第7章项目沟通管理案例.docx

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第7章项目沟通管理案例

第7章项目沟通管理案例

沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也是非常重要的。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。

7．1案例一：

客户关系管理

阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7．1．1案例场景

希赛信息技术有限公司（CSAI）是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。

经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统ERP软件两大产品。

由于CSAI销售人员的努力工作，目前CSAI业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。

1个月前，CSAI销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作。

赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。

由于报价合理，同时在向D公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果CSAI顺利中标。

根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。

由于CSAI业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。

由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。

张工接手此项目后，认真阅读了当初向D公司提供的项目建议书，很快发现了项目中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对D公司做了较详细的说明，D公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同，合同中未再包含项目建议书中无法实现的功能需求。

CSAI与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中两名软件工程师一起开始需求调研工作，但在需求调研工作中，D公司变得越来越不配合，总是强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择CSAI,就是因为CSAI的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。

为了取得D公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经过多方技术论证，该部分功能在目前的条件下是很难成功的。

对该部分功能的技术论证已经持续了一个多月，没有取得任何实质性的进展。

作为项目经理，张工感到相当大的压力和责任。

【问题1】请用300字以内的文字对CSAI销售人员赵某在执行此项目过程中的行为进行点评。

【问题2】请用300字以内的文字结合你本人的实际项目经验，谈谈项目客户关系管理的重要性。

【问题3】请用500字以内的文字对张工解决此问题提出建议。

7.1.2案例分析

【问题1】

CSAI销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司D公司的信息化建设项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。

一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较重要的岗位售前技术支持或销售技术顾问，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程。

国内的软件企业一般在该方面做得较差，过于强调软件的研发过程，把技术水平高的技术人员安排到研发岗位上。

不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位，就是分配在该岗位上的技术人员没有达到履行岗位责任的要求，技术水平和项目经验方面没有保证。

由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个比较好的说明。

对于大型的信息化项目，尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前技术支持人员的参与。

在技术人员比较缺乏的软件企业，可以采用变通的做法，从其他项目组抽调人员履行售前技术支持人员的职责，若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。

赵某在多次向CSAI技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。

虽然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。

赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为CSAI有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。

在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。

【问题2】

项目干系人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目中人之间的问题。

积极地管理项目干系人，提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏离的可能性，提高操作人员的能力，避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。

项目经理通常负责项目干系人的管理。

项目客户关系管理（ProjectCustomerRelationshipManagement,PCRM）是把客户关系管理（CustomerRelationshipManagement,CRM理念弓｝入到信息系统项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大。

项目客户关系管理的核心理念是提高其客户满意度。

理解和定义客户的价值，进而在此基础上定义客户关系管理的目标，必须首先识别和定义项目的客户。

而实践证明，在项目众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事，最常犯的错误就是将项目的使用者作为客户。

项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质量、成本、进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构，以全面客户满意为目标，最终与客户建立长期良好的合作关系，实现双赢的管理方法。

图7－1为项目客户关系管理的定义过程。

项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：

（1）项目客户关系管理有助于项目需求的获取。

（2）项目客户关系管理有利于项目的顺利实施。

（3）项目客户关系管理有助于项目成果的交付。

（4）项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力。

项目客户关系管理实施成功与否的一个直接结果就是

产生两种不同的客户：

满意的客户和不满意客户。

实践证明，满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户。

此外，留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/6.对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：

尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目地开发新客户。

根据帕累托的80/20原则，项目组织80％的收益来自20％高忠诚度的客户。

企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。

项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工作绩效。

客户关系管理实施的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高。

随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋激烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。

作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的许多环节，如提高项目客户忠诚度，建立适应客户不断变化的需求的组织机构，客户参与机制等方面仍需要进一步研究。

【问题3】

在需求调研工作中，D公司始终强调必须实现相关功能。

作为项目经理的张工应该清楚地认识到，不能让目前对立的情况继续僵持下去，应尽快解决问题。

张工没有从全局考虑，而把主要精力投入到技术尝试去完成该部分功能上，显然存在很大的工作失误。

作为项目经理，很重要的一个方面是沟通。

在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括：

（1）用户和开发商之间：

需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。

（2）团队和管理层之间：

调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。

（3）开发团队内部：

项目计划、技术方案的制订和变更。

（4）开发商和供货商之间：

采购沟通、供货和验收过程。

（5）开发商和分包商之间：

任务外包、提交和验收过程等。

回顾一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过以下这样的情况：

客户在项目验收阶段成果时，指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。

问题到底出在哪儿呢？

其实很简单，就两个字—沟通。

以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。

“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。

在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目管理中，基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。

项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0良好的交流才能获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面。

许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败。

在1995年，斯坦迪什集团研究发现，与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、主管层的支持、需求的清晰表述，所有这些因素都依赖于拥有良好的沟通技能。

