如何做好企业中层管理人员.docx
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如何做好企业中层管理人员
如何做好企业中层管理人员
1、企业对中层人员的期望
1.1中层管理人员的作用
1.1.1就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：
决策层、中间层和操作层。
组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的管理者少，中间层的管理者多一些，操作层的管理者更多。
通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中
层管理者，操作层的管理者为基层管理者。
1.1.2不同层次、不同岗位的管理者，在组织运行中扮演着不同的角色。
1.1.2.1高层管理者最重要的职责是决策角色，确定公司经营的大政方针、发展方向和规划，
掌握政策，制订公司规章制度以及进行重要的人事组织及其变动等，也就是说，凡属关系到公司全局、长远发展的重大问题，凡是与外部协作和市场竞争有关的重大问题，均由高层经理处理决策。
1.1.2.2基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作，组织一线职工努力完成生产计划和
工作任务。
1.1.2.3而作为中间层次的企业中层管理者是企业的中坚（指集体中最有力并起主要作用的成分）力量，则承担着企业战略决策的执行、基层的管理以及与决策层的管理沟通的作用。
他们的工作具有既承上启下，又独当一面的特点。
中层管理干部是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。
中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。
一个公司能保持持续发展，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实
的中层管理者。
组织的总目标是靠众多的分目标协调运行实现的。
这就要求各个系统，分组织
的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。
从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作
用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队
伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。
因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。
1.1.3•中层管理者在企业中的作用，具体说来体现在以下几个方面：
1.1.3.1中层管理者是企业战略的执行者
中层管理者所处的中间位置，决定了他们作为企业战略执行者的地位。
企业的成功取决于正确的决策与有效的执行，二者缺一不可。
中层管理人员作为企业战略规划的执行者，正逐渐开始被企业重视和关注。
如何有效发挥中层管理者的这一作用，提高他们的执行能力，已经成为关系到企业成败的关键性问题。
1.1.3.2中层管理者是企业战术决策的制定者
由于经营规模的扩大，生产技术的迅速发展，生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧，迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。
对企业中的中层管理者来说，不仅要严格的执行和组织实施企业高层的决策方案，还要发挥自身的作为，通过有效的战术决策，提高方案的
实施效率和效果，立足于企业和自己负责部门的全局，实施领导行为以有效地实现企业的目标。
1.1.3.3中层管理者是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁
