岗位评价模板.docx
《岗位评价模板.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《岗位评价模板.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
岗位评价模板
岗位职责）岗位评价模板
岗位评价方案
壹、岗位评价的意义
（壹）衡量岗位间的相对价值岗位评价作为确定薪资结构的壹个有效的支持性工具，能够清楚地衡量岗位间的相对价值。
岗位评价是于工作分析的基础上，按照壹定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度和工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（二）确定公平合理的薪资结构岗位评价的目标是建立壹种公正、平等的工资结构，使员工于工作中体现的能力、绩效和辛苦程度能够于收入上得到相应的回报。
目前本公司需要壹种科学的方法来衡量岗位间的相对价值，从而确定壹套有良好激励作用的薪资方案。
经验表明，员工调查问卷显示，多半的员工会认为目前的薪酬体系没有实现内部公平、外部公平和自我公平。
员工对薪酬普遍不满的深层次原因是现有薪酬方案不合理、不透明的结果。
企业需要壹种科学的方法制定薪酬体系，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。
（三）奠定等级工资制的基础确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价能够衡量出各岗位的排序和量化差异，且将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。
二、岗位评价的原则
进行岗位评价时，必须贯彻如下的壹些基本原则：
就事原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前于这个岗位上工作的人。
壹致性原则所有岗位必须通过同壹套评价因素进行评价。
完备性原则岗位评价因素定义和分级表上的各项因素，彼此间是相互独立
的，各项因素均有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。
参见附件1岗位评价因素定义和分级表）
针对性原则评分因素应尽可能结合企业实际，这需要于实际打分之前，对专
家小组成员进行培训。
项目组和专家根据该企业的实际情况，对岗位评价因素定义和分级表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。
独立性原则参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，专家小组的成员之间不应该互相串联，协商打分。
保密原则由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果于壹
定的时间内应该是处于保密状态。
当然，于完成整个薪酬制度的设计之后，岗位的分布应该公开，使全体员工均了解到自己的岗位于公司的位置。
三、岗位评价的流程
根据经验，岗位评价主要分为四个阶段：
准备阶段于这壹阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。
培训阶段这壹阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分且统壹专家组成员的评判标准。
评价阶段这壹阶段是岗位评价的核心阶段。
专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要且行工作，对评价结果及时处理且反馈。
总结阶段这壹阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，且对排序进行相应调整。
至此，整个岗位评价工作结束。
具体工作流程见下图：
四、岗位评价具体操作
第壹步：
选择岗位评价方法——评分法
岗位评价方法的选择关系到岗位评价最终结果。
选择评分法，是由评分法的优点决定的：
第壹、科学性。
虽然这种方法不完全排除主观判断，但它能将主观性减少到最低程度。
这种方法采用明确的要素定义进行系统的比较，减少了主观成分，且将每个岗位置于壹个可调整的确切位置；第二、适应性。
评分法的要素选择面较宽，能找到适用于各种人员（从工人、技术人员到管理人员等）的壹整套要素；第三、扩展性。
当增加新的岗位或者现有岗位重组后，使用评分法能够方便评定其等级。
第二步：
修改评价因素指标及权重
目前我们所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。
