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合作竞争战略概述
第一章合作的成功因素
（1）
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究竟什么因素造就成功的伙伴关系？
对于我们提出的这个问题，我们访问的对象所提供给我的答案加起来超过100个。
我的结论是，每一上伙伴关系都有其独特的成功因素，这跟公司独特的环境有关联。
但是，当我们深入探究在不同产业、国家与市场中每个成功企业的业绩来后，有些共同的成功驱动力就被凸显出来。
其中有三个共同的因素，屡见于每个成功的伙伴关系中，我们称之为贡献、亲密与远景。
这三种条件是促使伙伴关系成功不可或缺的因素，没有他们，伙伴关系少有能顺利展开。
贡献 贡献一词用以描述伙伴间能够创造具体有效的成果。
成功的伙伴关系可以提高生产力和附加价值，最重要的，也改善了获利力。
贡献可说是每一个成功伙伴关系存在的理由。
亲密 成功的伙伴关系超越了交易关系而达到相当程度的紧密度，这种紧密的结合在旧式的买方——卖方模式中是无法想像的。
亲密一词极具挑逗性，让人联想到人们之间彼此的耳鬓厮磨；然而就商业往来而言，成功的伙伴关系确实是如此。
远景 仅只提高生产力与达到亲密还不够，有些组织即使具备了这两项要素，却仍未结成真实的伙伴关系。
成功的伙伴关系间必须有远景，亦即，对伙伴关系所要达到的目标与如何达到的方法，必须有生动的想像。
贡献、亲密与远景是伙伴关系成功的关键因素。
以下就让我们—一深入探讨。
一 贡献
贡献之源来自于位于组织界限上、巨大而从未使用的生产力宝库。
藉着重新思考彼此合作的形态、重新设计组织界限以赋予商业合作伙伴更佳的生产力等作为下，伙伴关系打开了这个源源不绝的宝库，这在传统的买卖关系中几无可能出现。
例如，通过销售汽车给惠而浦，日东对惠而浦提供了某种程度的贡献；然而作为设计的伙伴，他提供了更高层次的贡献——让惠而浦新产品上市的时间比原先的设计流程缩短了数月之久。
所以简单的说，伙伴关系是让贡献最大化的利器。
贡献并不是伙伴关系所特有的，有许多方法同样可以产生贡献，即使是传统的买卖关系也做得到。
例如，在传统的买卖关系下，仍可以藉由单方面的变革来产生渐进式的贡献；你可以将产品重新设计和改善，以期能为顾客提供更大的附加价值与生产力。
确实，已经很少有公司可以靠着一种固定的产品打遍天下而能存活至今，一千零一种选择的时代已经过去；即使有稳定的供应对象，多数公司现在也都尽量提供独特的、为顾客量身订做的产品，以强化彼此的连结关系。
然而，在传统的买卖关系中，附加价值只是意味着供应商改善、改变其产品，以藉此提高产品价值。
同时由于这种行动是单方面的，所以能附加的价值也就多所受限。
相反地，在
伙伴关系中，改变不只是单方面的，诚如CSCVanguwh副总马考斯（EricMarcus）所言：
“在买方——卖方关系中，没有人愿意大幅变动既有的状态；但在伙伴关系中，双方都乐意就经营方式做一些变动。
”这就是两者主要的区别所在。
成功的伙伴关系的贡献中，有三项放诸不同产业皆准的基本性质：
l、伙伴关系中的两方团体都是为了提高贡献而作了改变和只由一个优秀的供应商单方面所能提供的附加价值比起来，改变后的伙伴双方都增加了极大的贡献。
以果园公司的个案为例，货运商单方面所做的改变——如更便利的载运时间、特别的冷藏柜等等，的确对减少鲜果的腐败增加了一些贡献。
但是如果拿来与伙伴双方重新设计合作方式后所能达到的重大贡献——诸如更迅速、便宜、具效率的配销系统相比的话，那就不够了。
开启了这个位于组织界限上的生产力宝库后，伙伴双方可以不断地节省相当可观的设计时间、配送成本、运送时间并改善产品品质。
这并不是在买卖关系中常见的“附加价值”意义（诸如：
