谈谈如何当好副职.docx
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谈谈如何当好副职
谈谈如何当好副职
谈谈如何当好副职
一般情况下，每一位领导干部的成长，都是从做副职开始的。
副职在领导群体中发挥着承上启下、分工负责和参与决策的作用。
副职领导作用发挥如何，将直接决定一个组织、一个单位、一个团队的凝聚力、执行力和战斗力。
副职领导作用的发挥固然有正职领导调动的因素，但在通常情况下，主要取决于副职领导的自身修养、能力，对副职角色的把握和对副职领导艺术的运用。
可以说，要做一名合格的领导干部，首先要从做一名好的副职开始，做不好副职的领导干部，也不会成为好的正职。
下面，就我多年工作的体会，讲几点想法，和大家一起切磋。
一、正确认识副职在领导班子中的地位和作用
在任何一级领导班子中，正职是一班之长，具有“领头羊”的重要地位和作用。
副职是分管某一方面的领导。
副职既是领导集团中不可缺少的，具有一定权力的领导者，又是充当配角，起辅助作用的下属。
“正职”与“副职”虽一字之差，但其内涵和意义却相差甚远。
孔子云：
“名不正则言不顺，言不顺则事不成”，由此可见名份的重要性。
如果副职领导意识不到这一点，那么事与愿违的事情就会屡屡发生，尴尬的厄运也会不时的降临到头上。
现在人们常说：
“有为才有位”，但我想反过来说，“有位才能有为”。
有位就是摆正自己的位置，在自己位置的时空内有所作为，力求达到作为的最大值。
（一）副职的特点
用一句话概括副职的特点，就是：
既是配角又是主角。
1、副职在职务上是配角，在协调中是主角。
在一个班子中，就其职务而言，副职无疑是配角，处于从属和辅助地位。
但是在对其所分工管辖的各个部门工作任务的落实和协调中，又扮演主要角色。
因此，副职要掌握好在什么情况下做配角，在什么情况下当主角，这很重要。
2、副职在决策上是配角，在参谋上是主角。
决策拍板的主要责任在正职，无疑正职是主角，副职是配角。
但是，正职正确的决策离不开副职的参谋和帮助，就某一方面工作来讲，分管的副职总比负责全面工作的正职了解的情况多，掌握的资料多，因而最有发言权。
所以副职提供的情况全面与否，客观与否，准确与否，见解主张正确与否，都会直接影响正职决策正确与否。
从提供情况、当参谋的角度讲，副职又是主角。
3、副职在全面工作中是配角，在单项工作中是主角。
副职在领导班子中，都有明确而具体的分工，就全面工作来说，副职只对其中某一方面或一项工作负责，是配角，而对某一方面或某一项工作来说，副职总是处于具体把关、直接指挥的主体地位，唱主角。
（二）副职的作用
副职的特点决定了副职的作用，具体体现在以下八个方面：
第一，参谋作用。
副职应在大量调查研究的基础上，充分占有第一手材料，有理有据地提出自己的独到见解，为开展工作出谋划策，为正确决策提出有价值的建议。
独到的见解来源于对事物的全面了解和大量的第一手材料，经过分析得出见解，显示你的能力和水平。
人云亦云，随声附和是不会被发现和重用的。
第二，助手作用。
副职要积极协助正职抓好全面工作，积极组织实施各项责任目标，尤其是要出色的完成自己分管的工作任务。
各项工作的最后落实关键在于副职的工作水平。
当好助手要注意做到两点：
一是完善。
对正职的意图，交给的工作，考虑的要更周到、更细致、更具体化，不作“传声筒”、“机械表”，并在执行中完善，力求做到尽善尽美；
二是补台，要树立“互相补台，好戏一台”，“互相拆台，共同垮台”的意识；