为了使项目成功，项目的每个成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。

在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。

首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把客户方“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论（当前无法实现该部分功能需求），也可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提交公司。

要求县司给出明确的应对方案，CSAI高层经理与客户方高层经理进行沟通和协调，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。

第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。

如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。

张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。

第三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并就可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。

最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：

以实现大的目标和里程碑点是可以说服D公司放弃上述要求的。

7.1.3参考答案

【问题1】

CSAI销售人员赵某，在参加D公司项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。

一般而言，销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与，该人员必须全程参与辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。

虽然最终使CSAI顺利中标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。

赵某在与公司内部沟通方面没有做好，作为有销售经验的职员，应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负面影响。

在与技术部门沟通不起作用的情况下，应该及时向公司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。

【问题2】

项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：

（1）有助于项目需求的获取。

（2）有利于项目的顺利实施。

（3）有助于项目成果的交付。

（4）有助于提高组织的竞争力。

根据帕累托的80/20原则，项目组织80%的收益来自20%高忠诚度的客户。

企业必须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。

【问题3】

在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。

首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把D公司“强调项目建议书中所描述的无法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论，将处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行，而不是目前的停滞和由此带来的不信任。

第二，根据公司的决定，与D公司探讨项目实施的可能性。

如果D公司坚持，则需引入销售人员与D公司进行沟通。

张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。

第三，销售部门与D公司沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。

最后，认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大，由于超前功能由CSAI提出，而CSAI在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多，如果经调研后可提出详细及有说服力的报告，向D公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟通，同时有统一的基本点：

以实现大的目标和里程碑点说服D公司放弃上述要求。

7.2案例二：

沟通渠道

阅读以下关于信息系统项目管理过程中团队建设和项目沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。

7.2.1案例场景

希赛信息技术有限公司（CSAI）是由某集团投资建立的致力子为教育行业提供针对信息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研发经验和相当数量的客户成功案例。

经过长时间的使用和改进，系统已经日趋成熟，获得了广大用户的信赖。

目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园”推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。

半个月前，CSAI和U大学合作建设的“银校通”项目正式立项。

由于CSAI已有比较成熟的产品积累，项目研发工作量不是特别大。

张工被任命担任该项目的项目经理，主要负责项目管理和用户沟通等工作。

张工两个月前刚从工作了五年时间的B公司辞职来到CSAI，由于B公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉。

项目组成员还包括李工、小王、2名程序员和1名测试人员，李工主要负责项目中的技术实现，小赵和小高2名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和整理。

在CSAI，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。

小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与CSAI项目管理部门领导沟通。

但每当CSAI项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。

因而CSAI项目管理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。

张工得到CSAI项目管理部门意见反馈后，与李工进行了沟通，李工的理由是张工的工作确实不多，总是帮别人提意见，自己做得不多。

所以李工认为张工有足够时间来帮助小王完成文档工作。

张工试图从岗位责任、项目分工等方面对李工的这个误解进行解释，又试图利用换位思维的方法向李工说明真实情况，但李工依旧坚持自己的看法，认为张工给自己的工作太少。

【问题1】什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样，试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。

请用300字以内文字回答。

【问题2】请用500字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。

【问题3】请用200字以内文字结合你本人的实际经验，就软件项目中如何改进项目沟通提出实质性的建议。

7.2.2案例分析

【问题1】

沟通渠道（CommunicationChannels）是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有参与者的电话线的数目。

CC=N（N-1）÷2其中CC表示沟通渠道，N表示项目中成员数

比如当项目团队有3个人时，沟通渠道数为3×（3-1）÷2=3;而当项目团队有9名成员时，沟通渠道数为9×（9-1）÷2=36。

由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅的问题。

沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差异化矛盾上升。

地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。

如果利益相关者来自不同的国家，那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。

语言障碍也可能给沟通带来一些问题。

接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。

因此，提供多种沟通方法和一个能促进坦诚对话的环境是很重要的。

根据项目案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2名程序员和1名测试人员。

项目组成员总数为6人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道的数量为6×（6-1）÷2=15。

【问题2】

根据案例的场景，项目经理张工两个月前刚来到C公司，在C公司从事的“数字化校园”的业务方面不是特别熟悉，在C公司张工的资质相对较浅。

李工是C公司的元老级人物，一个资质比较老的技术人员。

根据项目经验，项目经理没有威信，一般工作很难开展。

为了项目目标的实现必须依靠技术人员的积极配合，作为项目经理张工应该加强团队建设，逐步树立自己的威信，消除项目组成员沟通中的一切障碍，保证团队沟通顺畅。

根据项目案例的场景描述，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：

（1）项目经理角色定位问题

作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。

对于软件开发项目，工作量估算、人力资源管理和沟通管理等方面显得特别重要，张工在这些方面存在较大的欠缺，尽快熟悉公司业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。