中层管理者在企业中一方面起到将高层决策向基层管理者进行推行的作用，另一方面，负
有解决基层管理者在实施过程中发现的问题，并向高层管理者进行反馈的职责。
1.2中层管理人员对企业的正确认识
1.2.1企业不是顺风车
把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，是企业最为忌讳的。
人才是企业的发展之本，只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大。
个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值，何乐而不为？
所以我们应在工作中倾注自已的全部热情，积极
参与管理，与企业共同谋求发展。
1.2.2企业不是收容所
企业任用每一位员工，都希望他能给企业创造更大的利润，这就是所谓的利益驱动。
当员工不能为企业创造利润时，他就失去了存在的价值。
1.2.3企业不是福利院
企业只有盈利才能生存发展，员工的工作成果和业绩是企业赢利的前提，所以企业往往以业绩多少来衡量管理者工作的优劣。
要使自已的“价格”更可观，就首先要为企业创造更可观的“价值”。
企业付出的每一块钱都要有充足的理由。
2、中层人员应具备的能力
2.1中层管理人员普遍存在的三大问题
2.1.1企业中的中层管理人员普遍缺乏管理经验。
大多数中层管理者都来源于普通员工，这些员工由于在本部门的业务工作中表现出色，成为技术骨干提拔起来。
这些技术骨干在公司工
作时间长、技术精湛，是公司内最合适的中层管理人员人选。
但是他们在基层工作中虽然是佼佼者，却由于缺乏管理经验，或者不具备管理素质，在担任领导职责时往往显得力不从心。
2.1.2中层管理者缺乏有效的执行能力。
企业的中层管理者缺乏有效的执行能力，在企业战
略执行过程中就会出现决策方案标准渐渐降低，与原标准发生偏离，或者不能在有效时间内完成必要的任务，或者造成企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎
头蛇尾，没有成效等方面问题。
中层管理者执行能力的缺乏,将使企业的成功发展成为空中楼阁,海市蜃楼。
2.1.3没能起到良好的沟通桥梁的作用，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。
造
成这一状况的原因，一方面是由于企业高层领导缺乏对中层管理者这一作用的认识，在工作中
存在“架空”中层管理者的问题；另一方面中层管理者未对公司战略进行战术化；再一方面由于中层管理者沟通和领导能力的欠缺，从而使企业的沟通渠道不够畅通，不能做到“上情下达或下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。
2.2中层管理人员应具备的十项能力
2.2.1承上启下、上通下达、信息有效传达、沟通的能力
这是作为一名中层管理人员的基本技能，能否很好的解读公司的目标、战略，并将其有效
分解为本部门的目标，制定本部门的策略，传达给团队每一位成员，在实际实施阶段采取有效的沟通方式来监控每项工作的完成，是否能做好本部门工作的基本前提，沟通包括与上级、下级及横向部门的沟通。
2.2.1.1与上级的沟通
作为部门经理，与上级沟通的时候，主要是主动地单项沟通，向上级汇报上级最关心的工作，让上级了解你在不断探寻更好地开展工作的可能性，或是汇报可能引起争论的事情，并且
加以证明，做到防患于未然。
2.2.1.2•与下属的沟通
在与下属沟通时要注意：
需要下属做事情时避免使用命令的口吻。
有些中层管理人员为了表现自己的权威，总是对下属吆五喝六，结果往往适得其反；召开非正式的集体会议是了解下属、与下属建立顺畅沟通渠道的有效方法，完成一个命令再发布另一个命令，如果一下发布好几个命令，会让下属有无所适从的感觉；尽量减少批评，多些赞许；允许员工申诉反对意见。
2.2.1.3•与横向部门的沟通
需将自己放在服务支持的角色，与相关部门建立互动沟通，做到信息畅通，及时解决问题，防患于未然。