‘我们有业界中最顶尖的、训练有素的服务专家来支援我们的产品’之类），而是截然不同的东西。
当双方都愿意就提高生产力的目标来重新思考与改变现有关系时，他们开发了一个新的生产力之源。
一家英国合约出版商史密斯（W．H．Smith）公司的销售经理布朗赛（KevinBronsey）曾对双方的改变能为伙伴关系带来多少贡献的议题，发表了如下看法：
“当客户愿意与我们配合作一些改变时，你们可以将流程从他们那边整个移到我们公司内部。
我们为其配送出版品的同时也做好了库存管理。
如此一来，我们可以真正有效地解除
客户组织内部的管理重担，而把这些事情揽在身上。
这样我们便提供了客户更多的价值。
”
双方的改变是伙伴关系能获得贡献的基本起点。
当双方都愿意重新思考合作的新模式时，成果通常是相当可观的。
2、更公平地分享所增加的总合利润当供应商做了某些改变以提高附加价值的同时（例如添置果园公司的冷藏柜），总得有人牺牲一部分利润来负担改变的成本；通常，这些成本都转嫁在供应商身上。
而供应商本身也希望这些投资可以在顾客忠诚度、延长合约与更好的价格上得到些回馈（当然，提高价格的前提是客户愿意把利润吐出一块，接受这种成本的原因之一）。
然而，当供应商希望从这块固定不变的利润大饼中冀求更多的同时，面临的是一场危险的赌注。
如今，顾客已经愈来愈不愿意为供应商所提供的附加价值支付费用了，他们要求更多的价值，但却希望花供应商的钱。
例如免付费服务热线曾经被认为是新的附加价值，但现在在许多产业中却被认为是基本服务的一部分。
产品品质也成了一种基本的期望而非额外的红利。
10多年前因为拥有一辆性能稳定、结构稳固的车子，而多付10％－20％的额外价钱是稀松平常的事，但现在这种附加价值即使是在一辆普通配备的车型上，也被视为是一种基本的期望。
不论是一般的消费者或工业购买者，对供应商的期望都愈来愈多，但愿意付出的也愈来愈少。
结果是，在传统的买卖关成系下，这两者常常为了利益大饼如何均分，以及谁必须负担附加价值的部分而争议不休。
对供应商而言这不啻是一场苦战，而在上述传统形式下的输家通常也是他们。
相反地，在伙伴关系中，不但总生产力提高了，而且得利的部分也可以以各种方式均分到伙伴们手中。
总而言之，利益大饼更大了。
伙伴们常常可以合力将利润之饼做得更大，而不会是在同一块饼上为了吐出谁的部分而争议不休。
3、互相的竞争优势 在传统的销售关系中，供应商不时有被党员者承而代之地危机。
竞争者能力上的些许改善，顾客需求与认知上的少许变动，或只是定价上的因素，就可能赔掉整个客户。
供应商常常为了客户关系中善变的本质而苦恼，但是事实确是如此——买卖关系通常充满变化且不堪一击。
相反地，伙伴关系提供了一种真正持久的竞争优势。
让我们再回到果园公司的案例来看看差别何在。
竞争者可能也能做到简单的产品量身设计，例如提早载运；甚至再困难些，竞争者也可以。
想出冷藏柜的想法。
这里的限制因素主要是在财务方面——只看这个竞争者是否愿意花钱来提供相同的附加价值。
但是，一旦你插手为果园公司处理订户电话、配送以及记帐等事宜，竞争者就很难将你取而代之了，理由是：
·竞争者需要更多投资：
不仅是财务上的，还得知道更多经营技巧，以及对复杂的营运细节有深人了解才行。
·客户不会因为采购部门的一时兴起而更换伙伴。
你为客合户带来的是重要的、可衡量的价值，所以并不容易被取代。
·伙伴关系的解除必须经过一番苦工与组织的重新设计，所以除非有不得已的理由，双方都不会轻易尝试。
简单地说，透过伙伴关系，你为客户创造贡献的能力带给来你具有竞争力的坚实利益。
同样地，客户也从这种伙伴关系中获得竞争优势。
第一章合作的成功因素
（2）
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（二）亲密
成功的伙伴关系会超越商业交易，进人一种刺激且饶富戏剧性的亲密境界。
