11面向订单生产.docx

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11面向订单生产

面向订单生产

MTO（MakeToOrder），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（MakeToStock，面向库存生产），ATO（AssemblyToOrder，面向订单装配）和ETO（EngineeringToOrder，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。

随着市场需求的日趋多样化，现在越来越多的制造企业都采用了面向订单生产的制造策略。

笔者根据在面向订单生产企业的多年工作经验和信息化经验，总结了这类企业业务管理和信息化的主要难点及信息化的解决方案，供读者参考。

面向订单生产-生产模式特点

MTO（MakeToOrder），即面向订单生产，这种生产模式与MTS（MakeToStock，面向库存生产），ATO（AssemblyToOrder，面向订单装配）和ETO（EngineeringToOrder，面向订单设计）一起是企业中常用的几种生产模式。

MTO的生产模式具备以下的主要特点：

1、产品种类比较多。

由于是按单生产，且客户订单的细节要求往往各不相同，就导致了面向订单生产的企业的产品种类比较多。

2、需求波动比较大。

这种波动包括需求时间上和数量上的波动。

有的产品，客户可能只下一次订单，后面就再也没有订单了；而有的产品生命周期远远大于设计的生命周期。

另外，需求的数量受市场的影响也很不稳定，波动很大。

3、单个订单对产品的需求数量相对比较小，即“需求少量多样”。

不会像MTS产品那样，一生产都是成千上万的。

4、需求变更频繁。

MTO产品的生产提前期（LeadTime）相对比较长。

因此正所谓的“夜长梦多”，在这个期间内客户变更需求的机会就比较大。

这种变更包括：

增加或取消订单，交期的提前或延后，数量的增加或减少，产品结构或包装方式的变更，甚至原来要A产品，现在改要B产品等。

5、紧急订单（Rushorder）多，插单多；较长的生产提前期往往超出客户的期望。

客户通过各种方式（如联系公司高层）提升订单的优先级，以获得期望交期。

6、MTO产品的生产过程比较复杂，生产中多会用到长采购提前期的关键物料和复杂的生产工艺。

面向订单生产-业务管理的难点

正是由于MTO生产模式以上的特点，决定了在面向订单生产的企业管理中会有许多的管理难点。

以下简要列出一些销售、计划、采购、工程和财务成本部门的管理难点。

一、销售管理

◇客户订单确认

在面向订单生产的企业中，客户订单的确认工作是非常重要的。

它直接影响到企业可以获取的订单数量，并进而影响企业的经营业绩。

在目前产品品质合格已经作为最基本的前提的情况下，客户订单确认的主要内容是：

交期，价格和客户个性需求的满足。

而确认怎样的交期才能既达到客户的期望，又能给生产留有足够的时间？

怎样的价格客户会觉得合理并有利润呢？

对客户的个性需求如何满足？

这些都是销售部门在争取客户订单时候需要考虑的，也是销售管理的难点。

◇销售订单变更 

MTO的生产模式下，由于订单的变更频繁，需求对生产计划的冲击非常大。

经常会听到生产部门的计划人员抱怨销售部门的需求变来变去，做好的东西不出货，没有的东西一个劲催货；而销售部门的人也是有苦难言，客户需求要变，销售出货的计划肯定会随之改变，不是讲“客户永远是对的”吗？