当正职工作出现失误漏洞时，主动弥补，当正职有些事想不到时，主动提醒，防止顾此失彼，造成漏项，做到“超前不越位，补台不拆台”。
第三，桥梁作用。
副职要充分发挥自己广泛接触基层，接触实际的优势，使自己成为下属与领导核心联系的桥梁，做到承上启下，使下情上达，上情下达，切忌“肠梗阻”，影响工作或遗误时机。
第四，缓冲作用。
在处理一些比较复杂和容易激化的矛盾时，往往需要副职先行一步，去做试探性的处理，为一把手处理问题做好铺垫，给正职留下缓冲余地和更充裕的应变时间。
第五，解脱、化解作用。
在处理复杂问题时，正职一旦陷入困境，副职要充分发挥自己的才干，有时要作出必要的牺牲不惜引火烧身，尽快使正职脱离窘境。
有些问题由于正职通盘考虑，做出与群众意愿不一致的决策，群众不理解时，副职需出面做解释工作，比正职直接解释效果要好的多。
第六，凝聚作用。
副职要发挥自己的优势，多做团结工作，维护正职的声誉和领导班子集体的权威，增强领导班子的凝聚力。
做到不利于团结的话不说，不利于团结的事不做。
第七，匡正作用。
当正职违背党的原则一意孤行时，副职要强谏，强谏无效时要毫不犹豫地使用否决权，以捍卫党的原则。
当然此举要慎之又慎，判断要准确。
不可把本来不是原则性的问题硬拉成原则问题，固执已见，影响班子团结。
“人非圣贤，孰能无过”，当涉及到原则或党和人民利益时必须坚持原则，要敢于进言，敢进真言，但这种进言要讲求方法。
第八，抓落实作用。
副职要把主要精力放在扎扎实实抓落实上，少出头，多做事，不争名，在实际工作中作出成绩，用实际行动保证正职腾出更多时间研究主要问题和主持全面工作，副职应把主要精力放在抓落实上，在“落实”二字上做文章。
二、当好副职要注意的问题
在实际工作中，不少副职由于不能正确认识和把握自身的特点，找不准位置而常常走进以下误区：
（一）越位不到位
现实生活中，副职领导干部“错位”现象颇多，程度不同地影响工作的有效开展。
具体表现为或是越位、或是不到位。
越位表现为三种情况，其一是上行“越位”。
该领导讲的话、做的事，替领导说了、做了，或是把自己的想法和意图强加于领导，干扰领导的思路或决策。
有的副手在处理问题时，超出职权范围，又不向正职请示，自行其事，自作主张。
特别是在一把手外出的情况下，副手更不能擅自决策。
其二是平行“越位”。
在同一个领导班子内部，各副职分管的工作是相对独立的，正常情况下，除了必要的相互协调、配合与支持外，不能对别人分管的工作指手划脚，随意插手属于平级领导干部职权范围内的事，甚至是种了别人的地，荒了自己的田，造成平级之间的关系紧张。
其三是下行“越位”.事必躬亲，越俎代庖，一竿子插到底，对下属不放心，造成下属没事干、不敢干，一方面挫伤了下属的积极性，甚至产生不满情绪；
另一方面，也使得自己由于管事太多而陷入繁琐的日常事务之中不能自拔。
与越位相对应，不到位也有三种表现，其一是上行“不到位”，当参谋无思路，参无点子，谋无方略；
当助手办不成事，乱捅娄子。
其二是平行“不到位”。
平级之间该协助的不协助，该配合的不配合，工作扯皮，相互推诿。
其三是下行“不到位”。
该布置的不布置，该督查的不督查，该催办的不催办，放任自流。
无论是“越位”，还是“不到位”,轻者造成一个地方或部门工作效率不高，贻误工作，重者造成该地方或部门不协调，领导之间不团结，给党和人民的事业造成损失。
（二）缺乏主见
有的副职以对正职负责为由，本来应该在自己的职责范围能够解决的问题，也“早请示，晚汇报”，似乎这样才算尊重正职。
