如何管理工厂.docx

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如何管理工厂

如何管理工厂

一.理解工厂的本质

設立工廠的唯一目的就是為了赚钱,而且是尽可能地賺取最大的利潤。

赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品,使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价,因此客户是我们应该关注的唯一要素,这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。

一切问题站在客户的角度去考量,公司的每一個人在做每一件事時都把滿足客戶的需求放在首位,客戶至上,對客戶無小事,使客戶在一切地方都滿意的觀念應更加強培訓,深植在每个管理员的心中。

客戶對工廠的不滿不能及时消除,最终造成客戶的流失,對公司來說是最為致命的。

二.理解客户

1.客户的需求

现在音响产品市场竞争激烈,客户有众多的选择余地,我们如何挤掉竞争对手,使新客户选用我们的产品,我们如何保持老客户的忠诚度,不被竞争对手挖走。

从客户的角度出发,有以下几个决定因素:

1.1.我们推出的品种是否适应市场的需求?

公司总部负责

1.2.我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手?

工程部负责

1.3.我们产品的外观设计是否新颖别致,迎合最终用户的胃口?

工程部负责

1.4.我们新产品推出频率能否满足客户的需求?

工程部负责

1.5.产品的品质可靠,稳定品保部负责

1.6.产品能否如期交货PMC负责

1.7.产品的价格是否低廉,既公司的成本能否有效控制管理层负责

1.8.售后服务是否良好市场部负责

2.客户反馈的信息

客户对我们公司的产品和服务是否满意,有以下几种信息反馈:

2.1.客户的建议:

处理途径:

客户销售部市场部工程课

2.2.客户的投诉:

处理途径:

客户销售部市场部品保课

2.3.客户满意度调查报告:

处理途径:

市场部发出回收分析提供给管理层和责任部门

3.客户信息的处理

客户信息是公司最重要的决策和行动依据,因此,任何信息都不可搁置高阁,不做处理,必须循以上途径流动,由市场部集中后统一登录在案,分发给指定部门负责处理,指定部门应组织相关部门研讨对策,并督察对策实施的有效性,报厂长批准结案后,书面资料抄送市场部,由市场部回复客户。

由此,公司和客户能形成良性互动,共同发展,最终形成双赢的局面,从而保证到原有的客户永不流失,而且新客户会慕名而来。

三.理解工厂的职责

公司希望通过销售产品赚到客户的钱,和希望赚到更多的钱,只有兩種途徑達到此目的,即開源和節流:

1.开源:

公司销售部的职责就是通过品牌建设,不断扩大销售网络,寻找新的客户,增加市场对我们产品的需求量,通过销售数量的增加达到利润的增加。

而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。

因此,工厂在开源上也有不可推卸的责任。

工厂和销售部门保持良好的互动,是必需的也是必须的。

2.节流:

即降低产品成本。

现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破,从而享有垄断特有功能带来的高额利润。

各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外,更多的是比较谁的价格更低廉。

既要保持品质的稳定,又要降低产品的成本,这就是工厂的主要职责。

这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。

工厂要完成自己的职责,必须时刻牢记“以品质求生存,以信誉求发展”,而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到,也就是“向管理要效益”。

现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”,即列出工厂运作中最关键的控制要素,设立控制目标,划分责任归属,并在月底通过数据分析考核达标情况,从而评价整个工厂以及各部门的表现。

工厂管理的两大目标:

品质管理和成本管理

四.品质管理

品质管理存在于工作的每一时间,每一地点

品质管理分为产品品质管理和工作品质管理

1.产品品质管理

影响产品品质的有“人,机,料,法,环”五大因素,其中“人”的因素是最重要的。

对“人”管理的控制点为:

（“人”为所有的雇员,非单指作业员）

“人”过去的受教育程度,工作经验和受培训状况

“人”加入工厂后的岗前培训,职业技能培训,提升培训是否全面且合格

“人”的岗位职责是否明确

“人”的工作是否有明确的工作指引

“人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现

公司的厂规厂纪规定的是否合理

公司的薪酬制度是否合理

有无建立有效的奖惩措施和激励政策

公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同

“以人为本”有无真正的实施措施

1.2.对“机”的控制点为:

（“机”既可是机器,设备,也包括作业工具和治具,夹具）

1.2.1.“机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商

1.2.2.“机”采购回厂后有无验收

1.2.3.有无建立编号登记和管理履历表

1.2.4.有无日常点检,保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况

1.2.5.对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引

1.2.6.操作“机”的人员有无特别指定,经过培训并考试合格,持证上岗

1.2.7.对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动

1.3.对“料”的控制点为:

（“料”既指列入BOM的主料,也指各种生产辅料）

1.3.1.“料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择

1.3.

2.新的料件有无经过工程的试装检验

1.3.3.新的料件有无通过品保课的寿命,高低温,破坏性实验

1.3.4.安规部品有无制定控制程序

1.3.5.新供应商得到认可前,有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力

1.3.6.首批料件IQC有无加严检验,品保,PE和生产有无专人追踪试做状况,集体讨论后

得出结论

1.3.7.是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商,并有《合格供应商登记

表》来控制。

1.3.8.IQC的日常抽检有无周报,月报提交采购,推动供应商改善或淘汰不合格供应商

1.3.9.料件特采有无控制程序,各部参与召开MRB会议,特采料件有无特别的监控手段防

止隐性不良流到用户手中。

1.3.10.料件在入库,储存,搬运,制造过程中有无制订管理程序加以防护

1.3.11.料件异常引发的品质问题能否及时发现,并采取有效措施,防止问题进一步扩大.

1.4.“法”的控制点为:

1.4.1.是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》

1.4.

