谈谈万科地产的财务管理.docx
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谈谈万科地产的财务管理谈谈万科地产的财务管理时间：
2003年11月17日地点：
京都信苑饭店主讲人：
王文金主持人：
各位代表下午好，今天我们很荣幸邀请到了深圳万科房地产财务部，王文金总经理给我们做演讲，大家表示欢迎。
王文金：
大家好，很荣幸借建设部组织的机会我们共同研讨一下成本管理方面的这些问题，我所讲的可能是一家之言，工作当中的一些认识和一些思考，还要跟各地、各家公司有不一致的地方，大家可以共同研讨一下。
我分成四个部分，第一个万科成本管理实践，我们在按照什么方式做成本管理工作，然后我们有哪些思考和观点。
第二就是万科房地产成本核算，我看提纲有成本核算的方法。
第三谈一下房地产成本信息化的管理，主要谈一些万科的具体做法，房地产成本管理软件，还有关于房地产成本核算基本观点，大体分成四个部分。
先谈一下万科成本管理实践，首先跟各位介绍一下万科，大家有的可能熟悉，有的不熟悉。
万科1984年在深圳成立，在1991年开展房地产业务，1988年公开发行股票，1990年深交所上市，在全国15个城市开发房地产，长春、沈阳、大连、北京、天津、成都、南京等城市。
主要在城区，更多在城乡结合部，开发。
目前总资产110亿元人民币，目前净资产45亿元人民币，销售比例占全国1%。
我先介绍一下我们的部门，和职能引发的一些思考。
我本人在深圳万科集团总部工作，我是财务管理部，我在这个部门从1993年底到这个部门，成立之初到现在，我们部门有哪些职责，第一个我们是财务会计，主要做会计核算，这是一个基本职位。
还有管理会计组，做财务核算，还有综合税务组，税务事项与研究，还有一个成本核算中心，主要做终端方面的研究，大部分还是在总部进行，我们主要做一些监督、指导、调配性工作，从集团层面来讲，思考东西比较上面一点，但是比较具体的一些东西，比如说结算的一些技巧，评标的一些技巧，这些东西在研讨会上就不说了。
还有IT技术中心，也是在成本范围之内，所以财务部三个大专业，一个是工程造价专业出身，一个是工程出身，一个是会计出身。
财务部对各级公司成本部都起一定的业务指导作用。
下面我开始讲我们成本方面的一些认识，成本管理它的重要性是什么样，首先它取决于企业竞争战略。
全球有个著名叫做竞争学大师，是哈佛，他写过一本书在国内有卖的，叫做竞争学，企业战略有三种，第一种是成本战略，第二个就是产品拆化战略，我避开竞争，我进入细分市场，还有一个重点集中策略，主要专著在某一个领域发展，类似像专业化的一种角度，在这个方面发展，把技术优势提拔到很高，把品牌形象做到很高，采取三种竞争策略。
这三种竞争策略每个企业选择不一样，根据自己的产品，和企业远景，你是想做大还是想做小，想做小可以进行拆化，如果没有优势很难做大。
如果一个大的企业，一定具有某种成本优势，这是我的一个观点和认识。
如果没有成本管理优势的企业是很难在行业里面做大，如果当竞争到来的时候。
我们说加强成本管理它的目的不仅在于降低成本，降低成本能够帮我们获得，获得期限一点利润，但是加强成本管理它的目的是建设和保证企业长期竞争优势，一个企业要在市场上生存必须有优势，否则很容易被人打倒。
从这个角度来看我们企业要不断探讨提高成本管理能力的一个途径，成本降低的途径，始终一贯的任务，而不是今天把成本管好按照这个程序字下去，明天就不做，这个不行，必须要不断去做。
这里面可以举成本领导策略的企业，比如戴尔，采取网上订购，节约大量费用，采取直销方式，它的库存它的产品生产更加有序，因而获得了一种很好的优势。
在1993、1994年的时候，很有并的电脑IST，还有IMB基本没有台式电脑，可是戴尔电脑品牌做了非常好。
再比如沃尔玛它口号天天平价，补货、进货非常准确，大批量采购有一个非常强的采购价格，所以才能打出天天平价的口号，沃尔玛之所以天天平价才能成为世界第一的企业。
格兰仕做的非常好，它只做微波炉，它一降再降，以至于很多微波炉厂家没有办法做，微波炉很多竞争者不敢进，因达不到规模。