其实这是一种怕负责任的私心在做怪。
这样的副职是不称职的，也不可能把工作做好，这样的副职缺乏创造性工作精神，是平庸型的干部。
（三）不负责任
因为副职是辅助正职工作的，而副职下边又有一些下级或下级机构，当工作失误的时候，很容易出现上推下卸现象。
对上，决策、指示是正职所作，应负主要责任，对下，具体事情由下级办理，罪责当然难逃。
副职自己逃脱了责任，有时甚至出现坦然情绪，或当事后诸葛亮。
正职感到这样的副职难合作，群众认为这样的副职不可靠，不可信。
（四）务虚不务实
副职作为正职的辅佐，除了参与本单位的重大决策外，还得在自己分管的政策范围内作出决策并付诸实施。
这就要求一方面详细掌握情况，另一方面直接指挥决策的实施，但由于副职下边一般都有下级机构和工作人员，就容易产生坐而论道、发号施令而不做艰苦细致的工作，这样差错自然难免，这种务虚不务实的表现，实质上是一种官僚主义和懒惰作风，光说不练的干部在群众中是不会有威信的。
（五）工作不到位
第一是参谋不到位。
与正职相比，副职对自己所分管的工作掌握得更具体、更实际、更容易发现矛盾和问题，也更能准确地提出相应的对策，这种优势正是副职在决策中发挥“参谋”职能的重要条件，副职应该在大量占有材料的基础上，积极参与方案的设计、论证、选优。
特别是对于涉及自己职责范围内的工作，更要大胆提出自己的见解。
但一些副职缺乏主见，怕这怕那，习惯“见风使舵”，对一把手的主张言听计从，对其他成员意见唯唯诺诺，甚至明知不对也不据理力争，导致决策失误。
第二是指挥不到位。
副职的助手作用，在某种程序上是对正职能力的延伸，这充分体现于决策实施之中。
重大决策一经形成，副职就应全力组织实施，独立处理各种日常工作。
有的副职却躲避矛盾，畏首畏尾，怕担风险，事事请一把手拍板，根本谈不上创造性地工作。
第三是协调不到位。
副职的地位决定其在班子协调中具有特定的作用。
一方面通过一把手的协调和自我协调，找到自己的最佳位置，与单位各成员达成和谐；
另一方面作为协调主体，又要调整好下属之间的关系，与单位整体处于有机联系之中，遗憾的是有的副职缺乏全局观念，仅仅从个人或局部利益出发，各自为政，画地为牢，破坏了正常关系，使自己处于孤立的地位。
第四是监督不到位。
副职作为领导班子成员，对其他成员具有相互监督的责任和义务。
充分发挥其监督作用，有助于正确执行党的各项方针政策，规范领导班子成员的行为。
可有的副职却放弃党性原则，对一把手百依百顺，惟命是从。
在班子内部追求一团和气；
甚至对犯了错误或失职的下属也听之任之，致使不合理现象滋生蔓延，工作出现混乱局面。
副职出现失误的原因是多方面的，但其自身“角色错位”是产生失误的主要因素。
这种错位现象大致表现在三个方面：
一是自我心态的错位，即由于某些消极因素的困扰，不能把自己的角色形象规范在合适的心理位置上。
具体有这样三种思想观念：
（1）“敲边鼓”思想。
认为单位扛大旗的是正职，自己的责任不过是敲敲边鼓而已，甚至认为单位有已无已，与全局关系不大，于是开会靠边，表态在后，当说不说，当断不断。
这是拘泥资格、不乱名份的僵死教条，与我们所需要的主动请缨、敢挑重担的全局思想是格格不入的。
（2）“避嫌疑”思想。
担心工作揽多了，管宽了，抓细了，会给一班人和同事们以“越权”和“争权”的印象。
于是，瞻前顾后，谨小慎微，这是心存杂念，独善其身的狭隘心理，与我们所需要的无私无畏、奋发有为的进取精神是格格不入的。
