管理学概论考试重点.docx

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管理学概论考试重点

第1章管理活动与管理理论

管理的定义、职能

管理是指组织为了到达个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

1〕管理的载体是组织

2〕管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程

3〕管理的对象是包括人力资源在内的相关资源

4〕管理的职能活动包括信息、决策、方案、组织、领导、控制和创新

5〕管理的目的是为了实现既定的目标

管理的职能：

信息、决策与方案、组织、领导、控制和创新。

管理者的角色与技能

1.管理者角色

管理者扮演的十种角色可归纳为三种:

人际角色人际角色归因于管理者的正式权力,分别为代表人角色,领导者角色和联络者角色.

信息角色管理者即是其所在单位的信息传递中心,也是别的单位的信息传递渠道.所扮演的角色是监视者角色,传播者角色和发言人角色.

决策角色在决策中,管理者的出信息并得出结论,管理者负责作出决策,并分配资源以保证决策的实施.管理者所扮演的决策角色是企业家角色,冲突管理者,资源分配者和谈判者角色.

2.管理者的技能

1）技术技能技术技能是指管理者负责掌握和熟悉特定专业领域中的过程,资源,惯例,技术的能力.

2）人际技能是指成功的和别人打交道并与别人沟通的能力,包括对下属的领导和处理各种关系的能力.

3）概念技能是指产生新想法并加以处理,以及将关系抽象化的思维能力.

管理理论形成与开展

管理理论最早出现在西方，西方的管理理论可以划分为如下分支〔按出现的先后顺序〕：

古典管理理论、行为管理理论、数量管理理论、系统管理理论、权变管理理论、质量管理理论。

第2章管理道德与企业社会责任

管理者道德行为的影响因素

道德开展阶段

最低层次——前惯例层次：

个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断

中间层次——惯例层次：

道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望

最高层次——原那么层次：

个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准那么

改善企业道德行为的途径

改善企业道德管理行为可以从以下几个方面入手

挑选高道德素质的员工

建立道德守那么和决策规那么

管理者在道德方面领导员工

设定工作目标

对员工进展道德教育

对绩效进展全面评价

进展独立的社会审计

提供正式的保护机制

企业社会责任感的表现

1.办好企业,把企业做好,做大,做久

2.企业一切经营管理行为应符合道德标准

3.社区福利投资

4.社会慈善事业

5.自觉保护自然环境

第3章全球化与管理

作为一名全球化管理者，首先需要理解全球化管理的环境，即一般环境和任务环境，以及理解这些环境对管理的影响。

其次，需要理解与掌握一些全球化管理者必须具备的关键能力。

全球化管理的环境因素

一般环境：

政治与法律环境：

经济和技术环境：

文化环境：

任务环境：

供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会

全球化管理者的关键能力

国际商务知识

文化适应能力

视角转换能力

创新能力

第4章信息与信息化管理

信息:

数据经过加工处理就是信息有用信息的特点:

高质量,及时平安

信息管理工作的过程

信息的采集

信息是指管理者根据一定的目的，通过各种不同的方式搜寻并占有各类信息的过程

信息采集的要点：

明确采集的目的；界定采集的范围；选择信息源

信息的加工

对采集来的通常显得杂乱无章的大量信息进展鉴别和筛选，使信息条理化、标准化、准确化的过程。

步骤：

鉴别筛选排序初步激活编写

信息的存储：

指对加工后的信息进展记录、存放、保管以便使用的过程

注意的问题：

准确性、平安性、费用性、方便性

信息的传播，即信息在不同主体之间的传递

导致信息畸变的原因：

传播主体的干扰、传播渠道的干扰、传播的客观障碍的存在

信息的利用:

有意识地运用存储的信息去解决管理中具体问题的过程。

它是信息采集、加工、存储和传播的最终目的。

信息的反响:

对信息利用的实际效果与预期效果进展比较，找出发生偏差的原因，采取相应的控制措施以保证信息的利用符合预期的过程

第二篇决策与方案

第5章决策与决策方法

决策的原那么:

满意原那么决策的依据:

适量的信息

影响决策的因素

环境因素:

）环境的稳定性;市场构造;买卖双方在市场中的地位

组织自身的因素:

组织文化;组织的信息化程度;组织对环境的应变模式

决策问题的性质:

问题的紧迫性;问题的重要性;

决策主体已的因素:

个人对待风险的态度;个人能力;个人价值观,决策群体的关系融洽程度

决策的根本过程

决策，是管理者识别并解决问题的过程，或者是管理者利用时机的过程。

诊断问题〕

决策者必须知道哪里需要行动；尽力获取准确、可依赖的信息。

明确目标

目标表达的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。

拟定方案

管理者要提出到达目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。

筛选方案

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。

仔细考虑各种方案的预期本钱、收益、不确定性和风险。

执行方案

调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行；有效处理执行过程中遇到的阻力。

评估效果

将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进展比较，看是否出现偏差

决策是一个循环往复的过程

定性决策方法

〔一〕集体决策方法

1〕头脑风暴法

2〕名义小组技术

3〕德尔菲技术，用于听取专家对某一问题的意见.

