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管理学基础篇
第1章管理者与管理
组织（Organization）是对完成特定使命的人们的系统性安排。
组织的三个共同特点
第一，每一个组织都有一个明确的目的，这个目的一般是以一个或一组目标来表示的。
第二，每一个组织都是由人组成的。
第三，每一个组织都发育出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
组织的成员分为两种类型：
操作者和管理者
操作者（Operatives）是这样的组织成员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责。
管理者（Managers）是指挥别人活动的人。
在图1-1中，他们处于操作者之上的组织层次中。
管理者也可能担任某些作业职责。
管理者典型地划分为基层管理者、中层管理者、高层管理者。
管理（Management）界定，并有效益的完成使命。
职能可以概括地称为计划、组织、领导（指挥（Command）、协调（Coordinate））和控制。
效率（Efficiency）是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。
对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。
类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。
仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果（Effectiveness）。
当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。
因此，效率涉及的是活动的结果。
效率和效果是互相联系的
管理的四大部分
计划：
计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
组织：
管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（Organizing）。
它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。
领导：
每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能（Leading）。
当管理者激励下属，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。
控制：
管理者要履行的最后一个是控制职能（Controlling）。
当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。
尽管如此，有些事情还可能出岔子。
为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。
如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
明茨伯格的管理者角色理论
管理者角色（Managementroles）这个术语指的是特定的管理行为范畴，这10种角色可以进一步组合成三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
人际关系
1、挂名首脑象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件
2、领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责实际上从事所有的有下级参与的活动
3、联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息发感谢信，从事外部委员会工作，从事其他有外部人员参加的活动
信息传递方面
4、监听者寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触
5、传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息
6、发言人向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
7、企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
8、混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
9、资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
10、谈判者在主要的谈判中作为组织的代表参与工会进行合同谈判
管理者都从事以下4种活动。
1、传统管理：
决策、计划和控制。
2、沟通：
交流例行信息和处理文书工作。
3、人力资源管理：
激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。
4、网络联系：
社交活动、政治活动和与外界交往。
大企业与小企业的不同
本章提要
1、管理者是组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔，如监工、科室主任、院长、部门经理、副总裁、总裁，以及首席执行官等。
操作者是非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
2、管理是同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能或基本活动中。
3、效果与活动的完成，即与目标的实现相联系，而效率则涉及使完成活动的资源成本最小化。
4、亨利·明茨伯格从他对5位总经理的研究中得出结论，管理者扮演着10种不同的角色。
他将这些角色划分成三组：
第一组涉及人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）；第二组与信息传递有关（监听者、传播者、发言人）；第三组涉及决策制定（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。
5、弗雷德·卢森斯和他的副手发现，成功的管理者（那些提升最快的管理者）强调网络关系活动；相反，有效的管理者（那些绩效最佳的管理者）则强调沟通。
这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的。
6、管理具有某些一般的性质，无论在组织的哪一个层次上，所有的管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构中的位置而变化。
类似地，无论何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
管理的这种一般性，主要存在于在世界上讲英国的国家中，但是，认为管理概念可以普遍运用到世界上任何国家却是危险的。
