软件数据库管理现场管理计划体系方案.docx
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1.管理体系制定方案
我公司根据本项目的实际情况，特制定以下质量目标，采用先进的、合理的、成熟的施工技术和工艺，从组织机构，管理手段，检测设施抓起，实行全方位、全过程的质量控制，按期保质实现质量目标。
质量保证体系
建立项目经理部质量保证体系，实行项目经理负责制，项目经理对工程质量负全面责任。
由项目技术负责人直接管理技术质量工作，质控部具体负责工序质量控制。
每个分项工程和主要工序，项目技术负责人向工程部和质控部提出技术交底和质量要求，由两部制订详细的技术交底单和质量保证单，下达作业班组。
现场质控人员由经验丰富的专业人员上岗，发现违规和质量隐患，立即指出和监督改正。
严格执行质量检验评定标准，认真贯彻技术措施，及时检查，确保设计要求，接受检查监督。
质量问题预防和纠正措施
质控部负责收集有关质量方面的信息，根据本项目确定的各种资料进行研究、分析，寻找影响质量的主要问题和主要影响因素，结合本项目工程的特点制定预防措施。
对于项目中发现的质量问题，项目质控部分析质量问题产生的原因，制定相应的纠正措施，质量问题纠正措施由项目部技术负责人负责审批。
纠正措施的传递由项目部质控部负责，项目部工程部负责纠正措施的实施，质控部负责追踪验证。
管理体系制定的计划与措施
管理需求分析
※IT外包服务：
事件管理服务；
※系统集成服务：
方案设计服务、硬件设备调试服务、应用软件安装调试服务、弱点工程服务、操作培训服务、事件管理服务；
※集成安全服务：
分级保护方案设计服务、安全设备调试服务、安全应用软件安装调试服务、安全弱点工程、安全操作培训服务、事件管理服务；
※维保服务：
巡检服务、备件服务、驻场服务、事件管理服务、设备升级服务、应用升级服务、升级培训服务；
※安全服务：
安全巡检服务、安全公告服务、安全评估服务、安全加固服务、事件管理服务。
管理服务要求
※质量控制室对评价项目的评价全部过程进行跟踪考核，解决被评价单位提出的问题，积极、妥善及时反馈被评价单位对公司服务质量的意见，项目组在评价报告送交被评价单位的同时，向被评价单位发放《顾客意见调查处理记录》，征求被评价单位最终意见。
※质量控制室对评价过程中反映出的用户意见及时提出处理意见，对《顾客意见调查处理记录》反映出的客户意见要进行客观、公正分析，并提出改进要求。
※各专业评价室人员在项目评价过程中要随时了解客户的意见，对合理的意见要随时落实。
对《顾客意见调查处理记录》反映出的客户意见，要根据质量控制室提出的改进要求，进行落实。
服务归档要求
档案管理员对没有进行顾客意见调查《顾客意见调查处理记录》、或客户通过《顾客意见调查处理记录》提出的合理意见没有落实的评价报告不得存档，按评价工作未完成处理；
结果处理要求
※对项目合同未如期完成的问题，项目组应做出分析报告，查找原因。
属于公司内部协调问题，要明确责任，提出改进意见，同时对责任人做工作过失记录一次，纳入年终目标考核；
※对项目组未能遵守客户单位管理规定的情况，项目组要向质量控制室提交原因分析报告，明确责任，以警示今后工作，同时对责任人做工作过失记录一次，纳入年终目标考核；
※对公司未能保守客户单位机密的意见，质量控制室要成立调查组，分析失密原因、渠道，明确责任，同时，视具体情况提出对责任人的处分意见，纳入年终目标考核；
※对客户提出的评价报告技术质量问题，质量控制室要做出情况分析报告，评价室明确原因、责任，提出处理意见。
对属于项目组技术质量水平的问题，要提出加强技术质量专项培训计划，同时对项目组做工作过失记录一次，纳入年终目标考核。
对一年内累计三次客户提出评价报告技术质量问题，且经论证属实，项目组组长在下一年度不得再担任项目组组长；