第6章方案与方案工作

方案与决策

决策与方案是两个既相互区别、又相互联系的概念。

区别是：

因为这两项工作需要解决的问题不同

决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择

方案那么是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排

联系是：

两者又是相互联系的

决策是方案的前提，方案是决策的逻辑延续

在实际工作中，决策与方案是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的

方案的编制过程

确定目标

目标为组织整体各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准

认清现在

认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径；不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神

研究过去

不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律

预测并有效地确定方案的重要前提条件

前提条件是关于要实现方案的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况；限于那些对方案来说是关键性的，或具有重要意义的假设条件。

拟定和选择可行性行动方案

制定主要方案

制定派生方案，如业务方案派生的生产方案、销售方案、广告方案等

制定预算，用预算使方案数字化

第7章战略性方案与方案实施

战略环境分析

“天、地、彼、己、顾客〔目标市场〕〞

外部环境——“天〞，即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境

内容：

政治、社会、经济、技术、自然五个方面

行业环境——“地〞

公司环境最关键的局部是公司投入竞争的一个或几个行业的环境

美国学者波特提出了著名的五力模型：

〔1〕现有企业间的竞争〔2〕潜在的入侵者〔3〕替代品生产商研究〔4〕买方的讨价还价能力研究〔5〕供应商的讨价还价能力研究

竞争对手——“彼〞

竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反响、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反响

企业自身——“己〞

价值链分析法：

企业的各种价值活动可以分为两类：

一是根本活动：

输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、效劳。

二是辅助活动：

企业根底设施、人力资源管理、技术开发、采购

顾客〔目标市场〕

企业顾客研究的主要内容是：

总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。

目标管理：

是指上级和下级共同制定目标，通过下级自己的积极性，通过上下级协调来到达这些目标，并通过主要由下级对目标的完成情况进展自我评估，它是调动下属积极性，鼓励下属创新，防止工作中出现内部矛盾的目标和看似有目标却根本没有目标的一种管理方法。

过程：

制定目标

明确组织的作用

执行目标

评价成果

实行奖惩

制定新目标并开场新的目标管理循环

第三篇组织

第8章组织设计

组织设计:

就是组织的构造和活动进展床够,变革和再创造

组织设计的任务是设计清晰的组织构造，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书

组织设计的原那么:

专业化分工原那么;统一指挥原那么;控制幅度原那么;权责对等原那么;柔性经济原那么

组织设计的影响因素

〔1〕环境的影响，环境包括一般环境和特定环境两局部

〔2〕战略的影响

〔3〕技术的影响

〔4〕组织规模与生命周期的影响

组织部门化的原那么:

1.因事设职和因人设职的原那么;2.分工与协作相结合的原那么;3.精简高效的部门设计原那么

职能部门化:

按照生产、财务管理、营销、人事、研发等根本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门

产品或效劳部门化，按照产品或效劳的要求对企业活动进展分组

地域部门化，按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动

顾客部门化：

根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动

流程部门化:

按照工作或业务流程来组织业务活动

管理层级与管理幅度之间的比照分析

管理幅度是，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。

管理层级，即组织层级，是由于组织任务存在的递减性，从最高层的直接主管到最低的基层具体工作人员之间形成了的一种层次。

组织层次受到组织规模和组织幅度的影响，它与组织规模呈正比，组织规模越大，包括人员越多，那么组织层级也就越多；在组织规模确定的条件下，组织层级与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多，组织层级就越少，反之那么越多。

组织层级与组织幅度的反比关系决定了两种根本的组织构造形态，一种是扁平式的组织构造，另一种是锥型式的组织构造形态。

授权是组织为了共享内部权力，鼓励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级，它包含三层意思：

分派任务、授予权力或职权、明确责任

集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。

分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。

第9章人力资源管理

管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性

1〕外部招聘，就是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工。

优势：

备难得的“外部竞争优势〞

有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系

能够为组织输送新鲜血液

劣势：

外聘者对组织缺乏深入了解

组织对外聘者缺乏深入了解

外聘对内部员工的积极性造成打击

2〕内部提升，是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于开展或其他原因而空缺了的管理职务。

优势：

有利于调发开工的工作积极性

有利于吸引外部人才

有利于保证选聘工作的正确性

有利于被聘者迅速展开工作

劣势：

可能会导致组织内部“近亲繁殖〞现象的发生

可能会引起同事之间的矛盾

.员工培训的目标及方法

1.培训目标补充知识;开展能力;转变观念;交流信息

2.培训的方法

1）导入培训2）在职培训3）离职培训

绩效评估，组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进展考察、评估和测度的一种正式制度

绩效评估的作用

.为最正确决策提供重要的参考依据.