可是由于企业的实际情况各异，于应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。
因此，应针对具体公司的实际情况和价值导向，通过和公司领导沟通，项目组确定每部分因素的分值，且对部分因素进行修改。
责任因素、知识技能因素、努力程度因素和工作环境因素（参阅附件）这四大部分的比例为400：
300：
200：
100,总分为1000分。
（能够根据企业具体情况修改）
第三步：
组建专家小组
专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。
这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值均要由他们来决定。
壹个好的专家组成员必须能够客观地见问题，于打分时能尽可能摆脱部门利益。
这个问题要处理好，首先，壹方面于选择专家时充分地考虑到这个人是否壹贯公正客观地见问题，另壹方面就是要于岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。
其次，要求所选的专家对整个的情况有壹个较为全面的了解。
第三，要求专家于群众中有壹定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。
第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门均出壹个人，可是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该于专家组的人员构成上有所反映。
同时，专家组的构成不能全部由中、高层干部组成，必须适当考虑基层员工。
第四步：
培训专家小组成员且进行试打分
专家组的成员虽然很了解各个岗位，但所有的专家均没有关联经验，因此，于打分前，对所有专家进行壹次介绍性的岗位评价培训且于培训后进行试打分以发现问题，进行前馈控制。
项目组对专家组进行了俩个小时的岗位评价培训和试打分。
主要介绍了为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果和薪资结构的关系。
于培训时，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系仍有很长的路要走。
这种强调的目的是为了破除俩种于专家头脑中形成的思维定势：
壹是于给某壹岗位打分时，依据对这个岗位上某个人的印象，而不是根据岗位本身的客观情况来打分；二是专家认为岗位评价的分数就是岗位的收入，从而于打分时倾向于某些岗位。
这俩种思维定势均会影响岗位评价的客观性。
第五步：
正式打分
专家组对所有部门的岗位进行正式打分。
第六步：
重新打分重打分的对象是总分排序明显不合理的岗位和专家们意见明显不壹致的因素。
每阶段结束后，操作小组将需要重打分的岗位反馈给专家组，专家组于充分
讨论的基础上对这些岗位进行重新评估、打分。
正式打分结束后，根据操作组的数据，专家组对第壹天打分结果中明显不合理的岗位进行重新打分。
至此，岗位
评价中打分过程结束。
五、岗位评价结果分析
（壹）试打分结果分析
试打分的目的壹方面是让专家们熟悉打分的流程，发现问题以对正式打分进行前馈控制；另壹方面是确定标杆岗位于所有岗位中的位置。
标杆的选择是做好岗位评价工作的壹个重点。
因为岗位有很多，每个岗位的工作性质和内容均很不壹样，对工作业绩的衡量也很不相同，这时候，如何使大家的工作于壹定的程度上具有可衡量性，就需要有壹个参照系，而标杆就是这个参照系。
标杆选择工作能够由项目组成员讨论完成的。
大家通过讨论定出了于目前的岗位设置中具有典型性的岗位，且以此为标杆进行打分。
试打分结果如下图分布（示例）：
于对试打分结果的分析过程中，发现专家们对某些因素的理解明显不壹致，而且某些岗位排序明显不合理。
因此针对这种情况，对因素定义表的某些项目进行了调整，对因素的定义也进行了细化，以利于加深专家们的理解。
（二）正式打分结果分析。
通过三种指标筛选出明显不合理的岗位/指标，进行重新打分。
这三种指标能够分成俩类，壹类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位要重新打分；另壹类是统计指标，即同时于标准差和变异系数允许的误差范围之外的因素要进行重新打分。
由于总分排序不合理、不符合实际情况的岗位需要重新打分于岗位评价过程中，人们对各个岗位的各项指标的理解肯定是不同的，因此差异的存于是必然的。
为了确保岗位评价的科学性和壹致性，需要制定壹个标准，符合这个标准的数据被认为能够通过，不符合的则需要重新打分。