另外，订单变更的执行也是业务管理的一个难点。

变更的信息，如订单的增加、减少和取消等，传递的时间周期很长，并且在执行的过程中也很难做到步调一致。

往往是客户已经取消了的订单，采购还在向供应商催原材料。

导致的结果是客户要的货没有，不要的货库存很多。

管理人员在追查责任的时候，往往找不到究竟谁该为这个状况负责；部门之间相互推诿责任。

◇销售订单全程追踪

在面向订单生产的企业，客户的满意度很大程度取决于企业能够确保已下达订单能够按时交付。

客户会对一些需求比较紧急的订单执行状况非常关注，经常询问销售人员实际进度。

这就要求生产企业的销售人员要对订单执行的全过程非常了解。

现实业务中，往往是客户一个电话过来，销售人员就要忙活半天：

和生产计划确认，和采购确认，和车间主管确认等。

很多企业为此专门设置了“跟单员”职位，以跟踪订单执行状况，保证订单的按时交付。

这往往需要投入很大的人力和精力去做。

◇销售订单数量控制

面向订单生产企业的客户订单一般对订单数量有较为严格的限制：

不允许多交货或少交货。

由于存在生产的损耗，或客户临时的订单变更等因素，可能会不得已采取一张订单多次交付的方式。

这样就要求销售人员对订单的执行数量、剩余数量等进行控制，并与客户做好良好的沟通，以保证按单交货。

◇销售订单单价/金额控制

许多面向订单生产的企业对产品的价格管理比较严格，一般要求产品有最低限价控制。

同时，对于销售订单的金额也要分段控制；不同金额等级的订单由不同级别的人审批。

◇客户信用额度管理

面向订单生产的企业既有现款销售的，也有赊销的。

赊销的客户要进行信用额度的管理。

以降低企业的运行风险。

信用额度可以设置为每个产品的数量也可以设置为金额。

二、生产及计划管理

◇物料/能力计划

面向订单生产的计划是非常重要的。

计划做得好，既可以提升客户的满意度，又可以提高生产的效率，同时保持库存在一个合理的水平。

计划做得不好则会造成库存很高，但生产线还是断线，客户交货达不成。

由于MTO企业的产品一般比较复杂，加工工艺繁琐，因此手工进行物料和能力计划的难度会非常大。

特别是对于共用物料的数量计算和共用设备或产线产能的分配往往是计划人员最头痛的事情。

另外，由于计划不完备导致的频繁的缺料断线，大大吞噬了企业的生产效能和利润。

还有就是各加工部门步调不一，使得最后的装配部门经常是“前松后紧”：

前半周或前半月没有活干，后半周或后半月加班加点还是干不完。

◇任务单变更/改制

由于客户需求的不断变化，经常会导致生产任务单要做变更或改制的处理，影响生产的正常进行。

经常见到的情况是：

仓库的料已经发到产线了，需求取消了；或者是A已经加工到半成品了，客户又不要A而要B了等等。

另外这种变更和改制的处理同样增加了生产计划和执行的难度。

◇车间管理

MTO企业的产品加工工艺一般比较复杂，因此车间的管理难度也较大。

在进行派工的时候要兼顾考虑订单的紧急程度，物料是否齐备，设备负荷是否合理，模具状况是否良好，技能人员是否到位等等。

同时，要做大量的手工的工序汇报，甚至要计算工人的计时计件工资。

◇物料替代

在安排生产时，对共用料需要考虑物料的替代关系，以合理利用现有库存。

有的物料替代是临时性的；而有的物料替代关系是一直有效的。

对于隶属于单个客户订单的专用物料，更多要考虑的则是为这张订单采购的物料，是否可以应用于其他的订单。

既要保证合理利用现有库存，又要保证对应每个客户订单的专用物料不会被混用。

◇外协管理

很多MTO企业都需要进行外协管理。

外协的方式有：

委外加工，工序委外，和外协采购等。

例如一些企业提供给外协供应商毛坯，由外协厂商完成工件的加工；也有的企业把烤漆，电镀等特殊工序委托给专门的烤漆厂和电镀厂来加工；还有的企业只是向外协厂商提供图纸，然后向其下采购订单。

委外订单交期的管理，产品质量，发出去的待加工件和收到的已加工件数量的匹配管理等都是委外加工管理中的重点和难点。

而针对每张客户订单的专用外协物料的管理也是委外加工管理的难点。

三、采购管理

◇采购订单管理

在采购管理中，采购订单的管理是个核心。

它包括采购订单生成（绝大多数源于业务部门的采购申请），缮制，审核，下达给供应商，跟催订单执行进度，通知仓库按订单收货，根据订单数量、收货数量，请财务开发票并付款等。