7、社会各界人士都逐渐认识到良好的管理在我们的社会中起着重要作用。
对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，这将有助于他们成为有效的管理者。
对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理学能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。
第二章管理的演进
法约尔的14条管理原则
1、工作分工这条原则与亚当·斯密的“劳动分工”原则是一致的。
专业化通过使雇员们的工作更有效率，从而提高了工作的成果
2、职权管理者必须有命令下级的权力，职权赋予管理者的就是这种权力。
但是，
责任应当是权力的孪生物，凡行使职权的地方，就应当建立责任
3、纪律雇员必须遵守和尊重统治组织的规则，良好的纪律是有效的领导者造就的。
对管理者与工人间关系的清楚认识关系到组织的规则。
明智地运用惩罚以对付违犯规则的行为
4、统一指挥每一个雇员应当只接受来自一位上级的命令
5、统一领导每一组具有同一目标的组织活动，应当在一位管理者和一个计划的指导下进行
6、个人利益服从整体利益任何雇员个人或雇员群体的利益，不应当置于组织的整体利益之上
7、报酬对工作人员的服务必须付给公平的工资
8、集中集中是指下级参与决策的程度。
决策制定是集中（集中于管理当局）还是分散（分散给下属），只是一个适当程度的问题，管理当局的任务是找到在每种情况下最适合的集中程度
9、等级链从最高层管理到最低层管理的直线职权代表了一个等级链，信息应当按等级链传递。
但是，如果遵循等级链会导致信息传递的延迟，则可以允许横向交流，条件是所有当事人同意和通知各自的上级
10、秩序人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上
11、公平管理者应当和蔼地和公平地对待下级
12、人员的稳定雇员的高流动率是低效率的，管理当局应当提供有规则的人事计划，并保证有合适的人选接替职务的空缺
13、首创精神允许雇员发起和实施他们的计划将会调动他们的极大热情
14、团结精神鼓励团队精神将会在组织中建立起和谐和团结
韦伯的理想官僚行政组织
1、劳动分工工作应当分解成为简单的、例行的和明确定义的任务
2、职权等极公职和职位应当按等级来组织。
每个下级应当接受上级的控制和监督
3、正式的选拔所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的
4、正式的规则和制度为了确保一贯性和全体雇员的活动，管理者必须倚重正式的组织规则
5、非人格性规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好
6、职业定向管理者是职业化的官员而不是他所管理的单位的所有者，他们领取固定的工资并在组织中追求他们职业生涯的成就
人类需要的五个层次
依次是：
生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。
需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种
需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。
一般性的权变变量
1、组织规模组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩展时，
协调的问题也随之增多。
例如，适合于5万名雇员的组织结构类型，很可能对只有50名雇员的组织来说是低效率的
2、任务技术的例常性组织为了实现自己的目标，需要采用技术，就是说，要从事将输入转化为输出的过程。
例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求
3、环境的不确定性由于政治、技术、社会文化和经济变化的不确定性程度影响管理过程，在稳定的和可预见的环境下做得很好的工作，也许完全不适合变化迅速的和不可预见的环境
4、个人差异个人对成长、自主、随模糊性的愿望方面是不同的，这些还有其他一些个人差异对于管理者选择激励方法、领导风格和工作设计尤其重要
全面质量管理
无论工商企业还是公共组织都在发生一场质量革命，描绘这场革命的通用术语是全面质量管理（Totalqualitymanagement,TQM）。
这场革命是由一小群质量专家掀起的，其中最突出的是一位名叫W·爱德华兹·戴明（W.EdwardsDeming）的美国人。
1950年，戴明去日本向许多日本企业的高层管理者教授如何改进他们的生产效率，他的管理方法的核心是采用统计方法分析生产过程的变异性。
按照戴明的观点，一个管理得好的组织，应当用统计控制减少变异性，从而产生均匀的和可预见的产出质量。
戴明发展出一套14点计划来实现组织的这种转变
本章提要
1、研究管理的历史，可以帮助你理解今天的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步步演变而来的。
当今的管理概念是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。
2、20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当·斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。
埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的工作，显然，这需要管理技能。
斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。
产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需要。
3、20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。
科学管理通过寻求从事每项工作的“最佳方法”追求更高的生产效率；一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；
人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。
4、弗雷德里克·泰勒提出了四项管理原则：
（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；
（2）科学地挑选和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。
5、科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成一门系列化的和科学性的学科。
6、亨利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍性的职能包括：
计划、组织、指挥、协调和控制。
他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。