于此，我们主要以标准差作为衡量差异的标准。
对于每个岗位的每个因素（共28个因素）我们得到了x位专家的打分。
把这些数据进行标准化处理后，得到其标准差，共得到x个标准差。
第三，画出标准差的分布图。
通过分布图我们确定临界标准差。
这样我们就从标准差的角度制定了壹个标准。
可是，我们得到的数据即使经过处理，其均值相差也是很大的，而均值会极大的影响标准差的大小，也就是说有可能某组数据的标准差很大是因为本身均值很大，而不是离散程度很大。
因此单纯以标准差作为标准显然是不科学的。
因此我们又使用了变异系数（即标准差除以均值，目的是消除均值对标准差的影响），考察每组数据对于均值的相对偏离程度。
和考察标准差的方法相同，我们求出每壹组数据的变异系数，然后做分布，得出变异系数的临界值。
这样，当每组数据的标准差和变异系数均大于临界值的时候，我们才认为该组数据不合理，应该重新打分。
如下图，根据经验和分布图，我们认为相对标准差大于或等于0.25,且且变异系数大于或等于0.8的因素差异过大，应该重新打分。
（三）重打分结果分析
重打分结果经过统计分析，不合格指标数量于5%之内，这个范围是我们能
够接受的。
理想的情况是，如果经过重新打分，仍然于允许误差范围外的指标应该进行第三次打分，但考虑到时间和成本，这种误差应该被接受。
所以岗位评价工作到此结束。
六、运用岗位评价需要注意的问题
岗位评价的评分法具有良好的可扩展性，因此，随着公司的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价，评价的方法依然是组建专家组，采用上述工作流程进行；当企业运营的外部环境发生了很大变化的时候，应该根据实际情况，见见是否有必要对有些岗位甚至所有的岗位进行重新评价。
因此，虽然这套评价体系是固定的，可是企业需要根据实际的情况来不断调整。
同时，岗位评价这种方法本身也存于局限性。
这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。
这是这种评价方法的壹个“先天性”的缺陷，因为于原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是于这个岗位上工作的人。
可是于实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是于当今强调“以人为本”的时代。
可是我们认为，从岗位评价结果到工资仍有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位作出壹个评定，至于对人的因素的考虑，我们能够通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。
于这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂
附件1岗位评价因素定义和分级表
1责任因素
序号
1．1风险控制责任
分数
因素定义：
指于不确定的条件下，为保证投资、开发及其他项目顺利进
1
行，且维持我方合法权益所担负的责任，该岗位责任的大小以失败后损
0
2
失影响的大小作为判断标准。
20
3
无任何风险。
40
4
仅有壹些小的风险。
壹旦发生问题，不会给某某公司造成多大影响。
60
5
有壹定的风险。
壹旦发生问题，给某某公司所造成的影响能明显感觉到。
80
有较大的风险。
壹旦发生问题，会给某某公司带来较严重的损害。
有极大风险。
壹旦发生问题，对某某公司造成的影响不仅不可挽回，而
且会致使某某公司经济危机甚至倒闭。
1．2成本/费用控制责任
因素定义：
指于正常工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、
1
利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失的多
0
2
少作为判断基准，且以月平均值为计量单位。
15
3
不可能造成成本费用等方面的损失。
30
4
损失金额于5000元以下。
45
5
损失金额于5000元之上，50000元以下。
60
6
损失金额于50000元之上，100000元以下。
75
损失金额于100000元之上，500000元以下。
损失金额于500000元之上。
1．3指导监督责任
因素定义：
指于正常权力范围内所拥有的正式指导监督。
其责任的大小
1
根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。
0
2
不监督指导任何人，只对自己负责。
15
3
监督指导下属5人以下。
30
4
监督指导下属5-15人。
45
5
监督指导下属15-30人。
60