如何在合适的价格下，确保供应商按时交货是采购管理的重点。

在实际业务中，由于采购物料未按时交付而导致生产线停线情况也非常常见。

另外，采购还要注意不同的订单对物料的不同要求。

比较常见的例子就是产品上打印的客户的Logo，和外包装箱打印的唛头等。

采购订单对客户每个订单要求的每个细节都应该关注并满足。

◇采购价格控制

MTO模式下，由于对应订单的专用物料都是采用“Lotforlot（批对批）”的采购策略，因此采购的批次会比较多。

而随着供应市场的变化，同一产品的价格会比较波动。

在采购过程中，许多企业都会非常注重采购价格的控制。

有的企业采购部门甚至专门设置“核价”这样一个职位，需要对每个供应商对每个物料的价格进行稽核，以降低企业的采购成本。

◇供应商管理

采购部门的另外一个重要职责是供应商的管理。

包括从最初的供应商开发，供应商稽核，供应商供货比例设置，以及供应商的评价。

很多企业针对每一款物料会建立AVL（ApprovedVendorList，合格供应商清单），只有稽核后满足要求的供应商，才能够成为AVL供应商。

AVL供应商才有提供物料或服务的资格。

同一款物料一般不是只有一个AVL供应商，因此采购在下采购订单时，需要根据供应商以往的供货表现，价格等来分配采购的比例。

每个季度甚至每个月会对供应商从按时交货，价格，服务，合作意愿等方面对供应商的供货表现进行评价，帮助供应商改善和提高。

如何客观公正的评价供应商并通过评价使得以后的采购更加轻松，是供应商管理的难点。

四、工程管理

◇工程资料完善性

工程资料包括物料编码，工程图纸，BOM（BillofMaterial，物料清单）和工艺路线等；完善性既包括完整性也包括正确性。

许多企业的基础管理比较薄弱，问题的处理和反馈的流程也不完善，经常发现工程部的物料图纸，BOM和生产线的产品构成不一致。

生产线发现工程资料错误时，不会要求工程人员修改资料，而是根据经验直接在生产中使用自己认为合理的物料或加工工艺。

造成工程资料的不完善。

◇工程变更管理

在MTO企业，特别是OEM和ODM企业，工程变更是非常频繁的。

工程变更的方式有：

自然切换，立即切换，配套切换，和根据关键件切换等。

工程变更如果管理不好会导致新产品切入时间延误，切换物料库存呆滞，切换没有被良好执行等。

笔者曾经遇到过这种情况：

工程部已经变更两个版本了，生产部依旧在生产旧版本的产品。

工程变更的管理是MTO企业，特别是一些配套企业的管理难点。

五、成本管理

◇成本预测

对于按订单进行生产的企业，客户会提供图纸或其他相关信息，要求报价。

企业就需要根据产品的构成，和最新的市场供应的行情，进行料、工、费的模拟计算，再加上合理利润给客户进行报价。

客户订单的模拟报价和成本预测是销售人员或成本会计工作的一个难点。

◇成本控制、核算和分析

在订单的执行过程中，要针对每张销售订单发生的实际成本进行核算和控制，确保订单的合理利润。

实际业务中，由于数据采集困难和核算方法繁琐等原因，往往无法做到针对每张销售订单的成本核算；无法做到针对每张销售订单的成本控制和利润分析。

在企业的实际业务管理中，这些业务管理的问题往往是同时出现并对生产产生影响的。

如果不能够对这些因素区分辨别，管理者就无法找到问题的关键点，并制定对应的策略。

例如笔者曾遇到一家企业反映销售额没有提升的情况下，库存水平一直居高不下，甚至有逐步上升的趋势。

企业管理者一直不能找到问题的根本原因。

后来，笔者帮助企业从几个方面来分析，发现问题的原因是多方面的：

1、应对客户需求变动的流程不完善 销售人员在客户增加订单的时候，会与计划人员或采购人员确认交期是否可以达成；但当客户取消订单的时候，没有调查因为订单取消可能带来的物料呆滞（主要是一些专用物料）并汇报给客户共同解决。