松下就是一个跟随策略，因为每个企业就有不同竞争策略。
房地产如果短期经营，做完一个项目就OK，可以短视一点，但是要有长远的目光。
成本的基本认识，财务人员应该已经很熟悉，但是要进一步理解。
产品生产经营过程中，要取得收入而发生的需要补偿和可以控制的各种耗费，这几个字体验的非常好。
第一种是各种耗费，不能仅仅看成一种耗费，某一个环节里面，这就是我的成本，这是不对的，必须把各种耗费加在一块，而且是生产经营过程中，比如交的税，交的税是不是在成本范围，很多人想把税放在一个完整范围里，交的税首先按照法律交给政府，它跟生产经营并没有直接关联，税不要放在成本里去。
还有需要补充和可以控制，成本一定要需要补偿，如果发生一个成本不需要补偿，支出不需要补偿。
还有成本是需要补偿在具有有意义，我们说成本管理做出一个东西卖不掉，不能在市面获得应有价值，这个就不叫成本，成本最重要的意义在于能够获得补偿，所以搞成本管理一个观念我们要搞清楚成本管理是什么，为什么管理而管理。
成本管理只是我们做任何事情一个背面，做任何事情追求的一定是正面的结果，比如追求经济效益，我在追求产品形象，我在追求这个，只不过我付出多少代价，发生多少支出，这是一个背面东西，而不是为了节约成本和节约成本，损失了形象，损害和产品，这是一个背面，我们做事情不是为了背面。
从房地产方面说，我觉得有几个基本成本概念可以跟大家交流、探讨一下。
第一个是建造成本，项目的建设安装成本。
项目建筑安装成本，开发前期准备费、主体建筑工程费、主体安装工程费、社区管网工程费，园林环境费、配套设施费6大项。
跟安装公司、建筑公司有很大关联，他们发生，建造成本就是这一块，跟建筑公司有关，跟安装公司有关这一块。
开发成本，比如项目制造成本，成本管理学上我们工业学一个制造成本，像地也可以取得制造成本这样一个概念。
开发成本等于土地获得价款，加上建造成本加上开发间接费。
完全成本等于开发成本、期间费用，完全成本中不包含营业税金。
在万科基本是这么几个概念，特别说明我们一般都是指项目开发成本，不是指建筑成本这一块，也不是指完全成本。
为了建这个房子花多少钱，跟房子实体非常相关的成本是多少，是这么一个概念。
我们现在房地产界有很多比如有的公司叫预算部，有的部门叫合约部，有的部门叫审计部，管建筑这一块，很多地造价都不管，在企业里面必须把口径统一，我们万科叫预算成本，这个希望大家进行统一。
房地产成本的特性是什么，对我们以后进行房地产管理非常有帮助。
它跟工业企业跟其他行业有什么不一样，第一在于成本构成复杂性，它非常的复杂。
在社会上面是多种专业的一个结合，住宅产品太集中了，它有土建的部分还有安装的部分，还有园林环境的部分，还有市政管网的部分，还有设备的一些部分，这些成本构成非常复杂，它们的特性不一样，涉及专业特别多。
第二成本计算多次性，房地产是一个大的投资，必须要很多次去做，从估算、预算到结算，很多。
还有成本个性较强不同的项目成本差异性明显，房地产产品可以说每一栋跟每一栋产品都不一样，每一个项目跟每一个项目它也不一样，它的个性太强了，很难比较，很多措施不适用，所以房地产千万不要比。
还有房地产投入巨额性，大量投资的一个项目，还有成本核算的难度比较大，因为它有不同的产品，不同的项目还有不同的产品，不同产品里面还有不同日期，核算难度比较大，因为合同太多。
成本长期性，资金成本比较多，还有使用寿命周期长，质量维护、物业管理等售后成本也是比较大的一块。
我想和大家提一提我们房地产成本管理当中常见的一些问题，大家可以再补充。
第一个就是无效成本时常发生，成本是什么？
成本是需要补偿，补偿成本才有意义，无效成本有没办法获得补偿，得不到任何补偿的成本，我们叫无效成本。
我们曾经做一个房子倒水泥倒不进去，因为钢筋太多，需要重新做数据，每平方米多做十公斤的钢筋，客户不可能掏钱给你，这个就成为一个无效的成本。
即使在现在万科无效成本也还是比较多的，第二个就是说我们有设计变更对成本影响也是满大，做房地产的时候，开始不会想的很明白，自认很麻烦的一件事情，设计完了以后，认为不满意，要重新改，这个成本很大，就是设计变更引成本大量增加。