7、马克斯·韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。
8、霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提供了有关群体的规范和行为的新见解。
管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。
9、人际关系倡导者对工作中的人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。
与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。
10、管理学的统一框架最早是在60年代初期提出来的。
过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，按照过程方法，管理者从事计划、组织、领导和控制的工作；系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖；权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。
11、工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。
12、管理者越来越关心如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为非常动态的环境。
成功的组织应当是灵活的和反应迅速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。
13、TQM关注顾客的需要，追求持续的改进运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的度量和向雇员授权。
全面质量管理的含义
1、强烈地关注顾客顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客（诸如发运和回收应收账款的人员），他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用
2、坚持不断地改进TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进
3、改进组织中每项工作的质量TQM采用广义的质量定义。
它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地中央委员应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系
4、精确地度量TQM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因
5、向雇员授权TQM吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题
第三章组织文化与环境约束力量
管理者的万能论和象征论
在管理学理论及社会中占支配地位的观念是：
管理者对组织的成败负有直接的责任。
我们将此观点称为管理万能论（Omnipotentviewofmanagement）。
相反，一些观察家认为，管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
这种观点则称为管理象征论（Symbolicviewofmanagement）。
在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。
每一个组织中都存在着限制管理者决策选择的内部约束力量，这些内部约束源于组织的文化。
此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自于组织环境。
组织文化
组织文化（Organizationalculture），我们用这一术语来指共有的价值体系。
像部落文化中拥有支配每个成员对待同部落人及外来人的图腾和戒律一样，组织拥有支配其成员行为的文化。
在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神话及实践的体系或模式，这些共有的价值观在很大程度上，决定了雇员的看法及对周围世界的反应。
当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为（“这就是我们做事的方式”），并对问题进行概念化、定义、分析和解决。
文化的十个特征
这10个特征是：
11成员的同一性。
雇员与作为一个整体的组织保持一致的程度，而不是只体现出他们的工作类型或专业领域的特征。
21团体的重要性。
工作活动围绕团队组织而不是围绕个人组织的程度。
31对人的关注。
管理决策要考虑结果对组织中的人的影响程度。
41单位的一体化。
鼓励组织中各单位以协作或相互依存的方式运作的程度。
51控制。
用于监督和控制雇员行为的规章、制度及直接监督的程度。
61风险承受度。
鼓励雇员进取，革新及冒风险的程度。
71报酬标准。
同资历、偏爱或其他非绩效因素相比，依雇员绩效决定工资增长和晋升等报酬的程度。
81冲突的宽容度。
鼓励雇员自由争辨及公开批评的程度。
91手段—结果倾向性。
管理更注意结果或成果，而不是取得这些成果的技术和过程的程度。
101系统的开放性。
组织掌握外界环境变化并及时对这些变化作出反应的程度。
如图3—2所示，组织文化是这10个特征的一种复合体。
表3—1表明以这些特征能够怎样综合在一起，创造出高度多样化的组织。
强文化和弱文化
虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。
强文化（Strongcultures）（强烈拥有并广泛共享基本价值观的组织）比弱文化对员工的影响更大。
雇员对组织的基本价值观的接受程度和承诺越大，文化就越强。
一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
一些组织分不清什么是重要的，什么是不重要的（这是弱文化的一个特征）。
在这样的组织中，文化对管理者的影响很小。
然而大多数组织已向强文化转变。
他们对什么是重要的，什么是正确的雇员行为，什么推动了组织的前进等问题取得了共识。
我们有理由希望当组织文化变得更强时，它将会对管理人员的所作所为产生愈来愈大的影响。
管理四大职能在组织文化中的体现
计划
计划应包含的风险度
计划应由个人还是群体制定
管理者参与环境扫描的程度
组织
雇员工作中应有的自主权程度
任务应由个人还是小组来完成
部门经理间的相互联系程度
领导
管理者关心雇员日益增长的工作满意度的程度
哪种领导方式更为适宜
是否所有的分歧（甚至是建设性的分歧）都应当消除
控制
是允许雇员控制自己的行为还是施加外部控制
雇员绩效评价中应强调哪些标准
个人预算超支将会产生什么反响
环境对管理的影响
环境的定义
环境（Environment）是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
一般环境与具体环境