2、生产过程和工艺不合理而导致的产品质量不稳定 基于此设置的废品率和安全库存过高，导致原材料的采购数量和自制件的生产数量增大，进而导致库存升高。

3、工程变更管理流程不完善 在设置工程变更的生效日期时，没有考虑现有的和在途的被切换物料的库存。

变更后全部使用新物料，被切换物料就全部变成了呆滞物料。

4、库存数据不准确，过账不及时 仓库的账物不符。

账上没有，实物却一大堆；导致生产部门重复生产，采购部门重复下单。

5、采购订单审核问题 有的采购人员不是根据采购申请来确定采购订单的数量，而是随意修改订单数量。

认为造成原材料库存偏高。

其他的还有如生产现场管理混乱，产线上囤积大量半成品和原材料等原因。

因此面向订单生产企业的业务管理难度是很大的，如何才能提升管理水平，增强生产的协调性和柔性，提高生产的效率呢？

MTO企业的信息化怎样为企业带来创造利润呢？

这需要通过信息化和业务管理提升两个方面来实现。

面向订单生产-信息化的价值

通过信息化，能够帮助面向订单生产企业解决目前业务管理的难点问题，提升企业的运行效率，降低成本，提高利润。

具体说来，信息化可以带来的价值主要有以下几个方面：

一、提升订单按时交付率和客户满意度

在面向订单生产企业，订单的按时交付率一直是影响客户满意度的关键指标。

没有信息技术的帮助，企业管理人员很难从各种各样的问题中找出原因并加以解决。

总是在最后无法交货的时候才知道出现了异常，每天都是疲于“救火”。

因而就不能够聚焦于生产过程的控制和持续改善，无法使得企业沿着良性的轨道发展。

通过信息化系统，管理人员可以预见到问题，或问题出现的第一时间就发现问题。

从而使得问题可以得到及时解决，把对交货的影响降到最低。

统计数据表明，很多面向订单生产企业在没有进行信息化之前，按时交货率仅为60%~70%，而成功实施了支持面向订单生产的ERP系统后，客户订单的按时交付率提升到90%以上。

另外，按时交付率和客户满意度的提升直接带来了订单数量的增加，企业市场竞争力的增强。

二、提升生产的协调性和生产效率

企业实施了信息化系统后，业务操作人员的效率和工作准确性也得到了大大的提升。

生产信息及时，库存数量准确等为生产计划正确制定打下了基础。

这无疑大大提升了生产计划的可执行性。

各业务部门步调一致，生产的协调性和生产效率就得到了很大的提升。

由于各业务部门不协调导致的缺料断线的情况基本可以完全解决。

三、降低库存水平

信息化可以从多个方面使库存降低：

库存数量在系统中是准确和及时的，这样就避免了因为库存不准确而导致的过量生产和采购;计划的可执行性增强，所需要的安全库存数量就降低了;通过系统中的工程变更管理和替代物料等功能，消除由于物料变更导致的呆滞库存;通过系统控制采购订单的来源和审批权限，减少人为录入订单数量导致的多余库存;另外还可以通过系统，控制仓库收料数量不能大于采购订单的数量等。

调查报告表明，企业成功进行信息化可以降低30%左右的库存。

四、提升企业管理人员和操作人员的业务水平

企业上信息化，不是买一套ERP软件就完了。

而要在ERP系统提供商的帮助下，在实施的过程中投入很多的人力和精力去分析业务，理解ERP系统中核心的管理思想，寻找出适合自己企业发展需要的解决方案，并通过实施这个方案为企业创造价值。

在这个过程中，企业管理人员和所有项目参与人员都会受到系统的培训，加深对ERP系统精髓的认识;树立起全局的观念，提升分析问题和解决问题的能力。

并且，通过分析和处理系统提供的及时信息，使得企业的管理水平和运营水平提高到新的高度。

五、提升企业的生存能力

目前，企业管理的信息化已经不再是一个竞争优势，而是企业生存和发展的基础。

没有信息化的支持，企业就无法面对复杂多变的市场环境，无法满足日益挑剔的客户需求，无法在市场竞争中生存和发展。

面向订单生产的企业通过选用具有满足MTO模式需求的ERP系统，可以快速应对复杂多变的市场环境，快速满足客户需求，大大提升生产的效率，降低浪费和无效作业，增加利润，提升企业的竞争力，获得更大的发展空间。

面向订单生产-业务管理提升

面向订单生产的企业需要借助信息化帮助企业管理者洞悉企业的业务，及时发现问题并解决。

企业的业务管理也要借鉴先进管理方法和工具，提升管理水平。

针对目前国内面向订单生产企业的现状，结合国内外的先进管理思想，建议企业从如下几个方面出发，从另外的角度重新审视并持续改善自身的业务系统，提升业务管理水平，增强竞争力。