如，IBM的供应商中有人员佩带IBM的员工徽章并常驻IBM办公，而且可以取得专利权以外的所有工程设计资料；IBM主要供应商的销售人员也会参与该公司内部机要的采购与产品设计会议，希望藉此影响IBM的要求，同时也敦促自己提高符合这些需求的能力。
一家英国的配销专业商一科瑞（MeGreogorCory）就曾与顾客进行广泛的、以未来需求为导向的商业会谈，以了解客户的需求，再根据这些需求来培植自己的技术，如此，大多不须投标就可以从客户手中获得大和约。
亲密与供应商——客户形态的传统商业交易关系截然不同。
想想这里面真正包涵的意义：
麦道应允其伙伴供应商达福航空组装新的MD－95机型，这也意味着将其事业的部分核心交到另一个公司手中；IBM的主要供应商则等于为自己签发采购单。
之前的出版商史密斯公司则是将客户整个功能部门的工作——例如配销部门，都承揽到公司内。
如果从传统买卖关系的利益观点来看，这种信赖程度之深是够骇人的了。
要如何在组织间建立与维持这么高程度的信任呢？
要达到如此的信任程度，绝对不仅是大客户的销售人员以及采购人员必须具备基本忠实与强烈道德感；更重要的是，组织之间必须一起学习，为伙伴关系的总体利益而行事。
但对许多企业而言，这正与他们习以为常的做生意方法迥然不同。
但是让伙伴关系间的亲密有别于传统交易关系不仅只是信赖，还需专注于共同的利益。
这部分是亲密“软性的”且难以量化的因素，此外还有一些“硬性的”因素，例如伙伴关系比传统的买卖关系更需要组织各层面全方位的信息共享，由伙伴双方定期分享事业与策略规划、机密的成本与定价资料、产业与产品技术专利等等。
他们所共享的信息超越单项的交易内容，而逐渐延伸至长期的事业焦点。
在伙伴关系中，信息与远景、贡献紧密相连；深入地共享信息呈现出清晰的远景，也提供在企业问题的贡献来源。
伙伴层面的亲密也影响买方与卖方间团队的组成。
在传统的交易关系中，通常是单点的接触营造出组织间的交易，在工程或技术专业方面的接触只是点缀性质。
最近，有些销售公司稍微进步一些，开始着重团队销售；客户也成立了采购小组，以期将更多的专业带进选择供应商的过程。
但这些动作的重点仍只是把专业注入一个狭小的单点接触中，加强的只是深度，而非广度。
伙伴关系则全然是另一种逻辑思维：
伙伴组织间接触的广度成为合作的关键。
接触的广度对伙伴关系至为重要，因为你不可能只把重点放在交易上，而不牵涉到组织内技术与能力的部分。
但这也决不只是把更多人牵涉进来；因为在传统的关系中，有时双方也会各自带进一批人，只为了确保自己的目标能够有效达成。
在最成功的伙伴关系中，伙伴团队只代表这个团队本身-有自己的生命，而且与成员的原公司几乎毫无关联。
亲密是成功伙伴关系中相当关键、但也是不容易达到要素。
第一章合作的成功因素（3）
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（三）远景
当公司完成结合贡献与亲密的浩大工程后，会赫然发现自己已具备了无可抵挡的竞争优势。
如同德州仪器公司副总裁欧西（EdOssie）指出：
“当价值与亲密都同时获得提高后，在这场竞赛中我们已领先了数光年之遥。
”取得这两个要件后，你可能已经发展出一套明确且成功的重要客户策略；然而，真正成功的伙伴关系需要比这个更多。
当双方都有共创变革的意愿时，眼前将会呈现无数的可能性；此时伙伴关系面临的是众如繁星的不同选择，远非传统交易关系可及。
新的潜在商机带来了兴奋与热忱，也伴随着风险与不确定性。
诚如NEC的孟塔尼洛（DaviMontanero）指出，“伙伴关系不是出自于一时狂热，而是企业自上到下彻底的改变。
”伙伴关系对于供应商与客户双方都有剧烈且深远的影响，因此绝对需要有一个清晰的指引方向，并对于所追求的目标有明确的远景。
远景的创造不在于天马行空般想像力的发挥，这绝非伙伴关系之本。