为组织开展提供了重要的支持

为员工提供了一面有益的“镜子〞

为确定员工的工作报酬提供依据

为员工潜能的评价以及相关人事调整提供了依据

绩效评估的步骤：

确定特定的绩效评估目标

确定考核责任者

评价业绩

公布考核结果，交流考评意见

根据考评结论，将绩效评估的结论备案

第10章组织变革与组织文化

组织变革的原因

外部环境因素

宏观社会环境的变化

科学技术的进步

环境资源的影响

竞争观念的转变

内部环境的影响

组织构造适时调整的要求

保障信息畅通的要求

抑制组织低效率的要求

快速决策的要求

提高组织整体管理水平的要求

组织变革过程中可能遇到的阻力

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时明确组织活动的内容或重点，并据此对组织中的岗位、机构以及构造进展调整，以适应组织开展的要求。

这种调整必然导致不同活动在组织中的相对重要性发生变化，从而不同组织部门及其成员在组织中相对权力和利益地位也发生变化。

因此，任何组织变革都可能会遇到来自组织成员个人或群体因对变革不确定后果的担忧而引发的阻力。

组织变革的阻力

个人阻力：

利益上的影响和心理上的影响

团体阻力：

组织构造变革的影响和人际关系调整的影响

组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为标准和思维方式的总和。

组织文化的功能：

整合功能、适应功能、导向功能、开展功能、持续功能

组织文化的塑造途径：

选择适宜的组织价值观标准

强化员工的认同感

提炼定格

稳固落实

在开展中不断丰富和完善

第四篇领导

第11章领导概论

领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格

第12章鼓励

鼓励的需要理论

需要层次理论

由美国社会心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出

该理论试图答复决定人的行为的尚未得到满足的需要有些什么内容的问题

需要层次论有两个根本出发点

人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现

主要内容：

马斯洛认为每个人其实都有五个层次的需要：

生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要

双因素理论

也叫“保健—鼓励理论〞，由美国心理学家弗雷德里克•赫兹伯格于五十年代后期提出

保健因素——与人们的不满情绪有关的因素

鼓励因素——与人们的满意情绪有关的因素

成就需要理论

由美国管理学家大卫·麦克兰提出，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，有三种需要研究最多：

鼓励的过程理论

公平理论

美国心理学家亚当斯首先提出，也称为社会比较理论。

根底在于：

员工不是在真空中工作的，他们总是在进展比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响

员工选择的与自己进展比较的参照类型有三种：

“其他人〞：

包括在本组织中从事相似工作的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人

“制度〞：

指组织中的工资政策与程序以及这种制度的运作

“自我〞：

指自己在工作中付出与所得的比率

期望理论

由美国心理学家V.弗鲁姆提出并形成，认为只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动。

员工对待工作的态度依赖于对以下三种联系的判断：

努力—绩效的联系；绩效—奖赏的联系；奖赏—个人目标的联系

第13章沟通

有效沟通，简单的说就是传递和交流信息的可靠性和准确性高，它还表示组织对内外噪音的抵抗能力强，沟通的有效性和组织的智能是连在一起的，沟通的有效性越明显，那么说明组织智能越高。

有效沟通的影响因素：

个人因素：

有选择地承受、沟通技巧的差异

人际因素：

沟通双方的相互信任、信息来源的可靠性度、发送者与接收者之间的相似程度

构造因素：

地位差异、信息传递链、团体规模、空间约束

技术因素：

语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量

第五篇控制

第14章控制与控制过程

控制的分类

根据确定控制标准Z值的分类方法

1.程序控制2.跟踪控制3.自适量控制4.最正确控制

根据时机,对象和目的分类

1.前馈控制2.同期控制3.反响控制

控制的过程

〔1〕确定标准

〔2〕衡量绩效

〔3〕纠正偏差

适时控制企业经营活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能防止偏差的扩大，或防止偏差对企业不利影响的扩散。

及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。

适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。

客观控制控制工作应该针对企业的实际状况，采取必要的纠偏措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进

客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价

弹性控制有效的控制系统应在遇到突发的、无力抗拒的变化情况下仍能发挥作用，维持企业的运营。

第15章控制方法

标杆控制:

标杆控制是以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、效劳管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进展定量化的评价、比较，在此根底上制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进展的一种管理方法。

标杆控制步骤

确定标杆控制的工程

确定标杆控制的对象和比照点

组成工作小组，确定工作方案

资料收集和调查

分析比较，找出差距，确定最正确纠偏做法

明确改进方向，制定实施方案

沟通与修正方案

实施与监视

总结经历

进展再标杆循环