山东大学网络教育绩效管理试题期末考试复习题.docx
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山东大学网络教育绩效管理试题期末考试复习题
绩效管理试卷A
一、简答
1．简述绩效管理的基本流程。
现代科学的绩效考核是一套完整的程序。
其全过程包含计划、实施、结果应用三部分。
1）绩效计划与指标体系构建：
绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。
绩效计划制定的科学合理与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。
2）绩效管理的过程控制：
绩效管理不仅关注于最终任务完成情况、目标完成情况、结果或产出，同时，还要关注绩效形成过程。
3）绩效考核与评价：
工作绩效考核可以根据具体情况和实际需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。
4）绩效反馈与面谈：
通过面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。
5）绩效考核结果应用：
考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。
主要是制定绩效改进计划、组织培训、薪酬奖金的分配、职务调整、员工职业发展开发、人力资源规划、正确处理内部员工关系。
2．简述行为锚定等级评定表法的优点。
为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。
它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化。
行为锚定等级评价法的优点：
（1）对工作绩效的计量更为精确。
（2）工作绩效评价标准更为明确。
（3）具有良好的反馈功能。
（4）各种工作绩效要素之间有着较强的相互独立性。
（5）具有较好的连贯性。
3．试比较汉堡法与BEST法两种绩效面谈策略的异同。
当需要批评一个人时，就可以用修正性的反馈，也称之为“汉堡包”原则。
其实就是表扬---批评-----表扬，是在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：
①先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；
②然后提出需要改进的“特定”的行为表现；
③最后以肯定和支持结束。
BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者要适时地“刹车”，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。
最后，管理者再做点评总结即可。
是按照以下步骤进行：
①Behaviordescription（描述行为）②Expressconsequence（表达后果）③Solicitinput（征求意见）④Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）
二者的根本区别在于：
汉堡原理的作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线，值得学习。
二、论述
1．企业如何构建一套科学、合理的KPI体系？
（具体见书P192—198）
KPI（Keyperformanceindicators），中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。
1）工作产出的确定：
主要是界定某个个体或团队的工作结果是什么。
2）设定评价指标：
我们需要确定对各项工作产出分别从什么角度去衡量，从哪些方面评价各项工作产出。
3）设定评价标准：
主要设定绩效指标与绩效标准、基本标准与卓越标准。
4）审核关键绩效指标，主要从一下七个方面进行：
略
三、案例分析
罗伯新近被任命为SWEETWATER州立大学行政事务副校长，上任伊始他面临着严重的问题。
3周前，校长就告诉他，他首先要做的事情之一就是改进该校的秘书和勤杂人员的工作绩效评估系统。
该校绩效评价系统的主要问题是，它将工作绩效评价结果与年底的工资晋级联系在一起。
但是，大多数管理者对秘书和勤杂人员的工作绩效进行评价时，却往往不是很注意保持评价的精确性，主要采用了加权选择量表方法。
管理者经常将其下属的秘书和勤杂人员都简单地评为“优秀”。
而这样做的结果是学校所有的辅助雇员每年都得到最高等级的工资晋级。
但是目前学校的预算已经不具备在下一个年度为每一位事务工作人员都提升一级最高工资的能力了。
此外，大学的校长也认为，对每一位秘书人员和勤杂人员提供有效的工作绩效的工作绩效反馈这种惯例并不是一种正常的情况。
因此，他希望罗伯能够对原有的工作绩效评价系统进行重新审查。
罗伯向每一位行政管理人员下发一份备忘录，要求大家只能将其手下一半人的评为优秀。
这份备忘录立刻得到行政管理人员和秘书勤杂人员的广泛抵制---管理人员害怕其手下人会到私营企业找更赚钱的工作；秘书人员认为新的工作绩效评价系统是不公正的，它剥夺了每一位秘书都能获得最高工资晋升的机会。
罗伯在这种情况下，找到了该校工商管理学院的几位绩效评价方面的专家讨论这个问题。
罗伯首先说到了他发现的问题：
现有的工作绩效评价系统早在10年前即该校刚成立时便建立起来了。
而当时的工作绩效评价表格是由秘书委员会设计的。
这种每年一次的工作绩效评价制度几乎一开始就陷入困境。
因为，管理者对工作绩效标准的解释就大相径庭，同时他们在填写表格以及对下属进行监督时的负责程度也相差很大。
问题还不仅仅如此，这种绩效评价方法的弊端在第一年底就已经变得显而易见，每一位秘书的工资提升实际上是直接与工作绩效评价联系在一起的。