我们所强调的要更具体，并能对伙伴双方可能达到的目标有一番强制但实际的描述。
成功的伙伴之间心中总有一份共享的指引图，帮助他们为合作的贡献设定期望、衡量评估成效，并让价值发挥到极致。
在最极端的情况下，远景可以彻底转化伙伴双方的组织，引导出一个在独立情况下绝对无法达成的潜在机会。
当英特尔（Intel）的设计能力与应用材料（AppliedMaterials）的制造技术相结合时，所开发的晶片震撼全球。
另一方面，有许多较温和的伙伴关系，其远景是直接主张藉由更紧密的合作促使组织改进效率，并增进双方利益。
只要有这样的一个远景存在于双方的共识间，倒不一定非得野心勃勃或非常激进强烈。
远景是诱人的目标，它可以激励伙伴双方寻求互相合作，并展现合作的成效会远较独力完成的结果为大。
它为那些日复一日、忙于日常琐事的伙伴们提供一个指引方针。
第一章合作成功的因素（4）
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（四）陷阱：
过分倚赖其一
当组织之间能够真正地达成目标，以及发展紧密、几乎毫无间隙的关系，并对于共享目标有着可清晰表达的相同观点时，这就是一个成功的伙伴关系。
简单地说，当贡献、亲密与远景三个因素都具备时，伙伴关系就无往不利。
然而，如果不能三者同时兼顾的时候呢？
例如，是否可能有一个伙伴深具高度贡献的潜力，但与你并没有任何亲密的关系呢？
反之亦然。
如果很不幸地，我们的研究显示，如果三个因素有一个有所不足，可以藉由改善或提高另一个的成效来弥补吗？
很不幸的，研究显示，如果供应商或顾客太过了专注其中一种因素而忽视其他因素，伙伴关系将无法持续太久。
当然一开始时你可能三者无法兼备，但是长久而言，我们未曾见过有任何成功的伙伴关系不是贡献、亲密与远景三者同时兼具的。
如果没有将伙伴关系中三要素兼具的重要性当一回事的话，将很容易误入重重困难中
陷阱：
过分强调贡献极大化 高科技产业深诸贡献之道，大至全公司的系统整合，小至个人电脑的运用，身具技术的供应商为其顾客带来了近乎传奇的生产力与变革。
如果没有信息系统，今日的企业如何自处？
如果没有倚赖这些由极少数高科技厂商所发展出来的信息与自动化技术，私人公司是否能生存？
答案是：
也许不。
然而，为了获得这些成果，高科技公司正经历了伙伴关系建立过程中最艰巨的挑战。
他们也深知这种处境。
一位保险业主管向我们抱怨他共事数年之久的技术主管时，说道：
为了他们的创新，已经使得我们许多人快要疯狂了。
他们完全无视于一般的主管与员工的存在。
我们需要他们的产品，但是大多数人都不喜欢这些家伙。
现在他们竟然想谈伙伴关系，想想与他们相处的经验，这真是个笑话。
如果有一天有其他人可以带来更好的东西，也许我们马上会撤掉他们。
这个供应商并不值得与之成为伙伴。
他的观点是一个客户对采取产品导向、热衷追求高贡献供应商最常有的看法。
尽管有所贡献，许多这类的供应商却无法自伙伴关系中汲取竞争优势，除非他们懂得将产品的领先地位与亲密、远景相结合。
陷阱：
为亲密而亲密的因会在我们进行伙伴关系的研究过程中，曾遇到过许多善于发展客户关系的销售人员。
他们不一定真正做到像我们所定义过的伙伴关系间的亲密，但与顾客的渊源却相当深厚，而且对客户的了解既深且广。
他们业已创造高度的信任，并在业界享有能为客户紧密着想的名声。
如果他们的产品具有一定水准而且服务相当周到的话，可能只会被一种竞争者攻击，而这种竞争者必须有很强势的产品与报价才行。
在“销售”的环境中，这些技巧熟练的销售人员成功了，并且看来似乎足以应付未来的挑战。
即使他们与顾客如此亲近，却仍无法与顾客建立起伙伴关系，并逐渐地流失在策略上极为重要的事业。
他们极易受到一种竞争者的威协，这种竞争者所追求的伙伴关系不仅只根植于关系的基础，也立基于贡献与变革的远景。
