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关于《平衡计分卡：

化战略为行动》的读书报告

《平衡计分卡：

化战略为行动》这本书是由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案公司的总裁诺顿合著。

卡普兰和诺顿两人通过对12家在业绩评价方面处于领先地位的企业经行了为期一年的研究，提出了平衡计分卡理论，并在《哈佛商业评论》发表了《平衡计分卡：

驱动业绩的评价指标体系》一文。

平衡计分卡是对企业业绩评价的提炼和升华。

随着企业生产规模的不断扩大、经营地域不断扩展。

20世纪多元化经营和分权化管理为业绩评价的进步提供了进一步创新的机会。

传统的财务评价体系立足于企业的事后评价，关注企业的自身状况，重视外表可见的短期业绩。

但是面对现代企业管理新兴的管理模式和管理观念，传统的企业业绩评价体系已经显得力不从心。

针对传统的业绩评价体系不利于企业的创新和发展后劲的缺陷，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理论。

作为，最具影响力的战略管理工具，平衡计分卡的理论优势主要表现在：

第一，平衡积分卡是一套全面的业绩评价系统，从企业的财务、内部业务流程、客户、学习和创新四个维度来评价企业的业绩。

其中财务指标是企业最终追求的结果，而其他指标是企业达到最终目标的驱动因素。

第二，平衡计分卡成为企业战略管理系统的基石，它弥补了战略制定和战略实施之间的脱节。

通过四个程序将企业的战略化为日常的具体行动，这四个程序是：

阐明并诠释战略和愿景；沟通和联系；计划并制定具有挑战性的目标值；战略反馈和学习。

此本书最鲜明的特点是，既有理论的论述，又有成功案例的佐证，它在理论和实践之间搭建了桥梁，给我了一种耳目一新的感觉。

同时，我相信该书的出版也为国内的企业提供的一个全新的管理理念和方法。

该书分为两个部分，第一部分，论述了平衡计分卡的建立，主要讨论了建立平衡计分卡四个层面目标和指标的基本原理。

该部分依次讨论了财务、客户、内部流程、学习和成长层面目标和指标的建立。

第二部分，通过具体的案例解释了个公司如何运用平衡计分卡作为一个一体化的战略管理系统。

列举了许多公司的创新衡量措施，例如：

石水公司、大都会银行、先锋石油公司、国家保险公司以及凯尼恩商店。

以上公司例证力平衡计分卡的应用效果。

下面，我主要介绍这两部分的内容，并谈一谈我自己的感受。

第一部分以四个层面为框架，提出了以上提到的四个层面的指标:

1、财务层面。

目前许多企业习惯于对所有的部门和业务单位采用相同的财务目标，而这就没有考虑到不同的业务单位可能遵循的战略不同，而用同一个指标，尤其是一个单一的目标值对应一个单一的财务指标，很难适用每个业务单位。

在这里财务指标应该起到两种作用：

它们必须成为所有其他层面的目标和指标的最终目标值；它们确定战略的预期财务业绩。

财务层面依据企业成长的三个周期即成长、保持和成熟，将战略的制定概括为三个方面的主题：

收入增长和组合；降低成本和提高生产率；资本利用和投资战略。

企业经营的最终结果都是通过一系列的财物指标体现出来的，如财务报表、利润额、销售额、资本报酬率、现金流量等。

平衡计分卡的财务层面改变了以往财务层面指标单一的局面，设置了多方面的财务指标以更好的反应企业经营情况，同时还修正了传统绩效考核系统过分依赖财务指标的状态，把财务层面的考核与其他非财务的考核结合起来，更加全面的对企业进行绩效考核。