（3）“不服气”的思想。
认为正职的工作能力和业务水平不如自己，委身副职，感到屈才。
于是，孤芳自赏，我行我素，旁边看“戏”，暗中拆台。
这是攀比高低、骄傲自满和低级趣味，与我们所需要的虚怀若谷、团结凝聚的豁达胸怀是格格不入的。
各位都是新提拔的年轻领导干部，切记戒骄戒躁，时刻认识到人外有人，天外有天，只有通过学习“充电”，武装自己，才能厚积薄发，德才艺进；
时刻认识到自己是一名被领导者，而被领导者的职责就是不折不扣地贯彻执行好领导者的决策，为领导分忧解愁，干好本职工作，要有“大肚能容，容天下难容之事”的气度。
二是行为标准的错位，将自己行为合格的标准放在一个中间状态或者低层次水平上。
具体表现是：
（1）“单纯任务型”。
认为只要完成自己的工作或分管的工作就是好的。
至于其他同志分管的工作、正职正在思考的难题、全局工作遇到的困难，往往不去考虑或者考虑甚少。
（2）“不伤和气型”。
认为与正职相处，与单位的同志们相处，只要不伤和气，不闹别扭，一般过得去就是好的。
对于他们的弱点、缺点和错误，则不敢进言。
这实际上是毛泽东同志曾经批评的“事不关已，高高挂起，明知不对，少说为佳”的自由主义。
（3）“安于守法型”，认为只要不做任何违法乱纪的事情，不给单位良好的形象抹黑就是好的。
至于副职领导在一个单位、一个部门多方面的应尽之责，却想得不多。
要敢于坚持批评和自我批评，在坚持党性原则基础上搞好团结，不搞阿谀奉承，做老好人的干部是不会有大的作为的。
三是思维方式的错位。
习惯于过时的思维模式，对于工作任务只习惯一种简单省事的思维。
具体地说，表现在三个方面：
思维的表面性，即不善于作深层次的纵向思维；
思维的单向性，即不善于作多环节的、多侧面的、反复的横向思维；
思维的孤立性，即不善于作多角度、多方位的立体思维。
角色错位，带来的后果是严重的。
倘若副职不能按照副职的角色要求办事，那么，尽管有高明能干的正职，一个单位和一个部门的工作也是断然搞不好的。
所以，对于副职领导来说，要时刻注意从自我心态、行为标准和思维方式校正自己的角色位置，树立良好的角色形象。
做为一名副职，在班子和单位中找准自己的位置是做好工作的前提。
三、当好副职的基本要领
现在流行一种说法：
“吃饭要吃素，穿衣要穿布，上班要走路，当官要当副”。
这里是说当副职轻松又潇洒，有无限乐趣。
其实并不是这么回事，这样的副职肯定是一个没有责任心的副职。
我在副职的岗位上工作多年，深深地体会到，当副职并不是一件轻松的事。
怎样才能成为称职的副职领导？
关键要从优化自身素质上狠下功夫，既要树立正确的“副职观”，又要练好演活配角的基本功。
（一）树立正确的“副职观”
有这样一种现象应引起注意，一些副职领导同志不乐意人家称他“副某某”，喜欢人家将“副”隐去，称他“某书记”、“某局长”、“某乡长”，其中的原因无非是副职权力不大，说话不灵，是正职的搭配，低半格，有失面子，难以顺耳，故忌“副”字。
因此，屏弃世俗观念，破除名利思想和虚荣心，树立正确“副职观”，是副职领导轻装上阵，干好工作，得以称职的前提条件。
首先，作为副职，要在心态上摆正自己的位置。
司马光在《资治通鉴》的开篇就说：
“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名。
”礼是指纲纪，分指君臣，名指公卿大夫。
中国几千年封建制度的日积月累，其上下承接的社会秩序早已形成了一套无言的默契。
