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物流工程案例整理
家乐福
家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：
大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。
家乐福在进入中国市场前，进行了大量的第一手资料调查。
它的调查报告显示，中国具有全球最大消费潜力的、令人向往的市场。
1995年进入中国市场后，5年时间里，它在中国14个市场开了26家分店，甚至坐上了全国销售企业第三把交椅。
短时间内，家乐福便在相距甚远的北京、上海和深圳三地开设了超市。
撤了已有的上海、广东、浙江、福建及胶东半岛等各地的采购网络，家乐福还在2004年年底分别在北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州及深圳开设了区域化采购网络。
从1995年落户北京国际展览中心至今，家乐福犹如一位不知疲倦的巨人，一直在不停地忙着开设新店。
1.目前物流概况
家乐福采取的是组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统，这样便可以大大地降低自己的营运成本，又可以配合在不同地区的开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。
家乐福建立的区域物流中心，具有从分散配送向集中配送转化的性质。
家乐福认为：
各门店自行采购，供货商不一致，大大影响了供货速度。
随着我国零售市场白热化竞争的日趋激烈，建设区域物流配送中心（华东区、东北区、华南区、西南区、华中区）无疑可以帮助家乐福加快店面更新速度，并且家乐福采取了收购和独资的方式密集建店，利用区域采购和配送降低成本，提高物流效率。
家乐福设有20个配送中心，其中，商品公司所属配送中心投资规模为5000万美元，建筑面积达10万平方米。
配送的范围也从一个城市扩展到全国，有的甚至延伸到全球范围。
发达国家配送规模日益扩大的另一个重要标志是配送中心的数量明显增加。
这样做的好处主要有以下几方面：
送货快速、方便
由于供应商资源多集中同一个城市，上午下订单下午商品就有可能到达，将商品缺货造成的失销成本大幅降低。
为了减少资金占用及提高商品陈列空间利用效率，超大卖场基本采取“小批量，多频次”的订货原则，同城供应商能更有效地帮助此原则的实现。
由于路途的原因，虽然有信息系统的强大支撑，但商品到货的速度还是缓慢的，因此在有的门店，“此商品暂时缺货”的小条在货架上随处可见。
便于逆向物流
商品的退换货，是零售企业处理过时、过期等滞销商品的最重要手段。
如果零售商采用的是供应商直送的商品配送模式，零售商与供应商的联系与接触非常频繁，因此商品退换货处理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所经过的环节大为增加，因此速度也相对变缓。
图：
PPT（家乐福：
物流概述）
2.选址（速度＋规模＝家乐福模式）
选址策略：
城乡结合部的十字路口
严密细致的商圈调查
交通分析并努力拓展销售半径
竞争分析
根据目标顾客调整商品线
以门店为中心的管理体系
家乐福超市的开设就像一个“空降兵”。
家乐福的企划行销部总监罗定中说，他所做的第一件事就是招一位本地人做他的助理。
然后，这位空投到市场上的光杆总经理，和他惟一的员工做的第一件事，就是开始市场调查。
他们会仔细地去调查当时其它商店里的有哪些本地的商品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些商品会在将来家乐福店里出现。
一个庞大无比的采购链，完完全全从零开始搭建。
2.1位置分析
家乐福超市的选址一般在城市边缘的城乡结合部，为了靠近中心城区和大型居住区，这个“空降兵”的落点通常是十字路口，因为Carrefour的法文意思就是十字路口，而家乐福的选址也不折不扣地体现这一个标准———所有的路都开在了路口，巨大的招牌500米开外都可以看得一清二楚。
而一个投资几千万的店，当然不会是拍脑袋想出的店址，其背后精密和复杂的计算，常令行业外的人士大吃一惊。
2.2商圈调查
家乐福每开一家分店，首先会对当地商圈进行详细而严格的调查与论证，历时一年以上，涉及的调查范围包括文化、气候、居民素质、生活习惯及购买力水平、竞争状况等诸多方面。