2.2.1.4、请示、汇报、布置工作及工作提醒
请示：
下级向直接上级汇报工作、反映问题，并希望上级对所汇报的工作及反映的问题
发表指导意见、要求和做法的行为。
请示工作一般只限于下级与自己的直接领导之间，一般不
越级请示。
汇报：
下级向上级汇报工作情况，反映工作中存在的问题，让上级了解工作情况的行为。
在必要的情况下，汇报工作可越级，可以跨越自己的直接领导向间接领导汇报工作、反映问题。
但向间接领导汇报的工作内容应先让直接领导知道。
布置工作：
布置工作是直接领导对其下属进行工作安排、工作要求的行为。
布置工作只限于是直接领导与其下属之间进行，一般不越级指挥。
间接领导一般不直接布置工作。
如有必要间接指挥时，应要求工作执行者将布置的工作情况先向其直接领导汇报；或者间接领导直接安排自己的下属，由执行者的直接领导来安排工
作，以避免工作安排时发生冲突及误解。
平行级领导一般不跨部门安排工作。
如有工作需要，平行级的领导应先与工作执行者的领导沟通，由直接领导来安排。
工作提醒：
凡是涉及到安全、产品质量以及一些重要紧急的事情，不论发出工作提醒人员的身份如何，被提醒人员都必须立即验证并执行。
事后发出工作提醒的人员要向责任部门领导报告情况，工作执行人员也要向自己所在部门的领导报告情况。
例：
生产时设备存在隐患或产品出现批量性的不合格，操作人员未及时发现。
路过一人员发现后提出，此时操作人员应执行。
首先验证，确认属实后将问题整改完毕方可重新开始作业。
事毕提出问题者和执行整改者均要向生产部门领导说明此事。
2.2.2过硬的专业技能及管理技能
一名中层管理人员首先要具备本专业的技能，并成为本领域的多面手，这样在企业遇到问题时，才能用专业的眼光来看待和解决问题。
当然作为一个管理人员，不仅仅需要这些，同时还必须具备管理能力，因为中层管理人员肩负着团队领导责任，不仅要完成个人目标还要带领团队完成部门使命，不仅自己要跟着企业一起成长，还要使团队的每一位成员都跟着企业共同成长。
管理能力被定义为有效地利用组织内的资源以实现所要达到的目标的一种能力。
例如作为
一个财务主管，应该懂得如何管理钱财，让每一分钱都发挥最大的作用；如果是一个技术经理或是生产车间的管理人员，则要懂得如何利用现有的设备和材料使生产达到最大的产量、最好
的质量。
可见针对不同部门的管理人员，对于管理能力的要求也是不一样的。
基本上，可以从以下三个方面说明部门经理的管理能力：
A、管理手段：
管理手段即如何去组合并使用现有的资源，并有效地利用资源的技巧。
部门经理是一个双重的角色一一管理者和被管理者的角色。
所以在管理手段上的要求与企业中的其他人员是不同的。
B、相配合：
不仅要了解自己的部门是如何运作的,更要了解本部门与其他部门是如何配合和合作的。
这体现出一个部门经理的全局观念。
C、力资源：
人是最难管理的，而在我们的日常工作中，几乎所有的管理工作都是与人打交道的。
管理人力资源是整个管理能力的一个重要部分。
2.2.3会识人、用人、培养人（用养并重）
在实际工作过程当中，中层管理人员还肩负着识人、用人、养人的大任，目标和策略确定后，能不能找到合适的人来执行，这是一个项目成功的前提，在实际操作过程中也只有认清每一位团队成员的优缺点和知识技能，也才能在工作中使他们扬长避短，及时给予他们以帮助，进而来提升下属各方面的技能，促进他们的成长，使他们的个人目标和部门目标、企业目标有效结合，将其打造成为企业需要的人才，最终达到留住人才、发展人才的目的。
中层管理人员在有效识人、用人的基础上还要培养接班人，做到“有容乃大”。
有容乃大首先要充分的放权，让下属学习独立承担，不要怕下属超越，这是做为一名管理者的重要任务和素养
2.2.4以身作则
某种意义上讲，中层管理人员就是企业制度、文化的代表和体现，员工做事的榜样和标杆，任何事情，都必须以身作则，一个中层管理人员做到100%下属员工有可能做到80%^已算不错了，有可能更低，如果作为一个管理人员不能以身作则的执行每项制度和任务，总打折扣，到了员工那里，结果不尽人意也是可想而知了。
2.2.5适时的给予下属帮助