所以我觉得副职要摆正心态，君就是君，臣就是臣，一把手就是一把手，副手就是副手，不能不懂“规矩”。
要低调做事，高调为人。
其次，作为副职，要意识到自己的职责。
一个领导班子能否正常运转，不仅取决于正职，而且同样取决于副职的作用发挥如何。
如果副职的作用发挥得不好，正职纵有雄才大略也难以在事业上“惊涛拍岸”，只有当两者得到有机结合，配合默契，才能共同搞好领导工作，完成历史赋予的使命。
大家可以想一想，刘邦如果没有肖何，刘备如果没有诸葛亮，他们可能会一事无成。
因此，我们绝不能把正职与副职这种组织形式上的分工看成是个体之间的主仆关系，把副职当成正职的附属物，把副职看作虚职，摆样子，而应当把副职当作革命事业在组织形式上的一种必要岗位，具有不可低估的重要性和不可替代性。
也不能把副职在工作上尊重正职、支持正职，看成是取悦正职、迎合正职，而应看成是维护班子的整体功能，维护大局利益。
只有树立起这样的“副职观”，副职才有可能处处以党和人民的事业为重，从大局出发，自觉维护正职的地位，维护领导班子的整体功能，积极主动地支持、配合正职开展工作，起到良好的辅助作用。
也只有树立起这样的“副职观”，副职才能自觉地克服离心倾向，使自己在规定的轨迹上运行，把自己分管的工作搞得十分出色。
建立良好的正副职关系，对副职来说，要加深对以下三个方面的认识：
干好本职工作，是处理好同正职关系的根本。
在一个班子里，只有正职被赋予全责全权，而副职只能限于代替或协助正职分担一部分工作。
所以，副职必须掌握自己本职工作的性质、任务和范围，努力把自己分管的工作全力干好，在其位、谋其政。
但干好本职工作，好到什么程度，也要有整体观念，具体处理时，应有一定的艺术性。
这样好像在排球场上，二传手的主要职责应该是组织好进攻，如果二传手总想去扣球得分，队友和教练是不会满意的，就是说你应该干什么就应干好什么，不应干什么也不要抢着干。
创造条件，尽可能发挥正职的特长，是融洽与正职关系的条件。
正职的长处，往往是正职最熟悉最擅长的领域，也是他知识经验的集合点，是他最能给副职以有效支持的工作范围。
因此，在正职熟悉的领域，要尽量让正职发挥其长，若正职需要自己协助时，也要多请示，勤汇报。
如果是正职不熟悉的领域，副职应该把情况详细汇报清楚，并谨慎征求正职的意见。
副职一旦在正职不熟悉的领域把工作干好了，弥补了正职的不足，正职会认为副职是在真正地支持自己的工作，逐渐变得乐于听取和采纳副职的建议，良好关系也就容易确立。
掌握正职的性格特点和工作方法与其灵活配合，是协调同正职关系的保证。
人的性格各异，有的大胆果断，有的谨慎稳重；
有的原则性强，有的灵活变通；
有的工于心计，有的直来直去；
等等。
作为副职，应当适应正职的各种不同性格特点，相应灵活对待，方能关系融洽，工作顺利。
在工作方法上，有的喜欢听口头汇报，有的喜欢看汇报材料，有的喜欢事必躬亲，有的则乐于超脱等等。
恰当的利用正职的工作特点，既有利于工作，又有利于处理好正副职关系。
例如，对于乐于超脱的正职，他委派的工作，只要不影响全局，就不必多找他，否则他会认为你没有独挡一面的能力，难当大任。
而对于喜欢事必躬亲的正职，即使委派你全权负责，你也要经常请示汇报，否则他就会产生失落感。
必须明确，这样做并非是无原则的迁就正职，更不是玩弄权术，糊弄正职，而是讲求与正职密切配合的艺术，融洽相处，共同把工作干得更好，这与那种“左右逢源，曲线外交”的做法是有本质不同的。
这就是要学会与不同类型的领导相处，如：