一、优化制造策略，提升快速响应客户需求的能力

不同制造策略的对比关系

企业常用的制造策略有：

MTS（MakeToStock，面向库存生产）、ATO（AssemblyToOrder，面向订单装配）、MTO（MakeToOrder，面向订单生产）和ETO（EngineeringToOrder，面向订单设计）。

采用不同的制造策略，对客户订单的交付提前期是不同的。

采用MTS和ATO的制造策略会比MTO的交付提前期短。

从快速满足客户需求的角度出发，是否可以考虑将MTO的制造策略改变为MTS或ATO呢？

但鉴于MTO企业产品种类的多样性，MTS的制造策略显然不适合实际业务。

但将MTO的制造策略转变为ATO的制造策略确是完全可行的。

戴尔电脑的生产方式就是将传统的电脑生产MTO的制造策略改为ATO的制造策略的成功案例。

这是一个经过验证的方法，值得MTO企业的管理人员借鉴。

那么怎样进行制造策略的改变呢？

这种转变不是领导者的一句话就可以实现的。

它需要首先从产品设计开始，最大程度地对产品进行标准化、模块化的改进；然后在生产计划的时候采用所谓的“双层计划”的方式。

生产部门先基于市场预测生产标准化模块，然后根据客户的实际订单进行装配。

由于预测的是标准化的、通用的模块，而不是客户真正需求的最终产品，因此预测的准确性会大大提高（预测产品类的准确性要比预测单个产品的准确性高）。

这样既降低了交付提前期、提升了客户满意度，又最大程度降低了需求变动对生产的影响。

二、改善生产布局，改进作业

制造企业的生产布局有三种：

基于产品的布局，基于加工方法的布局和项目式布局。

项目布局主要用于大型项目，如：

建筑，飞机和轮船的制造等，本文不做阐述。

主要探讨基于产品的布局和基于加工方法的布局两种方式。

在中国，很多MTO企业采用的是基于加工方法的布局，即传统的车间布局。

把具有相同或相似加工功能的设备集中安装在一起，统一管理，统一排产。

设备主要是通用设备。

工人技能的要求比较专一：

车工只开车床，铣工只操作铣床等。

这种布局采用的生产方式就是离散式生产。

这种生产方式的优点是将相同的需求合并生产，不需要反复换模，从而降低换模时间；另外通过对机台的统一排产，提高设备利用率。

然而这种生产方式存在很多的缺陷：

生产批量大，生产周期长；半成品库存非常高；产出不均衡，对后工序的生产冲击比较大（要么不送料，一送就是一大批），从而造成最终装配工序经常“前松后紧”（前半月/周没活干，后半月/周的活干不完）。

客户订单可能因此延误，甚至丢失客户。

另外一种布局方式是基于产品的布局，比较典型的如U型线布局。

采用这种方式首先要根据加工工艺把产品分类；然后根据加工的顺序排把一个个小的专用设备排列安装组成生产线或生产单元。

每条生产线或每个加工单元加工特定某些种类的产品。

这种方式要把工人都培养成为多面手，会操作不同设备。

在实现了自动化以后，一个工人就可以同时管理几台不同的设备。

同时一个生产单元内的工人之间可以互相协助，提升整体效率。

如果生产出现不良品，可以很快反馈并处理。

这种布局采用的生产方式是连续生产或重复生产。

石油，化工和医药等就是采用基于产品的布局连续生产的典型行业。

而许多机械制造、汽车及配件等行业，包括一些采用面向订单生产的企业，也成功应用了这种基于产品的布局方式，进行重复生产。

相对于车间布局，这种生产布局的优点是：

大大提高了生产的连续性；生产批量小（甚至可以实现单件流）；生产周期短；大幅度降低了半成品的库存；整个工厂的生产变得稳定。

最重要的是，它可以很好的适应客户“少量多样”的需求，因而即使在低速增长的市场环境下，也会有非常强大的生命力。

实现基于产品的布局方式要注意整个产线产能的均衡；要根据均衡的产能来确定产线中每种设备的数量。

MTO企业通过将车间布局变为基于产品的U型线的布局方式，生产的柔性增大，能够快速增大或减小产能；因而可以更好的满足客户需求；同时生产更加连续和均衡，生产效率大幅度提升；半成品库存大大降低。