还有存在超合同付款，如果把钱多给他们，结算的时候就很难。
还有就是结算成本不准确，如果信念不清楚的话，成本结算不准确，把利润算错了，这对上市公司很危险，说好一点就是会计估计的错误，说的不好一点就是会计的差错，再说的不好听一点就是虚造利润，你少算了一点就会把下一年冲回来，乃至上年奖金发错了。
万科有一个工程，入住了，利润算完了，大家在报账，白条加一加就一两千万，现场工人写一个条，做了多少，要发给1000万，所以到最后结算当年扯皮的事情很多，结算成本的发生，你要算的好，算错的话，结算就很难。
比如维修的时候，返工的时候，你要把这重新做。
还有一点就是质量不足还有质量过剩成本同时存在。
质量成本是为了维护和保持一定产品质量所发生的成本，还有质量不足成本，如果发生赔偿，就是一个质量不足成本。
有很多质量过剩的成本，就是刚才我讲，钢筋太多了，更强壮更牢固，但是没有人认同，这个质量过剩是得到认同补偿的。
这两个成本可以说是同时存在。
我们从成本管理方法发展来看，成本作为独立学科，已经发展很多年了，最早是实际成本法，没有什么成本，把成本反映很准确就够了，这种成本方法准确最高，所依赖是一种账目。
后来是标准成本法，把每一个步骤，每一个部件定下来，叫做标准成本差异，在这种方法下成本不怎么准确，但是它可以说对我们管理作用，对我们决策作用，对控制的作用它价值更高一些。
然后还有就是作业成本法，就是把生产过程步骤整个分解开来，计算每一步成本，在流程当中怎么去算，怎么优化，这是一种方法。
还有目标成本法，定下来一个目标，在目标过程当中不断去检验、不断去修整它的差异。
还有一个就是责任成本法，让每个人去修订，每个人去负责。
从这些方法可以看出对支持决策越高的部门，这些成本相对应低一些，但是成本管理不是追求思后的东西，最终是思考事情进展当中的一种控制。
现在普遍流行还是作业成本法、目标成本法来做。
还有一个就是滚动成本法。
还可以谈一下成本管理方向，这是一个拓展过程。
首先是核算型，如果你算不对的话，后面都是虚的东西。
然后就是控制型，就是把成本目标建在那儿，我能够实现这个目标，我能够把这个目标做的差不多，能够接近一些。
还有价值创造型，成本已经脱离仅仅为成本管理做东西，能够创造价值，可能还会主动要求成本，但是我的目标是为了品质，是为了迎取更多利润，我在帮助我们企业追求实现最正面的效果。
前面讲了对成本的一些认识和一些方法，还有成本的概念，下面我想谈一谈我们万科是怎么做的。
我们是三个结合，我们第一个层面要解决我们组织系统的问题，我们依靠责任成本管理办法，把成本责任落实分解到每一个组织的手上，来分解成本责任当之无愧需要我们公司总经理层来做这些事情。
然后有个目标成本管理和动态成本管理，主要解决是信息系统问题，我们需要了解我们的成本在实际执行过程中它的具体差异，它的变化和控制情况，我们需要了解这个，做信息系统要依赖目标成本管理办法，我们必须有工具性的东西。
万科就开发一个成本管理软件，还有相对应的东西来做。
还有一个就是作为过程控制，把目标订下来以后怎么保证成本实现，这里面有一个环节，这就需要具体的作业文件来做这件工作，就是解决控制系统的问题。
我曾经说过，成本管理是三类的结合，一个叫做系统类，还有一个就是信息类，还有一个就是控制类，要从这三方面看成本问题。
下面讲责任成本管理，大家可以看一下，责任成本讲白了，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标一个目标设定、执行和考察，来保证整体成本的合理性和先进性。
责任成本管理体系要素，责任范围、责任人、评价标准、评价人，责任成本体系建设目的就是令全员实施自觉的成本管理行为。
责任成本有一个很好的分工，责任是具有责任成本的远大要素，怎么分工，在我们房地产业有这么几个部门，就是生产环节，第一个就是成本管理部，第一个是确定价格，第二个是成本，整个项目成本的估算和预算，需要负责的是这个。