任务不是交到到下属那里就可以了，还需要时时监控，进展如何、是否偏离组织目标、是否遇到困难等等，遇到困难需要及时给予下属帮助，指导下属工作方式、方法，这样才能促进下属的成长，成为下属心目中值得信赖的领导•
2.2.6信赖下属
信赖下属不能流于口头形式，真正的信赖是指敢于放权，相信他们一定可以做到，做错了不怕，要使他们从跌倒的地方站起来，鼓励下属去做挑战性的工作，并和下属之间建立起互相信赖的工作关系，勇于深刻自责，自我批评，这样才能使下属敢于直言，遇到问题才能及时毫无保留的沟通。
2.2.7公平公正
对于企业团队任何成员、任何事情，需要做到公平、公正。
不能因为个人感情及其好恶而影响各项制度的执行，树立公平公正的形象，这样才能使自身建立起凝聚力和影响力。
2.2.8良好的服务意识
任何企业的最终目的都是通过提供某种服务而达到盈利的目的，中层管理人员肩负着上传
下达的使命。
这种使命感最后也会通过服务传达给企业、客户、员工、竞争对手等等。
不论我们是做什么工作的，从事何种行业、职业的，最终目的就是为客户服务，所以是否具有良好的服务意识，也是一名中层管理人员乃至全体员工的重要素质。
2.2.9倾听的能力
2.2.9.1英国首相丘吉尔曾说过：
勇气就是要能站起来大声地讲出自己心里的话，同时也要能静下心来听别人说。
人最大的缺点是精于看别人的缺点，并没有用心理解别人所讲的。
特别是当管理者在享受权力果实时，若不懂得自省、聆听意见，权力的腐败就油然而生。
而在当前急速变动的环境里，领导者若不懂得听，就不能有效地掌握信息；若听不见员工与客户的声音，便无法在之后对市场反应做出及时的判断。
倾听的能力，重点提出一一要接受别人的批评
金无足赤，人无完人，任何人都有犯错误的时候。
作为中层干部也要接受别人的批评，甚至是下属的批评。
面对批评，中层干部以一种怎样的态度去对待，体现着中层干部的管理风格和管理素质。
2.2.9.2不要猜测对方批评的目的
中层干部在接受批评时，不应该猜测对方批评的目的。
如果对方有理有据，那么他的批评
就应该是正确的。
中层干部应该将注意力放在对方批评的内容上，而不要去怀疑对方批评的目的。
否则，对方可能不再会对中层干部进行批评。
久而久之，中层干部的身边只剩那些唯唯诺诺的下属，当管理者出现问题时，也不会有人站出来提醒他，这种结果往往是很可悲的。
2.2.9.3不要急于表达自己的反对意见
有些中层干部性情比较暴躁，或者不太喜欢听取别人的意见。
如果有人向他们提出批评，他们的第一个反应就是进行反驳。
反驳并不能使问题得到解决，相反的，可能还会使矛盾激化。
当对方提出批评意见时，中层干部应该认真地倾听，即便有些观点自己并不赞同，也应该让批评者讲完自己的道理。
另外，中层干部应该很坦诚地面对批评者，表现出很愿意接受批评的态度。
2.2.9.4让对方说明批评的理由
人在进行批评时，虽然说了一大堆，但很难让人明白他具体在批评什么。
如果遇见这样的批评者，管理者应该礼貌地让他讲明批评的理由，最好能讲出具体的事件。
这样可以使管理者清楚地明白自己在哪些方面还存在问题和不足。
另外，还可以让无中生有的批评者知难而退。
2.2.9.5承认批评的可能性，但不下结论
有时中层干部对批评者所批评的事情可能还不是很了解，在这种情况下，不论承认错误还是不
承认错误，都会使自己处于被动。
最稳妥的办法是先承认批评者的批评有一定的可能性和合理性，并且表示对批评者的观点能够理解，但不就批评本身下结论。
在此之后，管理者应该认真了解事情的真实情况，并进行认真地分析，最终对批评者的批评进行客观的评价。
2.2.10将团队打造成“学习型组织”
为什么要学习？
事实上，管理者必须让员工明白：
学习就是要创新，就是要帮助我们（个人与公司）能在最短的时间内创造最高的利益，以增加我们的附加值。
如何有效的建立起“学习型组织”可以从四个方面来做：
A、从管理者做起，形成风气；
B、建立与员工对话、分享的空间；阅读只是学习的一个小部分，通过对话与分享更能有效的学习。
所以要塑造一个可借所有员工真诚交流的空间。
