原来“老百姓的酒”向“商务白酒”的角色转变。
因此，随之而来的是与之相匹配的新营销模式的构建。
笔者认为：
“中高端产品的上量需要厂家控价前提下的新厂商合作模式，而不是传统的分销模式，因此，新营销模式的构建是文王贡酒新品牌形象打造的保障，我们将致力于为文王贡酒导入专业的新产品品牌办事处，为文王的发展插上助推器。
”
决策：
实施品牌产品化，引导安徽“低度、高价值”白酒消费新潮流，营销需要想象力。
研究成功企业的发展路径，我们总能发现，在不同的发展阶段，其一招一式都大有规律可循。
在巩固期沉着稳健，在突破期则大开大阖，动静之间将进攻的节奏与艺术展现得淋漓尽致。
鉴于此，笔者认为，当前文王在欲破而未破的当口，须以大胆的手法来提升其品牌形象与档次，其中，品牌产品化的实施是核心点。
因此，在文王意欲推出中高端产品“专家级”文王贡的情况下，我们全程参与其中，开始了品牌产品化的倾力打造。
打造方向一：
低度。
消费理念的悄然转变，白酒消费新生代的消费特性，国家之于白酒行业相关限制政策的出台等因素，正在引导着传统白酒走向低度化。
在度数方面，徽酒与川酒、豫酒一样，普遍度数偏高，主流品牌的度数均以高度为主。
我们结合白酒度数的潮流所向，以及当地消费者对白酒度数偏好变化方向的前瞻性判断，力主“专家级”文王贡酒向低度、优质发展，抢占安徽低度商务白酒第一品牌的位置。
打造方向二：
高价值。
低度白酒如何与优质白酒划上等号，是一个很大的行业课题。
而在这一问题上，笔者认为，文王贡酒在这方面是极具优
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