只有亲密并不足以抵御这些将关系建立在全方位伙伴考虑中的竞争者；这对于一些受过顾客关系发展技巧训练的销售人员，着实是一个新的挑战。
因为他们过去从未以客户的立场，别具洞察力地界定产品所能带给客户的潜在影响。
善于创造关系的供应商无法体会亲密本身并非目的。
只是一个催化剂，负责提供创造贡献所需的渠道、信息以及信任。
无法与客户顺利展开伙伴关系的供应商所犯的错误在于，他们虽然小心翼翼地培育与客户之间的亲密，但却未能将之转化为贡献；换句话说，这个催化剂并没有催化其他的东西，因为亲密本身被误认为是一个目的。
贝克铁的副总麦克伊汉顿（D论及其公司与客户伊士曼（Ea--stman）往来所学到的经验，让我们更确定亲密本身不能被视为一种目标。
他说：
刚开始我们花了很多时间讨论信任，但不久后，我发现不需要在会议中花大多时间讨论这个问题。
因为要彼此互相信任，不能光用嘴巴说说就可达到，必须有所行动才行，也许还需要一些时间。
我们与伊士曼的关系一向不错，我们认为彼此信任才能让我们为他们提供更多的价值。
不论多么亲密，仍不足以维系伙伴关系，因为亲密本身并不会提供任何价值，只是促进价值的产生。
如果光靠亲密，而洞察不出价值的远景何在。
也没有将其化为真实贡献的话，在伙伴关系的世界中，你将陷入极度的劣势中。
陷阱：
不切实际的远景凭空而来的远景很少能成功。
只有远景实际可行时，才能赋予供应商竞争优势。
一家特殊合成薄板公司的销售副总带给我们一个例子：
开发出这种新薄板时，我们发现其非常适合作为纸制容器的衬垫，然后这种纸制容器可以用来包装强酸性的液体，例如醋。
市场研究的结果也显示我们有一个极棒的获利基础。
预估一年有价值将近1亿至1．5亿美元之谱。
这是我们从未涉及的产业，但我们仍兴致勃勃，认为机不可失，所以想办法与一家瑞典容器商接触，希望合作开发防酸的纸制容器。
为此我们多次往返斯德哥尔摩与他们会谈，举出一大堆的数据，希望能打动他们。
然而这些会议皆徒劳无功，我们愈显出兴趣，他们抗拒愈多，以致整个计划从未能付诸实行。
问题出在哪里？
很难确知。
但基本上他们的问题之一可能源于该公司与这个潜在伙伴此前并没有任何关系。
对瑞典容器商而言，如果双方组织间没有亲密往来的基础，这项新赌注的代价似乎高了些；除此之外，在该产业上缺乏经验也意味着没有任何可供追寻的贡献记录，而产生了可信度的鸿沟。
远景不能凭空而来；在伙伴关系中，如果组织间没有足够的亲密感让人信赖，也没有任何展现贡献的记录，它是无法成功的。
第二章伙伴的选择
（1）
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第一节 伙伴选择的有效准则
我们曾向每一个接受访谈的对象询及一个问题：
“你用以选择合适伙伴的准则为何？
”结果我们总共听到了80种不同的、有时甚至是完全相反的答案，范围之广泛如：
必须与想要共同结为伙伴的对象间有共享的远景”到“我们只和每年有会超过75万美元生意的客户缔结伙伴关系”，而更多的是许许多多介于这两个极端间的答案。
资料之多绝对可以让我们一窥全貌，但也留给我们更大的挑战。
不论正确性多高，没有人可以全部应用这一大串的标准。
对要选择合适伙伴的供应商而言，它们不仅是需要正确的选择准则而已，更要紧的是要有一组可以运用的准则来提供核心的模式——一个可以依循而且能实际行动的架构。
在此时，有必要暂时自伙伴选择的主题中跳开，而思考哪些因素构成重要决策的选择标准，一般而言，好的选择准则有两种重要的特征：
首先，每一个标准皆与成功息息相关。
这意味着每个独立的选择标准是否令人满意，对于预期结果达成与否有相当大的影响。
同样地，如果无法满足任何一个标准也意味着会全盘皆输。
一个好的选择标准应该与决策的成败紧密相关。
其次，这些选择标准经过整合后，必须形成一组完整、可掌握的决策条件。
