扬子江药业的管理模式.doc

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扬子江药业的管理模式

 有人说，扬子江药业是一个异数，凭借独特的扬子江模式，取得了令人侧目的辉煌：

从97年起，曾获得太多的荣耀1997年起，连续11年跻身全国前五强。

2005年至2007年连续三年产、销过百亿元。

2007年，集团全年实现产销突破130亿元。

2008年上半年实现销售78亿元，比去年同期递增近20%。

    有人说，扬子江模式不可复制，是特定时期、特定环境下的特殊产物，其本身的灰色气质不但遭受诟病，也往往成为被攻讦的地方，甚至上升到道德审判的层面，虽然这远非一家企业所称一肩承担。

    那么，扬子江到底有何成功秘诀，对中国药企有什么启示？

扬子江模式如何与时俱进？

    渠道驱动：

扬子江模式的根本密码

    扬子江的成功，是中国式的。

    1971年，扬子江还只是泰兴县口岸仪表厂的一个制药车间。

1980年时，产值仅仅60万元，和现在其他行业的领军企业一样，率先萌发的市场经济意识，让扬子江人“自己找原料、自己找市场”，从而抢占了市场先机，到1988年，率先江苏医药企业销售过亿元。

    进入90年代，或许是无心插柳，或许是领导层的超凡洞察力，扬子江快速扩张规模，以求规模效应的同时，建立健全了辐射全国的营销网络和销售体系：

建立起三大局、九大公司、30多个省公司、100多个办事处的经营管理机制，并最终形成了一个“渠道驱动”为内核的营销模式。

    与传统的4P平行分离相比，扬子江是紧紧围绕渠道这1P，进行产品、价格和促销的3P组织，通过渠道差异化来规避产品同质化；而在渠道体系架构和人员管理上，又完全“中国特色”，不仅是利益激励，还融入了乡情、人情，其实就是扬子江模式的根本密码。

    1、渠道销售体系：

包产到户

    在渠道体系构架上，扬子江药业或许可以说是“制药行业的安利”。

    扬子江的渠道推广队伍，正式在岗规模达1000人，业务员几乎全部来自扬子江的根据地泰州。

这支同乡人为核心的营销队伍，有求富的迫切欲望，有吃苦耐劳的品性，有乡情浓厚的团队合作意识，从而保障了强大的执行力、高度忠诚和体系的安全性。

    扬子江模式中，把业务员的责任和利益衔接起来，颇像“包产到户”，多劳多得，自己给自己打工，从而最大程度地挖掘业务员的积极性和潜力，甚至带着全家集体上阵，从而千人的显性数字下，隐藏着5-6倍的推广队伍规模。

    实践证明，人海战术在特定时期是有效的，比如三株口服液，关键是能有效管控。

    由于其组织架构趋于扁平，故此其管理方式，是绝对垂直式的，从总经理到营销局副总，都以营销管理为核心导向。

将这条体系抓在手中，保障了信息双向沟通及时，反应迅速，保障了强悍的执行力。

    通过严格考核、奖惩分明和军事化管理，激励+风险+利益，环环相扣，有力地保证了销售任务落实。

    比如：

对销售员实行“资金回笼奖”、“新品推广奖”、“单品种销售奖”，调动销售员的积极性；年初，总公司都要和营销局的负责人签订销售“军令状”，并将销售指标分解下达；3个月完不成销售指标，任何层级须自动离岗，等等。

    2、市场定位：

中低端切入

    在一二级城市，医院市场是被外资企业专利产品和大企业所控制的。

扬子江药业的产品结构，决定了在这块领域竞争，胜算不大。

    故此，扬子江将目标终端定位于中小城市医院，以低端市场作为营销切入点，竞争环境更为宽松，产品结构更为适合。

    事实上，以“农村包围城市”，这也是众多中国企业能够崛起的秘密：

华为对阵思科，非常可乐叫板两乐，其定位如出一辙。

    3、终端促销：

强悍凶猛

    在终端促销上，完全以医生处方权的争夺为导向，将中国式关系营销发挥到极致，就是和其他药企一样，利用医院供药返利制度，来激活医生的欲望，只不过，扬子江返利制度更有促销力罢了。

    必须说明的是，这是特殊历史时期的必然，在医疗体制设计欠缺的背景下，药企为医生的高收入买单。

    这是整个行业的“潜规则”，没有必要苛责扬子江一家，扬子江也无需为此惭愧。

    对人性的深刻理解，成就了扬子江模式。

有记者报道这样一件小事：

    冬天，北京下了一场几乎造成城市交通瘫痪的大雪。

在那种天气里，一般企业的业务员可能就在家里睡大觉了，但是扬子江的业务员不会。

他们准时出现在某个医院的药剂科主任面前，并准备好了一辆让其能够顺利上班的出租车。

    这很容易让人想到保健品中的“会务营销”的亲情化模式，其中，诞生的中脉、天年，也是营销人性、亲情营销，只是服务对象不同而已。

    4、产品策略：

一揽子产品群

    扬子江产品结构以普药为主，很繁复，中成药为主，中西药并举，形成了抗微生物药、消化系统药、循环系统药、抗肿瘤药、解热镇痛药等10多个系列、100多个规格的产品结构。