我们还有一个部门叫项目经理部，在地盘上面做具体工作，主要负责工程进度和质量，另外配合做好产品销售包装工作。
还有一个就是工程管理部，主要做质量监督还有供应商的管理和销售方案，规划设计部主要做图纸，产品标准，建造的一个设计，我们万科是这样分工。
有的公司分工不完全一样，有的公司可能把工程部和成本部合并，有的项目经理部就是一个项目公司，不同公司要根据自己不同的架构来做成本管理的工作，来做成本管理分工工作。
要更清楚这种责任，建立起部门也是可以的。
房地产成本我们觉得从完全成本角度来看，你可以分解成几个要素，第一个我们可以把房地产土地、报批和报建费，土地是一块，报批、报建费是一块，最低产品的一个成本。
还有一个建造成本，分成四个部分，第一个是建造形式的合理化，第二个是结构指标，施工中指标的合理化，第三个是合理计价，第三个是施工计划质量。
比如买杯子，首先决定要买什么样的杯子，决定买一个玻璃杯，是买一个白色的玻璃的杯，还是买一个有颜色的玻璃杯，你的目的是什么，你的标准是什么，这就是规划设计部的东西，如果规划设计部不能把这个东西做的很准确，你这个肯定是失控，我决定买一个白色玻璃杯，你以什么价格买，至于到哪里去买还是其次，需要确定一个架构，我们做工程也是这样。
设计部决定盖一个五层楼的房子，希望就是你以什么架构做这个房子，确定这个架构应该是哪一个部门的事情。
你确定价格以后，我就到这个商场去买，你还要派人去买，拿回来真正使用，所以买杯子跟做房地产差不多。
第二个就是结构指标合理化，这就需要考虑这个房子是做一个板楼，还是做一个点式住宅，做的复杂不复杂，简洁不简洁，前景等等方面的问题，做一个平屋顶还是坡屋顶，规划部要负很大的责任。
设计部说不是我想这么做的，是销售部说的，规划部就要和销售部共同讨论。
怎么样能够把这个房子做起来，能够比较安全，工程部就应该介入这件事情，万科施工质量和结构质量都是由工程部负责任。
现在已经决定了，接下来就是怎么招标，万科就是成本部和工程部共同来做，做这个东西很明确，在做的过程中还要监督、实施，这就是项目经理部负责，哪一个环节出现错误，这个工程就做不好。
这个配合很重要，必须拉到责任主体里面来，做不好配合，肯定也做不好这件事。
有他们所做，但是怎么做事还需要有一个评价，你这个招标合不合理，你这个价格订的对不对，你这个施工图合理不合理，就需要有一个评价部门，最好有其他部门评价。
销售费用和管理费用，从成本费用管理角度来说，一些重点管理，如果管理不好它，也是要出问题的。
这里面还需要确定一些指标，怎么样评价一件事情做的好还是不好，怎么样评价，你要拿出一个数据，要有一些指标，如果没有指标，你说我做的好或不好，你说它做的好没有信服力，你说它做的好他给你提反对意见，这就需要一个数据起作用。
比如我们说规划设计做的好不好，这时候主要靠规划设计中心，合理性是你的前提，在你的前提下面花多少时间去做，这就是需要考虑的问题。
还比如结构、安装设计，这需要考虑钢筋含量和含砼量，还有竞争数据，数据变更和签证等等，这个管理指标我们就不多说了。
责任成本管理办法，这些只有总经理能够牵头，把这个责任分派、落实下去。
具体执行一系列文件，和定指标，比如今天设计变更比例不能超过3%，谁来定不能超过3%，有一个部门在组织这个工作，成本管理部是很重要一个部门。
每个公司做了以后可以讨论形成一个责任成本管理办法，适合自己公司的成本管理办法，责任成本管理办法形成以后可以定一个指标，比如两年之内设计变更要2%，两年之后设计成本1%，要有一个目标。
有了一个目标还要进行一个考核，做的好的人有奖励，做的不好的人有批评。
刚才讲的是责任成本管理，下面我想讲一下目标成本管理，这也是成本管理比较朴素的方法之一，首先我想理解一下目标成本的概念是什么，大家应该知道目标成本。
目标成本就是我们做事情的一个目标，当这个成本我们还没有做这件事情我们心里有一个目标，我为这个事情花多少钱，这是我们的目标，我们争取把这个楼盖起来花200万，这就是我们的目标。
还有一个成本叫做动态成本，是项目实施过程中各个时期体现的预期成本结果。
上下幅度波动这种程度要把握得住，一定要有一个动态成本的概念。