三、“一个基本思想，两个支柱”

日本Toyota的大野耐一在他的《ToyotaProductionSystem（丰田生产方式）》一书中指出，“我认为只要杜绝浪费，生产效率就有可能提高10倍。

这种想法，正是现在丰田生产方式的出发点。

‘彻底杜绝浪费’是丰田生产方式的基本思想，而贯穿其中的两大支柱就是：

①准时化；②自动化”。

无疑，正是这样的信念，支持大野耐一致力于改革丰田旧的生产体系，并领着丰田沿着精益生产的道路走向成功。

而这种信念对同样是MTO生产方式的企业是非常具有指导意义的。

下面简要介绍一下彻底杜绝浪费，准时化和自动化的内容。

彻底杜绝浪费

大野耐一提出一个非常重要的公式来说明什么是浪费：

作业=劳动+无效劳动（浪费）

认为只有使无效劳动成为零而使工作的比例接近100%，才是真正的提高效率。

并指出了常见的七大浪费现象：

（1）过量生产的浪费

（2）方法不当导致的浪费

（3）搬运

（4）加工过程中的无效劳动

（5）库存

（6）等待

（7）品质不良

准时化（JustInTime）

准时化的定义是：

“在需要的时间，将需要的零部件，按需要的数量供给每一道工序”。

在传统的生产管理模式下，即把生产计划下达到每一道工序，前一道工序完成后把零部件送到后一道工序的做法，是无法实现准时化的。

要实现准时化生产，必须进行观念的革新，采用类似在超市中，顾客需要时到货架上取货的做法；把生产的驱动方式变为，当后一道工序需要零部件的时候就去前一道工序取。

变“推式”生产为“拉式”生产。

采用看板管理的方法。

看板管理的6个基本原则是：

（1）后工序根据移动看板到前工序取货

（2）前工序根据生产看板进行生产

（3）没有看板不运送，不生产

（4）看板一定挂在作业的相关实物上

（5）必须生产百分之百的合格品

（6）逐步减少看板的数量

自动化

丰田生产方式的自动化，不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。

通过安装“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”等将机器赋予人的智慧。

当发生异常状况的时候，机器会自动停机。

工人才需要去检查原因并处理。

这样就使得一个工人可以同时管理好几台不同机器。

自动化的作用是杜绝生产现场过量制造的无效劳动，防止生产不良品。

通过自动化就能够彻底实行“目视化管理”。

使得生产管理人员可以及时发现并解决问题。

通过彻底杜绝浪费，实行生产的准时化和自动化，可以大大降低MTO企业的生产成本；提升生产效率；增加企业的利润。

大批量生产引起的恶性循环

四、降低生产批量，随需应变

传统的大批量生产会使得生产陷入右图所示的恶性循环之中：

这个循环是：

采用大批量生产生产订单在每个加工中心的排队时间增长生产提前期增长客户订单无法按时交付设置更长的标准制造提前期客户更早下单订单的数量更大生产批量更大。

这是一个恶性的循环。

解决的方法是降低生产批量。

生产批量降低了，企业才可以做到随需应变，才能够满足客户“多品种，少批量”的需求。

同时，生产批量降低了，订单等待加工的时间就变小了，生产的提前期就减少了，就可以获得更多的客户订单。

另外，只有降低了生产的批量，生产才可以真正的均衡化，生产成本才会最低。

降低生产批量要通过改变生产布局，改进作业和采用快速换模技术来实现。

很多MTO企业认为，快速换模应该通过购买高性能大型设备来实现的。

实际上，这种理解是错误的。

在丰田生产方式的理念中，这种做法反而是一种浪费。

对提升系统的效率和柔性是无益的。

丰田更倾向于通过运用管理人员和操作工人的智慧来逐步改善换模的方法，实现快速换模。

还有一些企业认为自己的企业无法做到快速换模（特别是一些使用笨重模具的工厂，如冲压厂等）。

而丰田冲压机换模的的历程也许会对这样的企业有所帮助：

田汽车工业公司内部的冲压机换模时间，在1950年换一次需要二、三个小时。

到了1960年，随着公司内部实行“均衡化”，时间便大幅度缩短到1个小时以内，也有大到15分钟的。

1975年以后，甚至进一步缩短到仅仅需