同时，平衡积分卡其余层面的所有目标和指标都应该同财务层面的一个或多个目标相联系。

2、客户层面。

在平衡计分卡的客户层面，企业确定他们希望竞争的客户群体和细分市场。

这些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。

客户层面能够根据目标客户和细分市场，调整自己核心客户的结果指标：

客户的满意度、忠诚度、保持率、获利率。

在这一层面，作者列举了石水公司、先锋石油等进行市场细分的案例说明了企业在制定战略之前如何进行市场细分。

其中，先锋公司（美国一家主要的炼油厂和汽油润滑油的零售业公司），在制定战略之前将市场分为五个主要的客户群：

马路性、中心型、F3型、居家型、价格型。

通过细分，该公司将利润重点转移到了利润最高的三个市场：

马路型、中心型和F3型。

以上对市场的细分便于了企业针对不同的市场制定不同的目标和指标。

这些指标被分为核心衡量指标群和衡量客户价值主张的指标。

客户的核心衡量指标群，适用于各个类型的企业，包括：

市场份额、客户保持率、客户获得率、客户满意度、客户获利率。

客户的价值主张代表了企业通过产品或服务而提供的特征，可归纳为三种：

产品和客户服务特征、客户关系、形象和声誉。

顾客最终决定着企业的前途和命运。

企业的终极目标是为客户提供更好的服务以赢得更多的客户，占有更大的市场份额，所以企业在制定战略目标时就要确定好目标市场，然后制定相应的策略。

要想有效地推进这些策略，实现企业的目标就应该制定相应的绩效评估方法以及绩效考核指标。

3、内部业务流程层面。

平衡计分卡将企业的内部业务流程价值链分为创新流程、经营流程和售后服务流程。

并用内部业务流程的实例—凯尼恩商店、大都会银行和先锋石油公司论证了平衡计分卡从利益相关者角的需要衍生出内部业务流程业绩。

要想实现企业的财务目标以及保持原有的顾客及获得更多的顾客，从而实现企业的战略目标，企业必须通过加强企业内部的流程管理。

平衡计分卡引进的内部流程绩效考核体系彻底割除了以往对业务流程不科学的考核。

再造了新的有效率的绩效考核体系。

4、学习与成长层面。

学习和成长层面为以上提到三个层面的目标提供了基础框架，是前面三层面目标的驱动因素。

本书，将学习和成长层面概括为三个主要的范畴：

员工能力、信息系统能力、激励授权和协作。

选定了衡量员工的核心指标群—满意度、保持

生产率。

它们成为学习和成长特定环境独特的驱动因素。

只是经济时代要求企业成为学习型组织，只有成为学习型才能具有持续的竞争力，企业的内部能力往往与要实现的目标须具备的能力之间还有一定的差距，这就使得企业必须更加注对员工相应能力的培养，以及内部业务流程改造以缩短现有能与满足需要之间的能力的差距，为此，学习与成长层面的指标系才设置了授权与协作能力的指标、企业信息能力指标和员工训成本和次数等。

总之，从第一部分的理论论述来看，平衡积分卡的四个层面不是孤立的，是相互联系，在逻辑上是相互承接的，具有一定的因果关系，它们共同构成了一个全新的绩效考核体系。

首先，财务指标是其他三个层面指标的落脚点和归宿点。

其次企业之通过实现顾客层面的指标来财务层面的指标的，顾客层面也是其他三个层面的外在表现；再次，顾客层面与财务层面指标的实现需要企业设置相应的内部也物流程指标；最后，学习与成长方面是企业获得持续竞争力的最重要的一个方面，体现了企业的核心竞争力。

该书的第二部分举例说明企业如何将平衡计分卡作为新的战略管理系统的基石：

1、上下一致战略协同。

企业与员工分享平衡计分卡所体现的企业愿景和长期战略，并积极鼓励员工实现愿景和战略的方法。

作者以多个公司为例，向读者展现了企业将公司战略和远景分享给员工的程序和方法。

2、目标值、资源分配、行动方案与预算。

仅有人力资源的协调一致还不够，业务单位还需要把财务和实物资源结合起来。

长期的行动方案必须向影响平衡计分卡目标和指标的挑战目标值迈进。

3、反馈与战略学习流程。

当今信息时代的企业战略不可能是稳定不变的，战略环境越来越复杂，竞争环境越来越多变，高层管理者需要更多的信息反馈。

这就需要企业具备双循环的学习能力。

4、实施平衡积分卡管理方案。

该书指出：

平衡计分卡的目的不是去开发一套新的衡量指标，而是一个管理思想。

它为管理层提供了一个新的工具，是他能够把注意力集中到争取长期成功的战略上。

它提出将平衡记分卡融入管理日程，所有的管理流程都可以配合并重视企业长期战略的实施。

综上述，平衡计分卡实现了战略管理与经营管理的平衡、财务指标与非财务指标的平衡、内部人员与外部人员的平衡以及结果指标与动因指标的平衡。

为企业管理带来了一场革命。

对于我个人来说，本书提出的平衡记分卡理论，开拓了我的视野，作为一套一信息为基础的管理工具，它使我开始尝试以一种更为全面和长期的视角衡量和研究一个企业的管理水平及竞争能力。