一度荣获“板蓝根大王”、“速效大王”等头衔。

    特别是在占了国内药品市场60%抗生素、心脑血管和胃肠道三大领域，扬子江采取了聚焦式的强化策略，抓住了中国市场需求点。

    在包装上，采取系列化，突出产品群品牌效应。

    这些药品中，一些仿制药却拥有单独定价权，数量多达5个产品10种规格。

加上一些独家药品如“胃苏颗粒”，通过药品“捆绑打包”的方式，与医院签订大订单，既能够满足医院的用药需求，进入医院终端。

最终，既能赢得巨大的市场占有率，也能赢得丰厚的利润。

    正是这种策略，经过几年的奋斗，扬子江药业的左克、银杏叶片等10种产品占据了国内市场占有率第一的位置。

    5、品牌营销：

借助公益和新闻

    或许是被迫或许是主动，为了给企业形象加分，扬子江特别注重公益营销和新闻营销，在这一点上，在国内药企是领先的。

    比如，为边防哨所和一些军事驻地捐钱捐物等拥军活动。

投入数千万元用于支持国防建设和启动的“关爱西部健康行动”

    在泰州市，扬子江成立的扬子江慈善会，帮扶贫困大中学生、农村贫困户、低保特困户等，资助路道、桥梁建设，这无疑大大提升了品牌形象，或许，这也可以从另一个角度，来理解扬子江高忠诚度的原因了。

    在《医药经济报》《中国医药报》等专业媒体，在一些全国和地方性报纸，以及网络上，扬子江的长篇纪实和小新闻，连绵不断，大到企业发展历史回顾，小到新产品获奖新闻，都在给扬子江品牌增分，也为扬子江模式先天的灰色增加了一抹亮色。

    扬子江模式的转型

    扬子江模式的犀利和强悍，决定了扬子江药业的成功。

    但是，在国家政策宏观引导下，制药产业环境嬗变，特别是：

反商业贿赂、招标、降价，对创新药品的扶持等，对扬子江类的企业冲击极大，甚至国家强行降低药价几个月，一下子就蒸发了8个亿的销售额。

    变，已成了唯一的选择。

不转型，做出头的椽子，百亿大厦也可能岌岌可威。

    可以说，以前的环境，几乎所有的药企的营销模式，都站在泥水里不能自拔，而现在，当企业已经形成规模、财力雄厚、体系健全、渠道完备的情况下，必须该洗脚上岸了！

    我们看到，扬子江药业也在2006年的销售下挫后，开始转型，包括：

推进招商制、OTC路线、加大自主研发、关注县级以下市场等。

    虽然在做，但似乎未成体系。

    从宏观上看，在战略上，扬子江可能要面临抉择，是走成本领先战略，还是走差异化战略，是继续做强普药，还是投身仿创药或现代中药？

是做蜀中还是做恒瑞？

因为，战略上的抉择，决定了企业在资源配置和营销模式上的侧重。

    走前一条路，就要考虑如何降低成本，如何扩大销售规模，考虑如何深入第三终端，扩展海外销售，如何转型OTC导模式导入，而这需要的则是整个销售团队的思维转型、心态转型和素质升级。

    走后一条路，则需要强化研发创新，打造核心专利品种，走专业化学术推广道路，构筑学术体系，组建新队伍，尤其是高度专业的医药代表，这对于扬子江来说，可能是一种风华涅槃式的重生，有希望也有难度。

    事实上，扬子江在自主研发上，已经发力，成立研发中心，开发如中药中的胃苏颗粒、荜铃胃痛颗粒、经前平颗粒，国内首个醛糖还原酶抑制剂“唐林”等新产品。

位于北京中关村生命科学园的海燕药业，正加快向生物医药领域迈进。

    或许，扬子江能在二者之间，做到一种中国式的平衡，也未可知。

    再看扬子江的渠道驱动模式，“业务员+经销商”的双重身份，使其既受制于企业，又被终端竞争所钳制，当终端竞争压力加大、利益受损时，如何在管控手段上升级，避免销售体系崩盘，就成为关键。

    正如我们一直强调的，中国制药业已经步入“核心力营销”时代，构筑并提升核心竞争力，是新时代的生存法则，扬子江药业对此，应该有明智的认识和选择。

    而扬子江模式，剥离了特定环境，仍然给我们提供了鲜活生动的启示：

    市场定位要避重就轻，善于根据时间、地域，创造自己的蓝海；

    渠道销售，关键是靠利益和人情，这是中国特色的驱动模式；

    营销的制胜关键是洞察人性，从渠道伙伴到终端顾客，洞察人性者胜；

    没有绝对的弱势企业，善于发挥长板优势，就能实现不对称竞争下的胜利！

    总之，对于扬子江药业和扬子江模式，我们除了给予更多复杂的目光，还应该给予更多的宽容。

祝福扬子江药业一路走好。

    点评：

    中国药企原研能力弱是大家都知道的问题，但没有新药，难道就只能等死？

    中国市场由中国市场的特点和特色，只要能够适应市场、制定出正确的营销方案，就能够作出极大的成绩来。

在可能做出成绩的方向中，渠道是中国企业最容易作出成绩的地方。

从饮料之王娃哈哈到药品巨头扬子江，虽然行业不同，但其本质都是抓住了核心的渠道环节，通过渠道不断强化自己的优势，并最终形成胜势，从而称雄天下。

    在品牌和渠道这两个营销战略资产中，毫无疑问渠道是更重要的因素。

如果渠道不扎实，只是做广告、建品牌，则败亡不远；前有健力宝之夭折为借鉴，后有养生堂进军饮料市场之不利。

    渠道做强，乃是占有实地；品牌做大，则是赚取眼球；有了眼球关注，加上强大渠道，则企业势不可当。