监督指导下属30人之上。
1．4内部协调责任
因素定义：
指于正常工作中，需要和之合作共同顺利开展业务的协调活
1
动。
其责任的大小以所协调对象的所于层次、人员数量及频繁程度和失
0
2
调后果大小作为判断基准。
10
3
不需要和任何人进行协调，若有，也是偶尔的、本部门的壹般职工。
20
仅和本部门职工进行工作协调，偶尔和其他部门进行壹些个人协调，协
调不力壹般不影响自己和他人的正常工作。
和本部门（分公司）和其他部门职工有密切的工作联系，协调不力会影
响双方的工作。
4
几乎和某某公司所有壹般职工有密切工作联系，或和其他部分部门主管
40
5
有工作协调的必要。
协调不力对某某公司有壹定的影响。
60
和各部门的主管及负责人有密切的工作联系，于工作中需要保持随时联
系和沟通，协调不力对整个某某公司有重大影响。
1．5外部协调责任
1
因素定义：
指于正常工作中需维持密切工作关系，以便顺利开展工作方面所负有的责任，其责任大小由工作重要性作为判断标准。
0
2
不需要和外界保持密切联系，如有，也仅限于壹般人员，且属偶然性。
10
3
工作需要和外界几个固定部门的壹般人员发生较频繁的业务联系，所开
20
4
展的业务属于常规性。
40
需要和外部单位（厂商、政府或其他机构等）保持密切联系，联系原因
只限于具体业务范围内。
需要和上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的
原因往往涉及重大问题或影响决策。
1．6工作结果责任
因素定义：
指于个人可控的范围内对工作结果承担多大的直接责任。
以
1
工作结果对某某公司影响的大小作为判断责任大小的基准。
0
2
只对自己的工作结果负责。
14
3
需要对自己和所监督指导者的工作结果负责。
28
4
对整个部门或者分公司的工作结果负责。
42
5
对整个某某公司的部分部门工作结果负责。
55
对全某某公司的工作结果负责。
1．7组织人事责任
因素定义：
指于正常工作中，对人员的选拔、任用、考核、工作分配、
1
激励等具有法定的权力，且承担相应的责任。
其责任的大小视所负责人
0
2
员的层次而定。
10
3
不负有组织人事的责任。
20
4
5
仅对本部门或者分公司壹般职工有工作分配任务、考核和激励的责任。
对本部门或者分公司的壹般职工具有选拔、使用和管理的责任。
对某某公司中层管理者和分公司领导具有任免的建议权。
对某某公司中层管理者和分公司领导具有任免的权力。
30
40
1．8法律上的责任
因素定义：
指于正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，且对
1
合同的结果负有相应的责任。
其责任的大小视签约、拟定合同的重要性
0
2
及后果的严重性作为判断基准。
15
3
不参和有关法律合同的制定和签约。
30
4
工作需要偶尔拟定具有法律效力的合同条文，其条文最终受上级审核方
45
可签约，个人承担责任。
工作经常需要审核各种业务或其他具有法律效力的合同，且对合同的结
果负有部分责任。
工作经常需要以法人资格签署各种有关合同，且对其结果负有全部责任。
1．9决策的层次
因素定义：
指于正常的工作中需要参和决策，其责任的大小根据所参和
1
决策的层次高低作为判断基准。
5
2
工作中常做壹些小的决定，壹般不影响他人。
10
3
工作中需要做壹些决定，只影响和自己有工作关系部分的壹般员工。
20
4
工作中需要做壹些对所属人员有影响的决策。
30
5
工作中需要做壹些大的决策，但必须和其他部门负责人共同协商方可。
40
工作中需要参加最高层次决策。
2知识技能因素
序号
2．1最低学历要求
分数
因素定义：
指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按
1
正规教育水平判断。
0
2
初中及初中以下。
5
3
高中、职业高中或中专毕业。
10
4
大学专科。
15
5
大学本科。
20
硕士或双学士及之上
2．2知识多样性
因素定义：
指于顺利履行工作职能时需要使用多种学科、专业领域的知
1
识。
判断基准于于广博不于精深。
7
2
除了本职的专业以外，不需要了解其他学科知识。
14
3
需要了解相近专业的知识。
22
4
需要掌握俩门以内跨专业学科知识。
30
需要掌握俩门之上跨专业学科知识。
2．3熟练期
因素定义：
指具备工作所需的专业知识的壹般劳动力需多长时间才能基
1
本胜任本职工作。
4
2
3个月之内。
8
3
3-6个月。
12
4
6-12个月。
16
5
1-2年。
2年之上。
20
2．4工作复杂性
因素定义：
指于工作中履行职责的复杂程度。
其判断基准根据所需的判
1
断、分析、计划等水平而定。
10
2
