需求培训模式在吐哈油田的探索及应用.docx

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需求培训模式在吐哈油田的探索及应用

需求培训模式在吐哈油田的探索及应用

摘要:

建立现代石油企业培训模式,对加快培养企业人才具有重要意义,是石油企业必须思考和实践的重要课题。

本文在对吐哈油田前期培训现状具体分析的基础上,引进需求培训理念,经过探索,提出了适合吐哈油田的需求培训理念,并形成了系统的、动态的培训体系,应用后取得了很好的效果。

关键词:

需求培训吐哈油田培训体系应用效果

1吐哈油田培训现状

吐哈油田是一个集石油勘探开发、机械制造、工程技术服务、科研设计等众多产业的综合性企业。

经过多年的努力,油田层面培训工作已初具规模,但具体到各二级单位,因工种差异,造成现行培训工作仍存在许多不足,主要表现在以下几方面。

（1）培训方法简单,效果不突出。

培训方式:

是传统的集中培训,即统一计划、统一内容、统一考试。

采用手段:

自上而下式的硬性培训、强制培训、刚性考核手段。

存在问题:

忽略了岗位员工来源的多样性和文化差异,没能将组织、岗位和个人需求有机结合;与现场联系不紧密,未能发挥基层培训的能动作用。

（2）系统化设计欠缺:

缺乏必要的激励机制,培训与岗位成长脱节;培训责任落实不严,培训考核力度不够,最终导致培训效果不明显。

2培训思路及对策

在借鉴国内外企业如摩托罗拉等先进培训理念的基础上,2011年针对吐哈油田实际,提出了以变被动培训为主动培训、理论与现场相结合、实现员工违章的自我约束为目标的需求培训框架。

2.1需求培训的基本思路

根据岗位需求,确定员工需具备的能力,建立需求矩阵;针对矩阵的每个项目建立标准;根据项目和标准评估员工,找出不合格项,即员工的需求项目;按照标准制作培训课件;根据课件开展培训,关闭每位员工的不合格项,使之具备岗位需求的能力。

2.2需求培训的三个主要原则

（1）分段评估、分段实施、分段提高;

（2）依靠基层、立足岗位、发动员工;（3）一级评估一级、一级培训一级、一级督察一级、一级考核一级。

2.3需求培训试点单位的选择

依据吐哈油田公司岗位风险大小及员工素质情况,先期选择了岗位多、风险点源广、市场化员工比例大的井下公司进行试点。

该公司根据风险大小、工作区域、工作性质的不同选择了2个前线队站和1个二线车队集中优势资源进行探索研究。

所选的三个队都是管理、业绩处于中等水平的单位。

3需求培训模式应用及创新发展

井下公司制定了《需求培训试点实施方案》和《需求培训试点管理办法》,并同时在三个试点单位进行了反复宣贯,让员工逐渐领会需求培训思想。

按照实施方案要求积极进行了各项工作。

3.1需求培训试点情况

（1）需求培训矩阵的确定。

根据生产流程,把每项生产任务分解到各个岗位,从而确定了需求培训矩阵。

矩阵是岗位对员工能力需求的量化,是员工具备上岗能力必须要掌握的项目。

按照一个岗位一个矩阵,一个操作单元一项培训内容,构筑了“需求型”基层培训框架。

具体包括QHSE知识、风险识别及过程控制、岗位基本操作技能、修井工艺技术四项内容,分解到各岗位共227消项。

（2）对员工进行能力评估。

传统的培训评估,仅指企业组织在员工培训过程中,依据培训的目的和要求,运用一定的评估指标和评估方法,检查和评定培训效果的活动过程。

美国著名学者D．L．柯克帕特里克教授于1959年提出了培训效果评估模型。

模型将培训效果分为四个递进层次,分别为反应、知识、行为与效果。

根据每个岗位的需求项目,将评估贯穿于需求培训的整个过程。

培训前:

培训对象技能和工作态度评估;培训对象工作成效及行为评估。

培训中:

培训内容监测;培训进度与中间效果评估;培训机构和培训人员监测评估。

培训后:

培训目标达成情况评估;培训效果效益综合评估;培训师的工作绩效评估。

为此,结合井下公司的实际情况,进行了能力评估方式探索。

第一次评估:

筛选出每个岗位应掌握知识点及操作项目,采取提问、观察、日常表现等方式,对员工进行能力评估。

各单位评估合格率均在70%以上。

通过分析发现此次评估明显存在标准不明确缺陷,故可信度低。

第二次评估:

以评估人的单项操作能力是否达标为主导思想。

制定评估原则:

明确在阶段性需求培训前和后、单位发生事故或累计三次严重违章时、员工违章积分达到规定分值时必须开展能力评估。

细化评估项目:

评估“QHSE知识、风险识别及过程控制、岗位基本操作技能、工艺技术”四个大项227个小项,按照“一岗位一评,一项操作一评”的模式进行评估。

调整评估内容:

227个项目都建立评估标准,由第一次的定性评估转向定量评估,评估采取实际操作评估为主。

建立评估标准:

公司有标准（体系文件等）的就采用。

没有制定标准的,就参照技能鉴定等标准。

按照量化的标准进行的第二次评估结果统计表如表1。

通过评估,找出了个人的不合格项,制定《**队站评估不合格项汇总表》《**班不合格项汇总表》《**个人不合格项汇总表》。

（3）培训内容。

①需求培训内容的界定:

把全队项目合格率低于50%的作为共性问题,列为队站级培训项目;高于50%的作为个性问题,列为班组级培训项目。

②需求培训课件的制作:

需求矩阵的227个小项,都制作成培训课件。

制作课件遵循评估标准。

课件用图片、视频文件来生动展示操作规程和风险。

课件审核坚持逐级、分批、异体审核的原则。

③制作培训计划:

按照队站级和班组级制定培训计划,明确培训项目、时间、培训人;每位员工的不合格项制成“个人需求培训卡”,发给员工,让其知道自己的不合格项,也是自我要求培训的动力,做到项目不遗漏。

培训计划下达到每周,便于实施。

（4）培训方式。

紧紧围绕“提高员工风险识别能力和基本安全操作技能”两个中心,按照“依靠基层、立足岗位、发动员工”的思路,着力围绕“培训与现场脱节,减少现场违章”两个难题进行探索,达到消除评估不合格项的目的。

关键点:

培训方式从点到面,以现场为主,多用图片、互动的方式。

采取实操培训和理论培训相结合,采取队部集中培训、班组培训、一对一培训、安全讲话、制作课件、自学、岗位督查、违章曝光、沟通交流、跟车培训、练兵场培训等方式逐步消除不合格项。

①队站培训方式:

制定队培训计划,按照计划统一培训。

采取集中授课、集中学习课件的方式。

以办公室讲课为辅,现场培训为主。

②班组培训方式:

把每个班组人员不合格项汇总到一起,然后分解到每一周,班长根据现场生产实际,一周之内把本班的培训项目进行完。

③一对一培训:

属于个别人的不合格项目,在培训计划里都指定了负责人和日期,培训人和被培训人双方开展一对一的培训,在现场讲具体的操作方法和操作风险,由跟班干部落实。

④新员工培训:

建立了新员工需求矩阵,明确了培训项目,逐项进行培训,培训完考试、评估,培训合格后交人事科。

新员工培训主要在公司练兵场进行实操培训,培训合格的新员工,能达到场地、井口、井架三个岗位的工作能力。

⑤培训方式的探索——现场培训培训与现场相结合,是长期以来一直困扰培训工作的难题。

井下公司把笔记本电脑、大屏幕液晶显示屏、摄像机配到现场,在班前安全讲话、交接班、巡回检查、等措施、候凝、夏天中午高温等时间,在值班房学习需求课件,既利用了现场的非生产时间,又减少了日常办公室的培训工作量,更重要的是真正实现了“干什么讲什么,缺什么补什么”。

“讲”即讲当班工作内容,“补”即补需求培训项目。

（5）培训师资。

①专兼职培训师:

经过选拔,井下公司共聘公司级、基层级兼职培训师111名,兼职培训师主要是公司级及以上技术专家、学科技术带头人、优秀知识分子、技能专家、技师、高级技师或聘为中级及以上专业技术人员,而基层兼职培训师为公司初级及以上专业技术人员。

②“能者为师”:

在需求培训开展过程中,根据一级培训一级的原则,提出了“人人都可以做培训师”的培训理念。

鼓励员工成为培训师,能激发个人参与培训的主动性、增强荣誉感,提高培训效果。

（6）培训激励。

为加大激励力度,井下公司对授课酬金发放、培训结果等都做了严格考核,在试点阶段及时发放酬金22万元,充分调动了基层员工参与培训的积极性。

①培训主体的考核:

《井下公司需求培训推行管理办法》中明确了对试点单位、培训师、分公司挂点人、培训中心的考核细则,按期严格考核兑现。

每月对培训师时,员工打分、队干部打分、培训中心打分比例为4∶4∶2。

培训师考核60分以下者不发考核周期内酬金,60～80分者按“应发酬金×考核分/100”发放,80分以上按全额发放。

②个体考核:

对在培训过程中的优秀课件和个人制定了奖励标准,严格按照操作类课件50元/个、综合类课件80元/个、优秀课件100元/个、队站级授课50元/课件、班组级授课20元/课件的标准及时兑现。

对培训后评估合格的员工颁发岗位能力证书,以此作为评先选优、岗位成长的依据。

3.2培训内涵的创新发展

（1）安全检查的探索——同岗同检。

为进一步落实交接班制,井下公司把每个岗位交接班的项目、内容、要点、标准制作成卡片。

交接班的同岗位人员一起,按照卡片逐项进行检查,即同岗同检。

实践证明,“同岗同检”对于解决物的不安全状态问题具有较强的推动作用。

具有检查点和标准清楚、不漏点、互相监督等优点。

（2）反违章的探索——逐级督查。

传统的专职安全部门人员赴现场抽查的安全检查方式,存在明显的缺陷。

而井下公司从需求培训思考安全管理,尝试一级督查一级,即逐级督查制,实行班组自我管理,从而克服了以往安全检查的缺陷,实现全过程违章督查（如表2）。

3.3发展提升

2011年下半年,在井下公司作业风险最突出的前线单位和二线车队,以及负责监督执行安全、设备管理制度的两个监理部门中进行了推广。

建立岗位矩阵80个,细化培训项目1596个,涉及60个单位1620人,完成需求培训课件585个。

4阶段成果

（1）设计形成了系统化的“闭环式”需求培训模式。

即“确立需求培训矩阵—制定评估标准—进行能力评估—找出不合格项—制作培训课件—制定培训计划—组织培训—关闭不合格项—再次进行能力评估—考核与奖励—进入下一阶段培训”。

（2）营造了浓厚的培训氛围,理清了现状,树立了积极的需求培训的理念。

（3）进行了七方面的有益探索,解决了三个难题。

即员工能力评估探索、需求课件制作探索、现场培训方式探索、培训师选拔探索、落实岗位检查探索、岗位反违章探索。

需求培训解决了员工不知道的难题、同岗同检解决了检查不落实的难题、岗位督查解决了习惯性违章屡犯的难题。

而同岗同检、逐级督查的创新发展,不仅仅是培训方式的探索,更是安全管理的探索。

（4）培训效果显著。

①通过对培训效果进行评估、跟踪与反馈,受训员工的安全意识和操作技能明显提高。

在二季度井下公司全员考试中,试点的检泵五队、作业五队平均成绩位居第一和第二。

作业五队11名员工参加技能鉴定,实际考试全部通过（如表3）。

②在推广周期结束后,1620人岗位项目平均合格率从46%上升为85%。

参加井下作业工职业技能鉴定的419名员工,355名通过实际操作考试,合格率达到84.7%,比往年提高了24%。

5结语

（1）要落实需求培训的直线责任,公司领导的亲自参与、策划、指导、支持,是搞好培训的关键。

基层领导的亲自落实是保证。

（2）需求培训是有效的培训模式,把培训作为“系统”来设计,突出了岗位对员工能力的需求,有针对性地实施培训,极大地提高了培训效果。

（3）评估的重点不是“人”,而是“项目”,评估的目的不是找出不合格的“人”,而是找出不合格的“项目”实施培训,这才是评估的价值所在。

（4）树立“能者为师”的观念,培训工作重心下移,依靠基层,立足岗位,发动员工,更能得到大家的欢迎。

（5）反违章要充分发挥员工队伍自身的力量,培训与岗位查违章相结合,把安全责任落实到员工,传递到岗位。

通过岗位查违章,把查违章的关口前移,及时发现,及时制止,及时培训,是贯彻安全管理“预防为主”的重要措施。

参考文献

[1]刘岩.浅谈我国石油企业员工培训工作[J].今日科苑,2010,16

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[2]李菊花.油田职工培训工作现状及试行学分制的可行性探讨[J].江汉石油职工大学学报,2009,22（5）:

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