C、奖励创新；学习不仅是为了知道，这并不是最重要的，重要的应在于学习之后产生新的经验、改变我们自己能够以不同的角度来看待事物，并且借由多种角度的观察想出各种不同的解决方法。
因此奖励非常重要，鼓励大家学习、创新、应用于实际工作。
D善用网络做好知识管理。
让每个人都可以将好的知识、经验、方法传播出去，做到共享。
3、中层人员如何做好工作
3.1.如何与上级相处
3.1.1、高层管理者需要怎样的中层
忠诚可靠，任劳任怨；理解上级，顾全大局；勇于担当，主动工作；准确把握领导意图；坚
持贯彻、灵活执行领导决定；行动迅速，低本高效；能攻坚克难，能做成事；3.1.2怎样与上级沟通
请示：
须两种以上方案；汇报：
要结果不要过程；建议：
要有可靠的根据；解释：
马上解决
问题、事后解释原因;请示汇报与自己作主；禁用语言：
大概、也许、可能、应该、左右――可以用范围（65%-75%
3.1.3怎样支持上级
给上级信心、给上级提、给上级建议、给上级宽慰、为上级挡驾、为上级解围、为上级补台
3.1.4对待上级8大策略
3.141平视上级第一重要
成功自有道理，上级之所以成为上级，一定有过人之处。
学习他们优秀的品质和做事方式，为我所用。
上级不是神，也是人，他有普通人的缺点，有时可能是相当严重的缺点，反过来，这个就是你的优势和机会。
优势互补是双赢，故意发难是双输！
3.1.4.2给上级提供"选择题"
不当领导，不知道领导的思路。
员工和领导的差别就在于,领导只想宏观的，说的是大概,是方向；员工只想具体的，希望告诉我怎么做细节。
如果懂得换位思考，你就不要向领导提问答题":
领导，这事你说怎么办？
而是向领导提"选择题":
领导，我有几个方法，1,2,3••…你看哪个好？
3.1.4.3大胆地向领导提问
别看领导平时与你说话不多，其实领导很想知道你在想什么，用合适的方式告诉领导你的想法。
如果领导说他喜欢看电子邮件，那就给他发电子邮件。
但是，如果领导不回答你，或回答的你不满意，请不要介意，一是领导真的不知道如何回答，二是领导没有听懂你的问题。
3.1.4.4出了问题早汇报
上级最怕"马后炮"，事情做砸了不要紧，赶快告诉上级，也许还有救，先说事实真相，承认失误，再承担责任采取挽回的措施，最坏的办法是不吭声，眼看着小错成大错。
也许你的错,上级以前也犯过，他有办法去解决，可能你会被"骂"一通，但是你收获了三个结果：
被信任、学几招、提高承受力。
3.145坚持，坚持，再坚持！
上级错了是常事，错了就是错了，但是你先要去执行，而不是争论，不行动，因为这个责任上级担；但是你必须坚持自己正确的意见，决不放弃，如果认定是对的，坚持自己的判断，坚持自己的原则，最后你一定会得到上级的支持。
3.1.4.6你是"安眠药"，也是"镇痛剂
领导是这个世界上最容易患"失眠症"的人，也是最"痛的人，你应当是领导的"安眠药"，也是"镇痛剂"。
最好的办法是承诺，承诺结果和行动措施，我干什么，怎么干，然后告诉领导：
"我会把事处理好，出事我负责！
"
3.147提前做计划
领导的工作安排很多，如果员工不懂得时间管理的方法，就算加班也不会有结果。
重要的是，提前做计划，预测可能的变化，然后不折不扣地执行。
3.148拿经验做垫脚石
领导喜欢按经验出牌，不过，这并不代表你也可以拿"经验"当"圣经"，经验只是垫脚石，
上去踩稳了，试一次，千万别简单模仿，毕竟你不是领导，有时候按老板的经验反向思考，可能更管用。
3.2如何与平级协作
3.2.1首先从一种普遍存在的现象说起
生产部门看自己：
“我们从事生产工作，每天很辛苦，工作环境又不好。
公司的产品是我们生产出来的，业务部门及财务部门的人常找我们的麻烦，他们不体谅我们的困难，我们任劳
任怨地工作，却得不到应有的肯定。
毕竟是有我们，才有产品；如果没有我们，公司又能做什么生意呢？
”
别人看生产部门：
“他们喜欢起哄、诉苦，又做不好事情，他们封闭在自我为中心的世界,根本不关注顾客真正的需求，现在早已经是买方市场了。
早不是生产什么卖什么的时代了，没有我们，他们生产的越多，公司亏损就越大。
他们一天到晚被交货期限、生产日程、原料、品质管理所困，不知道他们还懂些什么？
”
市场部门心目中的自己：