足智多谋型、平庸型、吹毛求疵型、以权谋私型等，要用不同的方式和方法与之相处，才能处理好班子集体之间的关系，不要一味强调副职难当，要学好辩证法，运用好方法论，这就是副职的才能和水平。
与正职融洽相处，需要副职具备若干的优秀素质，上边所述不可能全部包括，但有一条我们必须时刻牢记，这就是无论如何，与正职相处最重要的是要坚持党的原则，出以公心，在为共同的理想奋斗的基础上建立起来的同志关系，才是最牢靠的。
（二）练好“配角”基本功
1、认清角色地位，到位而不越位。
副职和正职的地位、责任、作用不一样。
正职主持全面工作，对本单位和上级领导机关负责。
副职是负责、分管某方面的局部工作，是辅佐正职工作的辅助之职。
副职一身而二任，既是下属的领导，又是正职的助手，在一定意义上可以说是正职的下级。
所以，当好配角，是对副职的基本要求。
副职要自觉做到配合不争议，用权不专断，处事不越位，尽责不争功，核心的问题是处处尊重、维护正职的领导地位。
在公众、社交场合开会、讲话以及顺序、座次等方面都要留心留意，显示出与正职的区别，自觉突出正职。
不要越级拍板，抢先表态。
奥斯卡有最佳配角奖，副职也要评最佳配角，即按照领导科学的脚本来演戏，不能抢主角的戏，又要演得有声有色。
即使副职的能力很强，甚至在某些方面超过“一把手”，也不可“功高盖主”，这历来是官场大忌。
汉朝韩信作为一代名将，彪炳史册：
公元前204年他用背水一战的策略，以数千兵力击败二十万赵军。
公元前202年，他用十面埋伏的计策,逼得项羽在乌江自刎而死。
韩信是西汉第一功臣，当时就有人这样评价韩信：
“功高无二，略无世出”。
楚汉之争结束后，功高震主的韩信成了刘邦的一块心病。
项羽一死，刘邦马上便夺了韩信的兵权；
公元前201年，刘邦又以谋反罪将韩信诱捕。
公元前196年，韩信被刘邦的妻子吕后诱杀于长乐宫钟室。
主角配角是相互转化的。
副职对自己的角色应这样理解：
在职务上是配角，但在对下属部门的管理和协调中就是主角了；
在班子内的决策上是配角，但在实施过程中就是主角了；
在领导集体中的地位是配角，但要相互沟通中就应该是主角了。
总之，到该出力的时候就是主角了。
副职应该怎样出力呢？
首先是全力做好自己分管的本职工作，让正职不操心、不分心。
其次是尽力多做那些分工不甚明确的交叉边缘工作，脏乱差和费力琐碎的工作，拾遗补缺。
特别是作为常务副职，这一点就更重要了。
我当过几年的常务县长，这方面的体会很深，就是没人干的事，常务副职都得干。
再次是善于起到缓冲作用。
当碰到某方面的难题或较尖锐的矛盾时，有时需先由副职出面为宜，这样才有退身之路，为正职出面解决问题提供一个缓冲的机会。
这时副职要“越是艰险越向前”，切不可有“什么麻烦事都推给我”的埋怨情绪。
最后是关键时刻挺身而出为正职遮风挡雨，这就有了异乎寻常的效果。
不能躲在一边看热闹，甚至鼓动别人去跟正职找麻烦。
那以后就不好合作共事了。
比如在接待信访问题上，最忌讳的就是副职把矛盾直接推给“一把手”，“找他，他说了算……”这样的副职是不称职的副职，甚至人品上有问题。
2、自觉维护和强化领导集体的权威。
副职在工作中无论分管哪方面的工作，都应以领导集体中的一员的面目出现，代表集体说话。
凡是重要的工作，涉及到群众利益敏感的问题，都应该是领导集体研究的结果，不能说成是个人的决定，更不能把领导班子决策的内情泄露出去，否则，会起到涣散领导班子的凝聚力、战斗力的作用。
比如，有的副职在遇到不好解决的矛盾时，就说：
“那是一把手定的，咱说了不算。