特别地，针对小王的问题。

张工必须充分地了解小王文档编写工作的实际情况，以客观地判断小王是否真的因为文档太多而忙不过来，还是因为小王的工作方法不当、工作效率低导致“忙不过来”。

根据自己了解到的实际工作状况，决定是向C公司项目管理部门要求增派人员，还是帮助小王改进工作方法、提高效率，解决小王忙不过来的问题，以避免不必要的人员和成本增加。

（2）团队建设与协作方面的问题

C公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任和支持。

李工自恃是C公司的元老级人物，技术水平高而对张工的项目管理工作没有认可。

事实上，软件企业中常存在这样的角色，很多时候也为项目管理带来了许多问题。

项目组成员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。

对于李工，他的问题可能是技术人员可能都有的通病，认为沟通不是什么真正的工作，技术工作才是项目成功的关键问题，而且确实不知道张工每天在做些什么。

（3）沟通不畅

该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是否存在什么问题。

其次，在李工的方面，其实对待技术人员用“尊重”一般都比较有效，建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的项目组成员，尤其是关键人物。

“元老级人物”是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。

项目组所有成员，特别是张工、李工、小王应该相互理解和支持，保持充分的沟通，毕竟作为一个项目团队，理解和沟通是很重要的，没有畅通的沟通这个基础，项目进展也是不可能很顺利的。

张工应该加强与李工的交流，甚至应该加强一下私人关系，否则总有类似的成员向领导说反话的话张工的工作会受到很大干扰。

如果李工的不合作精神依旧，可以考虑让李工离开自己的团队，另行委派别的技术人员。

【问题3】

根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：

（1）使用项目管理信息系统（PMIS）辅助沟通

项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目管理人员进行项目管理工作。

项目管理信息系统（PMIS）是用于收集、综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。

通常用来支持项目从启动到收尾的各个方面，可分为人工系统和自动系统。

这里主要指能够帮助项目进行范围管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险分析等综合功能的管理信息系统。

PMIS一般包含两块核心的功能—计划和控制。

计划系统主要围绕质量、时间、成本三大目标，辅助完成项目计划工作，如工作结构分解（WBS）、进度计划（网络图、甘特图）绘制、CPM、成本计划等。

控制系统重要提供一些控制手段，以领导和协调项目组织的各种要素，包括人力资源、工程设计、原材料和财务等部门。

（2）建立沟通基础结构

沟通基础结构（CommunicationsInfrastructure）是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供一个基础。

工具包括电话机、传真机、电子邮件、项目管理信息系统、视频会议系统、文件管理系统及文字处理程序等；技术包括报告指导方针、文档模板、会议基本规则和程序、决策过程、解决问题的方法、冲突解决和协商技术及与此相似的技术；原则包括提供开放式对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。

（3）使用项目沟通模板

为使项目中日常沟通更容易，组织项目管理部门需要为一般的项目沟通建立一些范例和模板，如项目章程、绩效报告和口头状态报告等。

以往项目的好文档是范例的丰富的来源。

书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来说，特别有帮助。

文档模板需要进行维护和升级，以适应项目实际工作要求的需要。

建立和维护项目管理文档模板文件库是组织项目管理部门重要工作职责之一。

（4）把握项目沟通基本原则

在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握：

沟通内外有别；非正式的沟通有助于关系的融洽；采用对方能接受的沟通风格；沟通的升级原则；扫除沟通的障碍等基本原则。

（5）发展更好的沟通技能

有些人似乎天生就有很好沟通能。

有些人则有学习技术技能的诀窍，但很少发现有人天生就拥有上述两种技能。

然而，沟通技能和技术技能都能学习提高。

多数IT专业人员因其技术技能而得以进入这个领域。

然而，多数人发现沟通技能是提升职位的关键，特别是如果他们想成为优秀的项目经理。

沟通技能培训通常包括角色扮演活动，通过这些活动让参与者建立协同的观念。

培训课还为参与者提供机会去发展在小组中沟通的特殊技能。

着重于表达能力的培训课通常把参与者的表现记录在录像带上。

多数人对他们在录像带中看到的言语上的特殊习惯感到惊讶。

喜欢这种提高他们技能的挑战。

在沟通和表达培训方面很小的投资就能为个人、项目和组织带来巨大的回报。

这些技能比他们在技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。

（6）认识和把握人际沟通风格

认识和把握人际沟通风格，针对不同沟通风格的人，“个性化定制”，采用对方喜欢的方式去沟通，就会取得好的沟通效果。

要解决由于文化背景、工作背景、技术背景等因素造成的人们沟通过程中编码和解码过程中的偏