公司的前途都要靠我们，我们看得准市场的方向，制订明确的决
策，并且引导公司走向成功。
我们还有很好的眼光应对变化中的世界，并策划未来的成长。
在内部，我们还必须与那些狭隘短视的财务人员、销售人员以及生产人员打仗，幸好有我们在，公司的未来才不会出问题”。
幸好有我们在，公司才有了品牌，公司的产品才被消费者了解，销量才能不断增加……”
其他部门对市场部门的看法：
“他们是一群不切实际实际的幻想家，只仰望天上的星星，却看不见脚下的大坑；他们与日常工作的实际脱节，却忙着策划一个个的广告、一个个的什么活动；他们不应好高骛远，而应该脚踏实地，好好地做些正经事才对”。
销售部门心目中的自己：
“公司的利润靠我们。
我们整天风里来、雨里去，看人脸色，把产品一个一个销出去，把钱一分一分挣回来。
他们那些人，还不都靠我们养活？
没有我们，公司的人吃什么？
喝什么？
我们战斗在第一线，不象其他部门，都坐在办公室里，可以喝茶、聊天、看报，空谈清议，那有什么用呢？
”
其他部门对销售部门的看法：
“他们自以为没有他们销售部门公司就活不了，好象公司的
人都是他们养活的。
谁不知，他们还不是为了自己，为了拿提成？
没有高额的提成他们还干工作吗？
销售有什么呀！
不就是一个搬运吗？
把产品从厂里搬到经销商那里就完了。
说是他们风
里来雨里去，谁不知道他们在外面花天酒地，花着公司的钱，吃喝玩乐，每月拿回的应收款不多，发票倒是一大堆。
其实就那么几个经销商，有什么跑的，要不是我们这些部门撑着，公司早被他们“销”耗光了……”。
人力资源部心中的自己：
“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。
没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗?
我们就是公司生产人的大本营。
我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。
试想，如果没有我们，研发部能有优秀的
研发人员吗？
销售部能有优秀的业务员吗？
厂子里能有优秀工程师吗？
”
其他部门对人力资源部的看法：
“他们不就是公司的一个衙门吗？
平时神神秘秘，定这个
制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。
有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。
其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。
他们生产人？
开玩笑！
我们不是人才能进公司吗？
还用他们生产？
他们只要不给我们添乱就算烧高香了……。
”
财务部门心目中的自己：
“我们是公司资金的守护神。
我们管理成本以确保利润，我们
做事谨慎，并且防止公司发生重大失误。
对生产部门的主张要理性分析，防止买更多更昂贵的设施而浪费资金，提高利润；对业务部门，如果不约束他们的行为，他们可能只会做广告。
没有我们的工作，公司岂不变成福利院了。
”
其他人对财务部门的看法：
他们只是一些在例行工作上埋头苦干的人。
他们缺乏远见，
太过小心，斤斤计较，只会用数字来衡量事情；他们只知道要控制成本，却无法创造利润”。
练习后的启发
1、部门容易出现本位主义；
2、部门管理者的思想是指导部门思想的源头；
3、部门间换位思考与积极、主动的协调是企业血管通畅的清道夫；
4、质量整体一流，内部服务意识的建立在企业致关重要；
5、通过观念的改变和管理流程的改造解决协调问题。
3.2.2那么，如何与同级协作，我们从以下三点做起：
3.2.2.1跳出本位看问题
人们总是爱站在自己的利益立场上看问题。
作为在企业中扮演着重要角色的中层干部，在
不同的业务部门之间，不同的人自然会有不同的想法。
在企业中，中层干部不仅仅是指一个人，而是企业中的广大中层干部。
在企业的各个不同部门的主管都可以称为中层干部
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