目标成本的管理原则是什么，一个目标成本不能定太松，要有一个先进性，定的太松大家没有压力，没有压力的目标是一个很可怕的事情，把组织效率人的能力给降低了。
再一个目标成本有一定严肃性，达到目标成本和没有达到目标成本，能够把它和绩效考核有一个挂钩。
建立目标成本有一个动态系统反映平台，这需要有一个平台。
万科是一步一步做的，按照实施过程来做，在房地产开发过程当中新项目的发展，在新项目开发首先要做成本估算，我相信所有公司都会做。
做完了成本估算以后做规划设计，这个时候必须要测算一个目标成本，根据对未来市场需要花多少钱来做。
接下来做扩初设计，然后施工图设计，保证成本的合理性，然后就是现场施工和具体材料采购，我们要不停算动态成本，动态成本跟目标成本哪些东西超了，哪些东西不足，哪些东西需要改进。
然后开始实施，接着再跟以前的成本进行比较、分析，这是目标成本实施的一个过程。
在各行各业都在算目标成本，这是非常朴素的思想。
不光是房地产行业，事先一定要估算成本是多少，需要什么材料，我鼓励各位目标成本估算法一定要坚持。
如果没有的话，这个目标是多少，成本是多少，就没有一个数，成本有失去一个准绳。
做完目标成本以后，还有一条线在过程当中怎么具体控制，每一个控制过程很关键。
保证我们每一个作业程序都是合理、有效，实际可以把它跟作业成本来分解联系起来。
只不过我们作业成本管理不叫作业成本，是因为计算当中每一个作业它的成本责任是多少，我们并不计算这个，但是我们要知道优化每一个作业的办法是什么。
我们房地产方成本可以分成这几个发展，第一个就是项目发展，规划设计，招标，然后签约，施工，销售及物业管理，到竣工结算。
我们在做新项目发展应该按照什么来控制成本，在新项目当中我们控制的内容是什么，对成本需要达成一个什么东西，我们的任务是什么，控制原则就是准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。
怎么样才能够做到能够准确、客观、全面和谨慎，这个时候它有一系列的办法，就是最重要就是要抱着一个稳健的心态，算的时候要稳健一些，不要算的很低。
太稳健也不行。
还有你在测算的时候要本着一个工程量和单价来算，要合理确定你算的基础，然后确定一个工程量和单价。
需求稳健就是需要项目可行性评审体系。
每个公司都应该确定一个体系，这个制度就叫做项目发展可行性研究，怎么做项目发展可行性研究，依靠哪些指标，按照什么流程来做，按照什么程序来做，应该有一个体系，作为房地产公司对这一块都应该有自己的办法。
我们可以看一下房地产成本的一个测算，这是我们万科项目作为新项目测算的一个表格，这个项目在广州，80000万多平方米，整个规划设计面积，车库多少，住宅多少，这里面住宅成本比例，规划的要点这么多，然后要算出来，它的每一个产品类型成本是多少，最后算出来这个项目总成本需要多少，每平方米单位面积是多少，做这个项目要5.3个亿。
然后在测算过程当中每一项必须很具体来算，像地价这一部分需要算的非常准确，土地出让金是多少，地价是多少，契税是多少，都要很准确。
像设计费、管网检测费、报批费，道路用水整个费用是多少都要一项算，比如临时道路估计用2500平方米，每平方米造价15万元。
有很多政府文件，每一个文件需要交多少钱，每一个文件都需要列出来。
要把单价和地价都算出来，要计算的很准确，才能算出来每一项、每一项的成本。
刚才我们就讲了一下新项目发展的成本控制，把新项目成本要算好很重要一点，你要算全了，第一个要防止漏项这个问题。
第二个要把关系搞对，很多东西要一定关系，像环境用地面积，跟整个建造用地面积，窗地比等等，造价人员要算这些关系，防止算错。
第三个测算一定要算工程量和单价造价，不能算一个笼统的帐，是完全可以分解。
在新项目核算，第一要明白新项目规划要点是什么，能做多少平方米的房子，多少车位多少地下室，架空花园的面积是多少，还有你要做什么样的房子，你的内外墙分别用什么东西去做，外墙是涂料还是瓷片等等要算好，这是资产成本的前提。
具体谁来负责新项目测算，应该是成本管理部来测算。