2.作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格

1.4.3.有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核

1.4.4.工程课有无不断优化作业方法并加以文件化

1.4.5.新的作业方法有无对作业员进行再次培训

1.5.“环”的控制点为:

1.5.1.工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行

1.5.

2.工作现场的尘埃,碎片等污染物有无控制程序并切实执行

1.5.3.工作现场的温度,湿度,噪音有无控制程序并切实执行

1.5.4.有无应急措施防止突然断水,断电,断汽带来的对品质的危害

1.5.5.对有毒,有害物品有无管控

1.5.6.消防和作业安全有无监管

2.工作品质管理

工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。

其控制点为:

工厂的管理架构是否齐全,部门设置是否合理。

部门的责任有无明确划分

部门的内部架构是否齐全

部门内的各层工作人员的职责是否清晰

部门的运作程序有无明确规定

各部门的交叉有无程序规定如何衔接

各部门的管理指标是否明确,并且每月在管理层进行研讨

持续改善和PDCA的循环有无坚持,工作失误是否在不断减少

工作品质管理遵循的原则是:

人人有职责,事事有程序,管理有目标,不良有矫正,体系有监督

也就是我们过去提出的:

“管理制度化,运作程序化,作业标准化”

防呆

五.成本管理

品质管理重在预防,重在规范,所以前期投入较大,成本会相应地提高。

但品质是工厂求得生存的唯一保障,所以为达品质的稳定,一些投入是必须的。

成本的控制应从成本的整体去进行分析,找出控制要点,纳入目标管理。

产品的成本管理可细分为物料成本管理,制造成本管理,品质成本管理和管理成本管理.1.降低物料的采购,储存,消耗成本

物料成本占全部成本的60%以上,是工厂控制的重点,.

降低采购成本控制点为:

在品质保持不变的前提下,要求现有供应商降价,通常公司对采购部的要求是年降价目标5%,并加以考核

始终寻找质优价廉的新供应商,经过工程,品保的稽核及小批量试验后,列入<合格供应商名册>,并每月分配给一定的采购额,一者分散风险,二者对原供应商施加压力.

始终寻找更靠近工厂的供应商,以缩短采购周期

在制订采购合同时,要特别注意:

a.尽量用月结方式结算订单合同,b.对来料检验不合格及补换料要有明确的时间限定,c.对到料不按时,来料批退,补换料不及时的供应商应有明确的经济处罚

对采购部的考核目标为:

采购订单按时完成率

来料不合格率

补换料按时率

降低物料储存成本的原则是JIT,即及时原则,其控制点为:

对全厂的每月库存总量由财务部进行核算及评估

对货仓执行安全库存和最高库存管制

对货仓执行每月呆滞料和报废料占库存比例的控制

对PMC执行订单完成周期控制及库存周转率控制

对生产课执行降低存拉数WIP的控制和待修理数量的控制

降低损耗成本的关键在于提高进料品质和加强制程管控,其控制点为:

对每种物料的损耗应有最高限额的管控

对每一工单的损耗应在工单完成后的规定时间内核算

每月对主料损耗进行评估

对生产辅料的消耗量应有明确的工程预算,并在每月总结中评估生产课的节约状况

2.制造成本管理

制造成本管理即工时损耗管理,其控制点为:

工程测量并制订标准工时,供财务作为核算基准

工程编制作业流程时,拉平衡率最少要达到85%以上,并不断予以提升

生产课应控制直接劳动力和间接劳动力的比例,减少搬运,物料处理,助拉,统计文员,修理等人力浪费.

加强人员培训和制程监管,防止人为失误,提高生产直通率,降低维修工时

控制加班比例和审批

提高機器設備的利用率

提高PMC的计划和物控能力,注重各工段的衔接,减少待料时间

3.品质成本管理

品质成本虽然在财务报表上没有单列出来,实际上在成本中占有相当大的比例,管理者往往重视物料成本和制造成本,忽略品质成本,结果对前两者的节省带来品质成本的大幅提升,不但冲销了节约的本意,而且大多数情况下是得不偿失.

品质成本管理的控制点为:

3.1.控制来料不合格比例和特采比例,减少挑选和加工的工时损耗.

3.2.提高產品的一次性合格率,減少維修成本。

3.3.壓縮QA批退率,減少生產部的返工成本。

3.4.降低QA抽檢不合格率,降低销退比例。

QA抽檢不合格率是工廠最重要的控制指標,基

本上等於客戶的返修率.

3.5.从事品保人员比例的控制

4.管理成本管理

管理成本包括人力管理成本,指对车间人员外的其它管理和辅助人员比例进行管理;行政辦公成本指辅助生产和管理的日常耗用控制.其控制点为:

对各部门的管理架构进行审批和精简

对岗位的设置需进行科学的评估,实行定责,定职,定人的三定原则

公司对办公人员和生产人员的比例应有控制.

办公用的日常耗材应进行每月统计和评估

水,电,汽的节省应管理

会议应管理,以达高效率,同时避免在加班时间开会.

品质管理和成本管理既矛盾,又交融,在两者中间寻找一个平衡点,即实行”中庸”之道,靠的是管理员管理技巧的日益磨练和经验的积累.当两者严重冲突,非得放弃一方时,请记住工厂的本质,一切以品质为先.短期的成本增加在将来还可通过加强内部管理弥补回来,但品质不良损害的绝不仅仅是几台机的问题,他带来的是客户对我们信誉的丧失,客户会离我们而去,这将危害工厂的生存的基石.所以,在现阶段,工厂面临千头万绪的困难时,请各位首先把握住最后一道关卡:

把不良品和有不良隐患的产品控制在厂内,不要让不良流到客户手上.这是工厂管理成功与否的最低标准.

以上,与各位共勉2004-8-14李新