例如，假使有一个决策或情况的评估总共需要5个选择标准，而你只能界定出其中4个的话，此时你必须祈祷所欠缺的并不是该情境下最重要、最关键的一环。
否则，如此一来剩下80％的条件也变得无法掌握。
在这种情形下，个别的选择标准可能都相当不错，但总合来看，由于不够完整或不够有力，仍无法对决策的方向提供全面的观点。
此时只有满足每个个别准则还不够，你还必须发展出整套的选择标准，这些标准彼此间互相搭配才能对于整个情境的了解提供完整而且可掌握的全貌。
我们提及这两方面的决策准则用意是在提醒选择伙伴时，使其符合其中一些条件可能并不难，但总有另一个可能会更具挑战性。
为伙伴关系提出先决条件并不难，每个有建立伙伴经验的企业，对于伙伴关系需要哪些条件的这个问题，都可以列举出八九个“教训”。
但是，如果要对哪种客户类型或情境可以保证伙伴关系成功有个全盘的了解，可能就困难得多——这必须兼顾周延性，也必须对于哪个机会能提供成功伙伴关系的潜力完全掌握。
此时，问题不再是“选择伙伴的标准何在”，而是“哪些准则可以为伙伴关系的潜力能提供一个全面性的观点，让人们可以据此深入其境，为潜在的伙伴关系规划详细谋略？
”这才是伙伴关系选择准则中，真正重要的议题所在。
而尽管不同组织间对于伙伴选择标准的应用上会有所差异，但对于成功伙伴企业在选择准则的选用上，我们仍然发现一些共性。
我们的研究结果显示有4项最基本、最重要的条件决定供应商——客户的关系能够顺利地转型成为伙伴关系：
l、创造贡献的潜能。
是否能自伙伴关系中创造真正、独特的价值，而这是在传统的供应商——客户关系形态下所无法达成的？
2、共有的价值。
供应商与客户在价值观上是否有足够的共通性，让伙伴关系真实可行？
3、有利伙伴关系的环境。
客户的购买模式或态度是否适合进行伙伴关系？
4、与供应商目标的一致。
该伙伴关系是否与客户自己的全方向或市场策略一致？
这4个条件与成功的伙伴关系之间都有极强的关联。
如果能够—一满足这些条件，伙伴关系会有极大的成功机会。
相反地，如果其中有任何一项无法符合，对于伙伴关系的起步不是一个好的预兆。
总体来看，这4个条件构成评估潜在伙伴的绝佳评选工具。
第二章伙伴的选择（2.1）
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第二节 创造贡献的潜能
决选伙伴关系最重要的准则是，伙伴关系是否可为伙伴双方创造传统买卖关系所无法创造的价值。
当评估一个客户是否具备伙伴的潜力时，最先需要问的问题就是：
有没有什么是我们只能藉由结为伙伴共同达成，而不能在现有的供应商与客户关系下达成的？
如果答案是否定的，伙伴关系就没有成功的机会，因为迟早会有人问：
“为什么要多此一举？
”；另一方面，如果答案是肯定的——亦即很明显地能经由伙伴关系创造贡献，就可为缔结伙伴关系立下厚实的基础。
再也没有其他准则能够比得上贡献与伙伴关系实现的密切相关了。
如同美国资料公司（U．S．Data）全球行销副总裁肯南（JohnKeenan）指出：
除非从伙伴关系中真能得到相当特别的成效，否则能够作为主要供应商的我们就已经很满足了。
伙伴关系牵涉到许多时间、精力与资源，因此，除非伙伴关系真能为彼此开创独特的契机，而且是在一般的买卖关系下所无法提供的，否则不在我们考虑范围内，而客户也发不起兴趣。
公共煤气与电力服务公司配销系统副总裁邦尼（BILLBUDNER），在论及他们与供应商欧科奈之间的伙伴关系时，也发表了类似的看法：
伙伴关系需要耗费相当多的资源。
我们与欧科奈公司合组了一个联合小组，共同针对细节努力了六七个月；之后，则是决定双方必须做出极大的改变——这对我们而言都是相当大的投资。
因此除非真的具有重大商业上的意义，否则没必要投注这么大。
也就是说，伙伴关系必须提供无法从传统关系中获
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