我们万科成本管理部是造价人员来处理，但是按照全成本的意识来测算这个成本。
当中财务管理部在测算新项目核算要很多部门来配合，很多算不清楚，而且像一些分摊的关系，造价工程人员总是有某种搞不清楚的地方，算成本财务一定要配合。
而且万科做新项目成本核算，具体经济指标都是财务部配合，比如像内部收益率是多少，这个是财务部需要负责任。
万科做新项目发展成本测算的话也有一个责任，每年统计一下，今年做多少新项目，再跟新项目估算成本对一下，我们发现万科做新项目目标成本跟新项目估算成本差异是5%，这里面主要是规划、变更的问题，规划变更很大所以导致成本差异很大。
如果估算和成本差距5%，差距就很大，就是很多成本不见了。
我们说新项目拿到地以后，应该做一个设计阶段的成本控制。
在设计阶段成本目标是什么，不能定量的来说，定性的来说，要做到经济合理性最大。
我们控制的内容是什么，我们要做好合理的产品技术经济指标，要控制一个设计周期，还要控制一个设计质量。
合理产品信息技术指标很多，下面会讲到。
每个公司要确认一个东西，就是规划设计的流程和评审制度是什么，这是每个房地产公司需要解决的问题，也就是设计结果是经过什么流程出来的，一定要有一个自己的答案。
这个阶段的成本控制可以说是非常重要，7%的成本是由设计阶段的成本来确定，我本人同意这个观念，甚至70%都是设计成本来决定。
简单算一算都可以达到这个，设计阶段都已经确定了，我想买一个玻璃杯还是瓷杯，瓷杯一定比玻璃杯贵，因为市场刚性是存在，我决定需要买这个杯子，这时候要多比较一个商场，这个时候你降低范围有多大，作为一个房地产可能有15%到10%，一般来讲做的成熟这个阶段空间比较少，成本更大程度上是由设计阶段在做。
然后就是执行阶段，执行阶段所发生的成本差异量也是不大，做的好和做的不好，差异也不是很大。
做的不好可能多做一些工程的反工，多一些变更，甚至有一些质量赔偿，质量赔偿就说不清楚，风险太大，如果不考虑客户赔偿，质量赔偿这个问题，返工可能性不大。
在这个设计阶段，不同的专业要确定不同的工作，比如建筑专业跟销售方面，首先给项目准确的定位，再一个确定合理的经济技术指标。
再有就是工程结构专业化，要有经济意识，在经济意识下面来确认合理的安全系数，关键不能太高。
还有就是设备专业，参照设备性价比，还有兼顾长期成本。
我们在南京装一个水表，准备投入使用，后来投资方说不能用，因为这个成本太大，物业还要派人查这个水表，一定要装插卡的水表，为此花了20多万，这个成本是值得，物业由万科来检查水表，这个成本就更大了，所以插卡水表应该大量使用。
设计阶段经济指标是什么，第一个要合理确定容积率，产品的布局很重要，怎么样能够多盖一些房子，有的时候也要综合考虑，不一定多盖房子就好。
万科不算每平方米的利润，我们算土地利润，在0.8下面这块地，每平方米产生多少利润，在1.2产生多少利润。
还有建筑占地面积，如果园林面积多了，住宅面积就少了。
还有单方钢筋含量，今年钢筋比上年增长一千块钱，每平方米要涨55块钱，多层钢筋含量50%，高层在70%。
还有单方砼含量。
还有就是窗地比，如果窗地很大，外墙面积涂料就很少。
还有建筑周长的面积比。
刚才讲的是具体成本控制，在这里面多下一点工夫，如果这个成本70%、80%，设计就没法改。
我确定下来买这个东西，就要有一个招标成本控制，怎么样来定这个价格，这个时候我们工作目的就是获得竞争低价，做商人不能说我来压迫你，没有官方的权威，要压价，要有一个竞争性的低价。
得到低价我们万科强调第一项目招标，万科规定5万块钱以上的工程一定要招标，不招标就不能确定队伍，如果不招标就需要层层报，报到总部去批。
第二我们有一个合理招标中标原则，就是合理低价，不是最低价就是中标。
然后在我们内部有一个原则，也是万科坚持始终在各个方面都透明和公正，这些招标的信息一定是集体决策的过程。
还有在这个阶段我们怎么样来控制招标获得合理低价，万科主张要采用工程量清单，这在工程主体方面，还有
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