一般环境（Generalenvironment）包括组织外的一切，例如，经
济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。
例如，技术的发展，使得一个小小的计算机光盘能容纳整个书架的书的内容，这就是出版商西蒙与舒斯特公司（Simon&Schuster）的一般环境中的一种情况。
它对图书产业的影响尚不清楚，但它的潜在作用将会是非常大的。
同样，美元对英镑及法郎的坚挺，对在不大列巅及法国经营的美国公司来说是一种环境力量，但它的影响还是用潜在关系描绘最为恰当。
管理当局通常将大量的注意力集中于组织的特定环境。
具体环境（Specificenvironment）是与实现组织目标直接相关的那部分环境。
它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。
具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。
典型的情况是它包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。
洛克希德飞机公司严重依赖防务合同，因此国防部就处于其具体环境中。
显然，一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。
一家家用器械制造商以往从未向西尔斯-罗巴克（SearsRoebuck）百货公司出售过产品，最近却签订了一份3年期合同，向西尔斯出售它的洗衣机产量的40%，这些产品将以零售商Kenmore的商标出售。
这一行动将西尔斯公司从该制造商的一般环境移向了它的具体环境中。
一个组织特定环境的变化，取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。
一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素，也许对别的组织毫无影响，即使乍一看这些组织或许属于同类企业。
评价环境的不确定性因为并非所有的环境都相同，所以环境对管理者而言是很重要的。
环境的不同是由于我们所说的环境的不确定性（Environmentaluncertainty）程度不同。
进而，环境的不确定性可分解为两个维度：
变化程度和复杂程度。
如果组织环境要素大幅度改变，我们称之为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境
塑造竞争文化
有些文化有助于组织更有效地进行竞争，而另一些却成为竞争的障碍。
一个组织文化是一种积极的还是消极的力量，主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。
一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的”文化，但当环境变得动荡时，这种文化可能会失去效力。
本章提要
11万能论在管理学理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责
任。
相反，象征论指出，管理者对实质性的组织成果仅丰收着极为有限的作用，因为大量的
因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的成果。
21组织文化是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。
31组织文化由10个特征组成：
成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一
体化；控制；风险承受度；报酬标准；冲突的宽容度；手段一结果倾向性；系统的开放性。
41文化制约着管理者的行为，它像一个边滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。
强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决
策。
51一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主
要有：
经济、政治、社会和技术因素。
具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境。
组织的具体环境的相关要素有：
供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
61环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度。
稳定的和简单的环境是相当确
定的，而越是动荡和复杂的环境，其不确定性越大。
71环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及决定自身命运的自由。
4章国际管理：
响应全球环境
组织如何走向国际化
一个组织如何发育成一个全球性的组织呢?
它主要经过以下几个阶段（见图4—1）。
第一个阶段，管理当局进入国际市场的最初方式仅仅是出口产品。
这是走向国际化的被动的一步。
因为管理当局没有作出认真地努力来打开国外市场，而且组织签订的国外订单大多是对方主动找上门来的。
对于邮购行业的许多公司而言，这是他们经过的第一阶段，也是仅有的一个阶段。
第二个阶段，管理当局主动地到国外市场上去销售自己的产品，或在国外工厂制造产品。
然而公司仍没有向国外正式派驻人员。
在销售方面，是根据业务需要定期地派遣公司雇员到国外出差或是通过雇佣外国的代理商、中间商来代理组织的产品。
在制造方面，管理当局则是同外国公司签订合同，制造自己的产品。
第三个阶段,是管理当局积极寻求国际市场的一个阶段。
霍夫斯泰德发现，管理者和雇员的文化差异表现在民族文化的四个维度上：
（1）个人主义与集体主义；
（2）权力差距；（3）不确定性规避；（4）生活的数量及质量。
本章提要
11竞争者不再爱国界之限。
新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。
如果组织要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。
21民族狭隘主义阻碍着人们对不同国家人们生活与工作的不同方式的认识。
狭隘的人呆板地将自己的价值观和习俗运用到外国文化上，结果他们不仅不能了解外国人，也降低了与外国人有效工作的能力。
31多国公司是同时在两个或两个以上国家经营的公司，但其主要决策制定和控制集中在本国。
跨国公司也在多个国家从事重要的经营活动，但决策制定是分散在当地的。
41区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。
许多国家为了更有效地竞争，加入了这些联盟。
例如，加入欧共体的国家可以和美国和日本等经济强国进行更富有进取性的竞争。
51组织走向国际化的主要阶段是：
（1）向外国出口产品；
（2）雇佣外国代理商或与外国制造商签订
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