商圈内的人口消费能力。
中国目前并没有现有的资料（GIS人口地理系统）可资利用，所以店家不得不借助市场调研公司的力量来收集这方面的数据。
有一种做法是以某个原点出发，测算5分钟的步行距离会到什么地方，然后是10分钟步行会到什么地方，最后是15分钟会到什么地方。
根据中国的本地特色，还需要测算以自行车出发的小片、中片和大片半径，最后是以车行速度来测算小片、中片和大片各覆盖了什么区域。
如果有自然的分隔线，如一条铁路线，或是另一个街区有一个竞争对手，商圈的覆盖就需要依据这种边界进行调整。
然后，需要对这些区域进行进一步的细化，计算这片区域内各个居住小区的详尽的人口规模和特征的调查，计算不同区域内人口的数量和密度、年龄分布、文化水平、职业分布、人均可支配收入等等许多指标。
家乐福的做法还会更细致一些，根据这些小区的远近程度和居民可支配收入，再划定重要销售区域和普通销售区域。
（2~5km商圈半径是家乐福在西方选址的标准。
）
2.3交通分析
如果一个未来的店址周围有许多的公交车，或是道路宽敞，交通方便。
那么销售辐射的半径就可以大为放大。
上海的大卖场都非常聪明，例如家乐福古北店周围的公交线路不多，家乐福就干脆自己租用公交车（超市购物接送车）定点在一些固定的小区间穿行，方便这些离得较远的小区居民上门一次性购齐一周的生活用品。
2.4竞争分析
当然未来潜在销售区域会受到很多竞争对手的挤压，所以家乐福也会将未来所有的竞争对手计算进去。
传统的商圈分析中，需要计算所有竞争对手的销售情况，产品线组成和单位面积销售额等情况，然后将这些估计的数字从总的区域潜力中减去，未来的销售潜力就产生了。
但是这样做并没有考虑到不同对手的竞争实力，所以有些商店在开业前索性把其它商店的短板摸个透彻，以打分的方法发现他们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何等，然后依据这种精确制导的调研结果进行具有杀伤力的打击。
2.5商品线设计
当然一个商圈的调查并不会随着一个门店的开张大吉而结束。
家乐福自己的一份资料指出，顾客中有60％的顾客在34岁以下，70％是女性，然后有28％的人走路，45％通过公共汽车而来。
所以很明显，大卖场可以依据这些目标顾客的信息来微调自己的商品线。
能体现家乐福用心的是，家乐福在上海的每家店都有小小的不同。
在虹桥门店，因为周围的高收入群体和外国侨民比较多，其中外国侨民占到了家乐福消费群体的40％，所以虹桥店里的外国商品特别多，如各类葡萄酒，各类泥肠，奶酪和橄槛油等，而这都是家乐福为了这些特殊的消费群体特意从国外进口的。
南方商场的家乐福因为周围的居住小区比较分散，干脆开了一个迷你SHOPPINGMALL，在商场里开了一家电影院和麦当劳，增加自己吸引较远处的人群的力度。
青岛的家乐福做得更到位，因为有15％的顾客是韩国人，干脆就做了许多韩文招牌。
2.6管理体系
家乐福在管理方面最有影响力的就是它的以门店为中心的管理体系，这是家乐福经营管理的最大特征。
家乐福的使命是：
“我的所有的努力使未来让顾客满意。
我们的零售活动是通过对商品及品质的选择和提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。
”
家乐福选择商品的第一项要求就是要有高流转性。
比如，如果一个商品上了货架走得不好，家乐福就会把它30厘米的货架展示缩小到20厘米。
如果销售数字还是上不去，陈列空间再缩小10厘米。
如果没有任何起色，那么宝贵的货架就会让出来给其它的商品。
家乐福这些方面的管理工作全部由电脑来完成，由POS机实时收集上来的数据进行统一的汇总和分析，对每一个产品的实际销售情况，单位销售量和毛利率进行严密的监控。
这样做，使得家乐福的商品结构得到充分的优化，完全面向顾客的需求，减少了很多资金的搁置和占用。
高流转率与大采购超市零售业的一个误区是，总以为大批量采购压低成本是大卖场修理其它小超市的法宝，但是这其实只是“果”而非“因”。
商品的高流通性才是大卖场真正的法宝。
相对而言，大卖场的净利率非常低，一般来说只有2－4％，但是大卖场获利不是靠毛利高而是靠周转快。
而大批量采购只是所有商场商品高速流转的集中体现而已。
而体现高流转率的具体支撑手段，就是实行品类管理（CategoryManagement），优化商品结构。