”好像是把矛盾推出去了，实则降低了自己的威信。
副职要有这样的认识：
拆领导班子的台就是拆自己的台，给正职抹黑就是给自己抹黑。
除了维护，还要强化领导班子的权威，特别是正职的权威。
以正职为核心形成一个团结的集体。
领导集体中的第一副职，就是所谓的“二把手”，尤其负有这方面的责任。
在日常的工作中，在群众场合，副职要维护正职的权威，树立正职的威信，很多副职在这方面都是做得很成功的。
3、期望值要适当。
这里指的主要是两个方面。
一方面对正职的期望值要适当。
比如不要期望正职多么一贯正确，多么内行，多么民主，多么“十项全能”，那是不可能的。
人无完全，金无足赤。
有高峰必有低谷，谁也不可能十全十美。
正职也会有弱点和不足。
特别是抓业务的副职，在业务上就可能比“一把手”精通。
我们说对人要宽容，包括副职对正职也要宽容。
一位副职老是站在挑剔的立场上与正职共事，甚至下属群众都能察觉出来，就不利于团结了。
另一方面是副职对自己的期望值要适当，不要把自己估计得过高。
一般地说，副职努力工作，副职的各种个人问题，如职称、职务、调资、荣誉称号等等，正职要一一记在心上，适时适当主动给以解决。
因为副职也是有血有肉的人，也有个人需求；
同时副职又是领导，个人问题自己不便张口。
所以成熟的正职必须是关心副职的正职。
但副职本人对此要有正确的认识和态度。
古人说，人的眼睛能看得见很远的东西，但看不见自己的眼毛。
自己看自己，难免有主观的成分、感情的色彩，可能不客观。
有时有些其他方面的因素，副职自己不了解，正职也不便于说明。
副职自己觉得应该给自己解决某一问题了，比如晋升更高一级的职位，但实际上时机未见得成熟。
所以，副职要节制欲望，一般情况下不要为个人问题闹意气，更不能闹到正职心理无法承受的地步。
形象是易碎品。
一位副职长期工作积累起来的威信，会因追求个人利益的愚蠢举动而毁于一旦。
这就是因小失大，得不偿失。
4、宽容忍耐与坚持主见相结合。
副职谦虚谨慎，甘当绿叶，不是唯唯诺诺当好好先生。
没有原则，没有肩胛，没有独立见解，这样的副职在正职眼中和下属心目中都没有斤两，所以还要坚持宽容忍耐与坚持主见相结合。
忍耐，是指副职从维护良好的工作关系和大局的愿望出发，在一定限度内，对正职的一些不正确的做法所做的必要忍让，对自己的利益、欲望、情感所做的自我约束。
要看到，几个人合作搭班子共事，是事业上的需要。
也是生活中的一种缘分，争争吵吵是几年，和和睦睦也是几年，有时抢一步山崩地裂，退一步风平浪静，何苦呢？
正职感觉到自己做错了事有愧于副职，会觉悟并找机会纠正和弥补的，所以要忍让。
坚持有主见，是指副职从维护组织原则、正常的工作关系和个人合法权益出发，对正职的某些错误领导行为和做法进行合理、善意、有分寸的提醒。
比如在组织生活会上，开展批评与自我批评，或以谈心的形式阐明自己的观点，关键是要从团结的愿望出发，经过批评和自我批评达到新的团结。
四、正确处理好与同级领导之间的关系
所谓“同级”，这里是指等级和地位相等且具有相同行政级别的人，如在同一个单位工作的副职干部就是同级。
俗话说“同行是冤家”。
可以肯定的说这句老话表述的未必准确，尤其给人感觉此话是那么消极狭隘，把心地善良、乐于合作的人们说的那么可怕，但你细品一下此话含义确实有几分道理。
古往今来，同行不能相容的例子实在太多了。
特别是民间流传下来的
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