关于《从优秀到卓越》的读书报告

从优秀到卓越》是美国超级畅销书《基业长青》作者吉姆·柯林斯的又一管理力作，被亚马逊网上书店誉为“2001年最佳商业书，上亿美元也买不来的研究成果”。

全书架构清晰，行文流畅，案例充分，案例和理论分析相得益彰，是一本优秀的管理论著，读后感觉受益非浅。

柯林斯和他的研究团队通过对1995年以来的《财富》500强企业进行研究，从中选出了11家实现跨越的公司经行实证分析，得出了公司从优秀到卓越的”飞轮理念”，该理念囊括了从优秀到卓越的全过程：

第五级经理人、先人后事的原则、直面残酷的现实、刺猬理念、训练有素的文化、技术加速器、飞轮和厄运之论。

一、研究样本的选择及研究程序

1、样本的选择。

首先建立选择的标准：

从公司的转折点开始经历15年的时间，公司积累的股票回报至少是市场的3倍。

而且必须是一次转变不是一次行业事件。

其次，选取了这11家公司各自的对照公司，包括直接对照公司和间接对照公司，在选择这些对照公司时，依据的原则是：

行业相似性、规模相似性、时代相似性、股市记录的相似性。

2、该书的研究程序。

文献调查：

包括，公司历史上发表的文章、公司的直接材料等。

二、本书的理论精髓

1、第五级经理人

这种人的特质可以归纳为以下几点：

（1）抛开自我的需要，投身到建立卓越公司的目标中。

（2）具有双重的人格：

平和而执着，谦逊而无畏

（3）将雄心壮志倾注到公司中，为公司成功的培养接班人

（4）用不放弃的决心和做应该做的事情。

书的作者阐述了一个观点，如何成为一个优秀的领导，就像书中描写的“窗口和镜子”，当一切很顺利的时候，第五级经理人向窗外看，把功劳归于自身以外的因素。

如果事情进展的不顺利，他们去朝镜子里看，承担责任，而不是埋怨运气不好。

2、先人后事的原则

一个新的管理理念是，让合适的人上车，然后决定何处去。

公司崇尚的是严格的文化，而不是冷酷无情的文化。

有实例可以证明：

11家实现跨越的公司在10年间有6家的失业率为0，而其他的四家仅有一两例失业。

3、直面残酷的现实

不首先面对一个现实，永远不可能做出一系列正确的决策。

实现跨越的公司严格遵守够这条规则，而对照公司却做不到。

这里有一条斯托克代尔悖论：

坚持你一定成功的信念，同时要面对现实中最残忍的现实，不论有多大困难，不论它是什么。

4、刺猬理念

刺猬把复杂的问题简单化成有组织性的观点，一条基本原则或一个基本理念，发挥统帅和指导作用。

5、训练有素的文化

实现跨越的公司有第五级领导人建立的持久的、训练有素的文化，但间接对照的公司的第四级领导人，是单纯的通过个人的权威来规范组织。

6、技术加速器

实现跨域的公司从来不在转变初期开拓新技术，原因很简单，只有当你知道自己需要什么样的技术时，你才能更好的应用技术。

技术本身并不能使一个优秀公司发展成为一个卓越的公司，也不能阻止灾难的发生。

7、飞轮和厄运之轮

柯林斯的研究成果表明，从优秀到卓越公司的转变是一个积累的过程，是一个循序渐进的过程，从优秀到卓越的飞跃绝对不是一蹴而就的。

卓越的公司不是靠一次决定性的行动、一个伟大的计划、一个好运气或灵光一闪而造就。

相反，转变的过程好像无休无止地推着巨轮朝一个方向前进，累积的动能愈来愈大，终于在转折点有所突破，一跃而过。

没有瞬间的奇迹，实现跨越的公司巨大的动力依赖于不断的进取和成果的取得，当你做事的方式可以使人们看到并感觉到动量在积累时，人们则怀着极大地兴趣在身边支持你。

综上所述，本书在大量的数据搜集和分析的基础上，并能加以案例的实证研究。

得出了一个全新的企业管理思想，打破了人们传统的对优秀企业的看法，发人深省。

我从本书中学到的不仅仅是一种管理思想，更重要的是从本书的结构和内容当中我学会了研究企业的新方法，包括样本的选择，研究变量的确定，特别是它在选择对照公司是采用的标准都值得我去学习。