只需简单的提示即可完成工作，不需计划和独立判断，偶尔亦需考虑自
20
3
己对别人的妨碍。
30
4
需进行专门训练才可胜任工作，但大部分时候只需壹种专业技术，偶尔
40
5
需要进行独立判断或计划，要求考虑如何工作才不妨碍他人工作。
工作时需要运用多种专业技能，经常做独立判断和计划，要有相当高的
解决问题的能力。
工作要求高度的判断力和计划性。
要求积极地适应不断变化的环境和问
题。
2．5管理能力
因素定义：
指为了顺利完成工作目标，组织协调关联人员进行工作所需
1
要的素质和能力。
判断基准是：
工作中进行组织协调的程度和组织协调
5
2
工作的影响。
15
3
工作简单，基本不需要管理知识。
25
4
工作需要基本的管理知识。
40
需要较强的管理知识和管理能力来协调各方面关系。
需要非常强的管理能力和决断能力，该工作影响到公司正常生产和运营。
2．6工作的灵活性
因素定义：
指工作需要灵活处理事情的程度。
判断基准取决于工作职责
1
要求。
0
2
属于常规性工作，很少或不需要灵活性。
13
3
工作中壹般属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。
26
4
工作中壹大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善
40
处理。
工作非常规，需要于复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。
2．7文字运用能力
因素定义：
指正常工作中所要求实际运用的文字能力。
1
壹般信函、简报、便条、备忘录和通知。
10
2
方案、汇报文件，总结（非个人）。
15
3
某某公司文件或研究方案。
20
4
合同或法律条文。
30
2．8数学知识
因素定义：
指工作所要求的实际数字运算知识的水平。
判断以常规工作
1
中使用的最高程度为基准。
5
2
加减乘除等简单运算。
10
3
小数、分数、乘方、开方、指数。
15
4
统计、线性代数、计算机应用软件。
计算机软件程序。
30
2．9综合能力
因素定义：
指为顺利履行工作职责所应达到的多种知识素质、经验和能
力的总体效能要求。
1
无需特殊技能和能力。
10
2
仅需某方面的专业知识和技能。
20
3
工作多样化，灵活处理问题的要求高，需综合使用多种知识和技能。
30
4
需于复杂多变的环境中处理事务，需要高度综合能力。
40
3努力程度因素
序号
3．1工作压力
分数
因素定义：
指工作本身给任职人员带来的压力。
根据决策迅速性、工作
1
常规性、任务多样性、工作流动性及工作是否被时常打断进行判断。
10
2
极少迅速作决定，工作常规化，工作很少被打断或者干扰。
20
3
很少迅速作决定，工作速度没有特定要求，手头的工作有时被打断。
30
4
要求经常迅速做出决定，任务多样化，手头的工作常被打断，工作流动
40
性强。
经常地迅速做出决定，任务多样化，工作时间很紧张，工作流动性很强，
难得坐下来安静处理问题。
3．2精力集中程度
1
因素定义：
指于工作时所需注意力集中程度的要求。
根据集中精力的时间、频率等进行判断。
6
2
工作时以体力为主，不需要经常集中精力。
12
3
工作时不须高度集中精力，只从事壹般强度脑力劳动。
18
4
少数工作时间必须高度集中精力，从事较高强度脑力劳动。
24
5
壹般工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
30
多数工作时间必须高度集中精力，从事高强度脑力劳动。
3．3体力要求
因素定义：
指作业时必须运用体力，其消耗的水平高低根据工作姿势，
1
持续时间长度和用力大小进行判断。
0
2
不需要消耗特别的体力。
6
3
工作时需要消耗较少的体力。
12
4
工作时需要消耗壹定的体力。
20
工作时需要消耗大量的体力。
3．4创新和开拓
因素定义：
指顺利进行工作所必需的创新和开拓的精神和能力的要求。
1
全部工作为程序化、规范化，无需开拓创新。
0
2
工作基本规范化，偶尔需要开拓创新。
10
3
工作时常需要开拓和创新。
20
4
工作性质本身即为开拓和创新的。
40
3．5工作紧张程度
1
因素定义：
指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
10
2
工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。
20
3
大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不
30
4
长。
40
工作的节奏、实现自己无法控制，明显感到工作紧张。
为完
升级会员 