※对项目组存在吃、拿、卡、要，弄虚作假的行为，办公室要成立调查组，进行专项调查，如情况属实，公司对责任人做辞退处理，并追究相应责任；
※对属于公司责任的客户意见，原则上由公司管理者代表会同有关人员向客户做出解释和道歉。
投诉、申诉处理情况
※质量控制室应对被评价单位或来自其它方面的投诉、申诉进行评审、提出处理意见。
※质量控制室在接受到被评价单位或来自其它方面的投诉、申诉后及时登记，形成顾客投诉处置记录，报管理者代表审定，管理者代表组织各部门、专家组及项目负责人形成项目服务组。
※服务组应在顾客投诉5日内实施服务，记录反馈至质量控制室。
※质量控制室对处理后的服务确认顾客意见，直至满意。
※质量控制室会同评价室对项目负责人及相关负责人提出处罚意见，报总经理批准。
※对顾客提交仲裁或司法程序的投诉，由总经理（法人代表）负责相应的赔偿等措施。
2.现场服务管理
现场管理的基本概念
软件开发的现场项目一般指驻留在客户现场的软件开发项目形式。
合作模式大体分两类：
一类是人员外派的软件外包模式，主要特征是项目中的工作计划、质量要求、作业方法等均有客户来安排，根据客户对人员的需求提供相应的人力资源。
需求和成本由客户完全控制，团队协助客户实施项目，另外类是项目整包模式，但是作业团队在客户现场进行工作。
面临问题：
由于现场项目的工作地点不在本企业，往往造成对现场作业人员的管理不足。
一方面长时间的驻外工作容易造成现场工作人员缺少组织的关心从而产生游离感和孤独感，另一方面由于工作内容单纯地取决于客户需求。
缺少企业对成员成长性和发展性考虑，所以容易造成成员对自身需求的不确定性，对组织活动参与度热情的衰退进而造成脱节。
现场管理的重要性
无论做设计、开发、测试、实施维护等，在客户现场进行工作是软件外包的主要作业模式之一，而现场工作同公司内工作相比，无论作业的方法、质量、工作环境、管理要求等，要求更高，因此现场管理直接反应出软件外包企业的综合实力。
1.现场团队是同客户合作的价值直接体现
无论从开始的项目合作伙伴，到充分信任的合作共建伙伴，再到互相欣赏相互依赖的伙伴，现场团队在同客户合作上都起着最直接的作用。
一个现场团地是否能融入客户的研发体制，个客户带来专业的技术、方法，并未客户带来直接的价值，都决定了软件外包市场是否能直接持续发展。
2.现场的保障是我们淘汰竞争对手最有力的武器。
现场团队是公司文化、方法、制度、技能以及精神面貌直接的体现，客户现场是商业角力的主要场所。
3.现场管理有效性直接决定外包市场的长尾份额。
4.抓住了现场管理，也就抓住了现场管理的命脉，只要加强现场管理，项目管理中的各项工作就不言而喻了。
现场服务管理制定方案
对于软件项目的现场管理可以包括2个层面：
现场过程管理、现场监控管理。
现场过程管理为同客户沟通规划项目到现场人员进行作业等过程，包括资源准备、立项管理、面试管理、入场准备、现场管理、离场管理等6个方面
现场监控管理为现场过程管理中，为保证现场项目有序、可控、可实施、确保质量等要求，应实施的各种管理环节，包括计划管理、经营成本管理、质量管理、干系人管理、团队管理、安全管理、监控管理等7个方面。
优秀的现场管理
优秀的现场管理团队代表着软件外包企业的品牌，运用高端的项目管理技术、计算机专业技能、业务技能结合高素质的作业人员为客户创造更多的价值。
那么现场管理以及现场团队应具有的特性。
1、能高效运用项目管理技术、IT专业技能、行业业务技能，可控、有序、高效、按期保质的完成客户的要求。
2、专业高素质的作业人员能在现场积极主动的为客户在咨询、设计开发、系统集成、数据处理和运用服务等方面提供IT服务，持续的为客户创造价值。
3、现场团队、业务、人员技能等方面能持续的健康的发展。
使客户现场成为每个团队展现技术、管理能力的事业舞台。