根据沃尔玛与宝洁的一次合作，品类管理的效果是销售额上升32．5％，库存下降46％，周转速度提高11％。
RetailisDetail：
举生鲜食品为例，流运的每一个过程点都要加一个控制点，从农田里采摘上来，放在车上，放在冷库里，放到商场货架上，全都要加以整理剔除和品质控制。
然后生鲜食品放在货架上被第一批顾客采购了以后，还要进一步的整理。
所有的这一切，都需要对一些细节进行特别的关注。
家乐福在这方面发展出一套非常复杂的程序和规则。
例如说食品进油锅的时候油温是多少度，切开后肉类保鲜的温度是多少度，多少时间必须要进行一次清理货架，商品的贴标签和商品新鲜度的管理，全都有详详细细的规定，用制度以确保自己“新鲜和质量”的卖点不会走样变形。
为了使制度能够被不折不扣的执行，员工的培训也完全是从顾客的角度出发的，让他们把自己当成消费者来进行采购，结果当他们看到乱成一团的蔬菜，自己也不愿意买，终于对管理制度有了深刻的理解。
3.卖场布局（品牌店+大卖场=亚洲旗舰店）资料只有书上有
家乐福是全球第二大零售企业，1995年进去中国内地，截止2005年4月底，已经在全国各地开设了60家大卖场，以超过150亿元的年销售额成为我国大卖场业的行业老大，亿“开心购物家乐福”为口号，实行“品牌店+大卖场=亚洲旗舰店”的经营模式。
内部管理模式的灵活性和弹性，是的家乐福成为我国市场细分做的最好的零售企业。
家乐福每到一地，都成为当地本土超市对标和学习的样板，在空间布局、商品结构、营销方式等等多方面，成为引领零售市场的先锋。
家乐福超市（方圆店）
海尔
1.物流发展
如今，伴随着市场全球化，产品生命周期不断缩短，客户预期日益增长，这些因素综合起来都需要企业建立起更为成熟，复杂的物流管理体系。
这无疑为企业发展开创出崭新的机遇，我想这也是海尔集团物流整合与改造的一个外部因素。
当国内的大部分企业对什么是物流还很陌生的时候，海尔集团早已因为大力发展物流而受益了。
1999年，海尔集团的总销售额为260亿元人民币，而到2001年，海尔销售收入已经超过了600亿元。
海尔取得的这些显著业绩是以其强大的科研开发和生产能力为后盾的，更是以她强大的供应链和物流管理为基础的。
1.1海尔集团的发展阶段
从1999年开始，海尔集团开始实施国际化战略，在集团范围内以现代一体化物流革命为突破口，对原来的业务流程进行重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的流程进行了整合，从根本上扭转了企业以单体参与市场竞争的局面，使通过全球供应链网络参与国际竞争成为可能。
在经营规模比较大的条件下，实现了高速度发展。
支持这个网络体系的就是海尔现代物流管理体系。
名牌战略阶段（1984---1992）
多元化战略阶段（1992---1998）
国际化战略阶段（1998---现在）
1.2海尔物流发展战略：
三阶段
在海尔国际化战略指引下，实施物流重组，进行供应链整合建设，使物流能力成为海尔的核心竞争能力，从而获得基于时间的竞争优势，达到以最低的物流总成本向客户提供最大附加价值服务的战略目标。
物流重组：
在物流重组阶段，海尔物流率先提出了三个JIT（Justintime）的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。
供应链管理：
在供应链管理阶段，海尔物流通过信息化、网络化，提出了一流三网的同步流程（一流：
以定单信息流为中心，三网分别是全球供应链网络、全球配送网络和计算机网络），使海尔现代物流成为企业发展的核心竞争力，实现了信息流、物流、资金流的同步流程。
物流产业化：
海尔通过企业物流的运作，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。
一流三网：
1999年开始，海尔开始进行以“市场链”为纽带的业务流程再造，创造了富有海尔特色的“一流三网”的同步物流模式。
“一流”是以订单信息网为中心；“三网”分别是全球供应资源网络、全球配送资源网络和计算机网络。
“同步”即“三网”同步运行，为订单信息流的增值提供支持。
周行说，海尔进行的以“一流三网”为主要标志的物流革命，其核心就是以订单信息流为中心对仓库进行革命，通过同步模式以高效物流运作实现“与用户零距离”的战略目标，使海尔通过现代物流一只手抓住用户的需求，另一只手抓住可以满足用户需求的全球供应链，获得企业核心竞争力。
JIT（JustInTime准时生产方式）：
由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，使下达订单的周期从原来的7天以上缩短为1小时内，而且准确率达100％。
除下达订单外，供应商还能通过网上查询库存、配额、价格等信息，实现及时补货，实现JIT采购。
为实现“以时间消灭空间”的物流管理目的，海尔从最基本的物流容器单元化、集装化、标准化、通用化到物料搬运机械化开始实施，逐步深入到对车间工位的五定送料管理系统、日清管理系统进行全面改革，加快了库存资金的周转速度，库存资金周转天数由原来的30天以上减少到12天，实现JIT过站式物流管理。
生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成以后，可以通过海尔全球配送网络送达用户手中。
海尔的配送网络已从城市扩展到农村，从沿海扩展到内地，从国内扩展到国际。
全国可调配车辆达1.6万辆，目前可以做到物流中心城市6-8小时配送到位，区域配送24小时到位，全国主干线分拨配送平均4.5天，形成全国最大的分拨物流体系。
HELS:
海尔物流执行系统HLES（HaierLogisticsExecutionSystem）是青岛海尔物流咨询有限公司依据先进的物流管理理念、融入海尔物流实践和优化的业务流程，汲取先进仓储管理系统（WMS）的经验，利用计算机及网络技术开发的物流执行软件。
架构:
海尔HLES既可以单独使用，也可以与其他ERP系统实现数据交换，既能够管理单一仓库，也满足管理多个仓库的需要，既可以连接条码数据采集器，也可以独立运行。
图：
PPT海尔物流
（1）
1.3海尔物流网络
八大物流中心辐射区域如下：
北京：
石家庄、天津、呼市、太原、唐山
沈阳：
哈尔滨、长春、大连、锦州
上海：
杭州、宁波、无锡、南京、合肥
济南：
济宁、徐州
广州：
福州、深圳、海口、厦门、南宁
武汉：
南昌、长沙、襄樊、郑州
成都：
昆明、贵阳、重庆
西安：
兰州、银川、新疆、西宁
青岛：
烟台
1.4竞争力
1.4.1海尔物流独特的竞争力
图：
PPT海尔物流
（1）
海尔独特的企业文化
海尔集团自身流程再造所积累的可供客户借鉴的经验
海尔物流的强大的物流网络资源
确保物流服务水平的信息系统
行业解决方案的物流管理技术能力
1.4.2海尔物流形成海尔集团新的核心竞争力（1.7作用）
海尔物流运用已有的配送网络与资源，并借助信息系统，积极拓展社会化分拨物流业务，目前已经成为日本美宝集团、AFP集团、乐百氏的物流代理，与ABB公司、雀巢公司的业务也在顺利开展。
同时海尔物流充分借力，与中国邮政开展强强联合，使配送网络更加健全，为新经济时代快速满足用户的需求提供了保障，实现了零距离服务。
海尔物流通过积极开展第三方配送，使物流成为新经济时代下集团发展新的核心竞争力。
1.5海尔物流的创新管理
商流以空间消灭时间、物流以时间消灭空间、产品事业部以柔性生产满足多品种的大规模定制
从供应商到合作商，变买卖关系为双赢关系，把双方供需关系上升到以订单为中心的战略合作伙伴关系。
通过再造工程以实现三个零：
零缺陷、零资金占用、零距离并以此形成电子商务的基础,灵活的柔性生产一天可以满足10个国家100多个品种的生产
ERP系统建立了供应链上各企业之间的信息高速公路，实现了市场需求信息的共享。
ERP系统建立了与供应商之间的计划一体化平台，在降低资源占用的同时，提高了订单响应速度和订单满足率
1.6作用（海尔物流提高了海尔运作速度）
海尔内部实现了以订单为中心，各部门信息同步的模式，最大限度缩短了对订单的响应时间。
物流速度的提高使海尔2001年的订单量比去年大幅度提高。
海尔外部使用B2B采购平台，100％供应商的订单从网上获得，网上付款达80％以上，通过网上支付，每年为供应商节约上千万元的费用。
海尔国际物流中心，为了高速、高质量完成订单，高速运转、操作简单的巷道堆垛机，实现了对货物的自动存取。
激光导引的无人运货车，自动完成装卸货物。
充电行走、自动码垛的机器人，高精度进行着存货和取货。
在这个投资近亿元，相当于平面仓库30万平方米的国际物流中心里，只有19名员工，其中叉车工仅9位，其效率之高让人叹服，海尔物流提高了海尔运作速度。
视频
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