4、现场管理以及现场团队持续创造长尾的价值。
现场服务管理制定的计划与措施
3.监控、追踪、反馈机制
监控、追踪、反馈机制的制定方案
监控、追踪、反馈机制的计划与措施
4.管理体系的保障措施体系
4.1信息服务组织架构图
总经理
管理者代表
商务部
生技部
综合管理部
副管理者代表
研
发
实
施
质管部
质量保证
测
试
客户服务部
销
售
采购物流
财
务
人力资源
采
购
物
流
培
训
文
档
安全委员会
注：
每个虚线框内为一个信息安全小组，部门的负责人为安全组长，各岗位负责人为该岗位的安全员。
4.2信息安全管理委员会
为了加强对信息安全管理体系运作的管理，江苏金马扬名信息技术有限公司公司成立信息安全管理委员会，其职责见下列明细表。
4.3信息安全管理职责明细表
序号
单位/部门
信息安全职责
1
信息安全
管理委员会
信息安全管理委员会是我公司信息安全最高组织机构，负责本单位网络与信息安全重大事项的决策和协调，并对全公司信息安全工作负责。
2
总经理
信息安全第一责任人，制定信息安全方针，对信息安全全面负责。
3
管理者代表
经总经理授权负责建立、实施、检查、改进信息安全管理体系。
4
综合管理部
我公司信息安全管理体系的归口管理部门。
1.负责管理体系的建立、实施、保持、测量和改进。
2.负责文件控制、记录控制、内部审核的组织、管理评审的组织和体系的改进。
3.负责本公司保密工作的管理。
4.安全区域的保卫管理部门，负责安全区域的管理。
5.负责全公司人员安全管理，包括人员聘用管理，保密协议签署，员工的能力、意识和培训，员工离职管理。
6.负责涉密信息上网、涉密计算机运行、检修、报废的监督管理。
7.对信息安全日常工作实施动态考核，将信息安全管理作为企业管理的重要工作内容。
8.参与涉密及司法介入的信息安全事件的调查。
5
生产技术部
是我公司信息系统安全管理部门。
负责局域网上所承担的各类信息系统的管理职能；
负责我公司信息系统安全日常管理。
6
其他部门
认真执行信息安全管理的方针、标准、安全策略和规范，做好内部培训。
备注：
以上职能划分，适用所有信息安全管理体系文件。
4.4信息安全管理委员会组成人员
姓名
部门
职务
备注
4.5角色分配说明
1.针对服务部当前组织架构及人员状况，将不再为每一具体流程分配流程经理。
为此将13个流程，按其必要程度分成必选流程和可裁剪流程两大模块。
由项目经理负责相应流程的实施、管理和控制。
对项目组成员主要是组织、协调、安排相应工作任务的完成，可能并不是由自己去完成。
1.1项目经理
职责说明：
1）、负责IT服务项目的立项工作，按照服务合同要求负责相应流程的实施、管理和控制。
组织、协调、安排项目组成员完成相应工作任务。
2）、负责从服务台接受事件报告开始，分配相应的职能小组进行事件处理，直至找到问题的根本原因的整个过程的管理和协调。
3）、负责各系统的配置管理、变更和发布控制。
4）、负责系统的可用性规划和管理、负责安排系统连续性的计划和演练，并负责系统容量的规划和监控。
5）、主要负责与用户的沟通，对供应商的管理，以及项目的预/决算的管理。
1.2能力要求
熟悉服务部的各种服务管理流程，具有较强的内部协调能力。
由管理者代表授权技术服务事业部总监，按ISO/IEC20000的要求，负责协调和组织所有与IT服务有关的活动，通过管理和实施各项活动，使IT服务业务的质量得到有效的保持和维护。
技术服务事业部组织制订、批准和发布公司IT服务策略、服务目标，并使其成为公司关注的焦点，成为公司协调、统一、凝聚公司的所有活动和资源的准则，成为建立、实施、保持并改进IT服务管理体系的宗旨。
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