由于该校支付给秘书的工资比私营企业的低，因此，在第一年有些没有拿到优秀即没有得到最高工资晋升的秘书一怒而去。
从那时起，很多行政管理人员为了降低离职率，就开始将下属的工资绩效定为优秀。
这样可以确保他们得到最高一级的工资晋升。
几位专家中有两位答应考虑这一问题。
并在2周后提出如下建议：
1、原有的评价表格基本上不起说明作用。
比如，优秀和工作质量本身的含义是不清楚的。
结果导致大多数管理者对每一项评价指标的理解不清楚，也有歧异。
他建议换一种表格
2、同时，他还建议罗伯撤销其前一个备忘录，因为强制性地要求将秘书中的一半划为优秀是不公正的。
并且，在考核时最好使用排序法。
3、要想使得所有的管理人员认真对待工作绩效评价，就必须停止将工作绩效评价结果与工资晋升联系在一起。
至于工资晋升，则应不仅仅以工作绩效评价为基础，还要考虑其他的一些因素，这样，管理人员在对其手下的工作绩效进行评价时，就不会再犹豫是否要诚实地对下属人员的实际工作绩效做出评价了。
问题：
1、该学校产生绩效考核方面问题的主要原因是什么？
答：
绩效考核标准模糊，很容易引起主观歧异。
（1）绩效考核与薪酬相联系，绩效考核的目的是多样的（薪酬预算紧张可以通过有效的绩效管理与考核工作来提高员工的绩效；精神奖励等方式也可以满足员工的多样需求）。
（2）绩效考核表格一成不变，没有及时地、根据有效的绩效反馈进行改进。
（3）绩效考核系统不健全。
绩效反馈、绩效面谈、绩效改进计划等没有得到体现。
（4）招聘的时候没有考虑到员工的个性特征与学校秘书职位（有两个假期、收入不高等特点）匹配。
2、为什么专家建议使用排序法？
答：
各种考核方法优缺点的比较与权衡。
如，从行为观察法、关键事件法、行为锚定等级评价法成本相对较高等方面入手。
3、专家建议绩效考核不与工资晋升联系在一起。
因为绩效评价如果与工资联系在一起就容易造成各行政主管不客观地评价其下属的工作绩效，但是，如果工资晋升不与绩效考核联系在一起，那么，薪酬又该与什么相联系呢？
学校每年的工资晋升该怎样进行呢？
该案例中，学校在工资晋升方面从一开始就犯了错误，将考核结果与工资晋升直接挂钩，导致最终工资封顶，学校成本过高。
针对学校每年的工资晋升，可以考虑采取以下措施：
1）将秘书等辅助人员的工资与劳动力市场价位挂钩，力求实现该类员工工资实现外部公平性。
2）将薪酬水平与职务晋升挂钩。
3）采取基于能力的工资制度。
绩效管理试卷B
一、简答
1.简述绩效考核与绩效管理的区别。
1）绩效管理是一个完整的系统，注重过程的管理，绩效考核是只是这个系统中的一部分
2）绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是阶段性的总结。
3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性的看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。
而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。
4）绩效管理有完善的计划、监督和控制的手段和方法，绩效考核只是提取绩效信息的一个手段
5）绩效管理重视能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小
6）绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的的气氛和关系。
2.列举并简要说明5种常见的绩效考核主观偏差。
1）晕轮效应偏差：
是指当一个人在某一特性上受到很高或很差的评价时，就会影响到人们对他的其他所有特性的评价，从而产生以点代面、以偏概全的现象；2、印象性偏差：
考核者对被考核者的原有主观印象会给绩效考评的结果带来相应的影响，从而影响到考核的准确性的客观性；
3）对比效应偏差：
在考核评价一个现象时，经常会受到其对前一个对象评价的影响；
4）趋中化的偏差：
评价个人时，经常会把个人向集团平均水平方面靠近，使被考核者的成绩都集中在同等水平线上，而与人员之间的实际工作情况并不符合，也称中心化倾向；
5）过宽或过严倾向：
有些考核者会为了避免冲突或者对员工不太了解，对大部分员工都给予高于实际的评价，从而出现了绩效考核中过宽倾向。
6）定势反映偏差：
当考核者在进行绩效考核时，往往用自己的思维方式衡量员工的言行，与自己理想标准及个人特点相似者给高分，否则给低分。
7）近期效应偏差：
也叫最近表现偏差，是指考核中根据最近的表现作出评定而导致的偏差；
8）直线管理者角色定位错误偏差：
是指直线管理者没有很好的认识自己在绩效管理中所扮演的角色，使得绩效管理的体系、政策、方案不能很好的融合在绩效管理中。
9）自我比较错误偏差：
指考核者常会将自己对员工的主观好恶、态度和感情等不同程度地渗透到考核工作中，从而可能大大破坏绩效考核的客观性；
3.简述绩效面谈的策略。
1）贡献型员工面谈策略：
在了解企业激励政策的前提下予以奖励，提出更高的目标和要求。
2）冲锋型面谈策略：
沟通，既然冲锋型下属的工作态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中的辅导改善工作态度，不要将问题都留到下一次绩效面谈。
3）安分型面谈策略：
以制定明确的、严格的绩效改进计划作为绩效面谈的重点；严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好代替工作业绩不好，更不能用工作态度掩盖工作业绩。
4）堕落型面谈策略：
重申工作目标，澄清员工对工作成果的看法。
二、论述
1．目标管理考核法有什么优点？
你认为应该如何在企业中推行目标管理考（P175）
目标管理的优势：
1）在全世界的范围广泛使用，其有效性得到了泛的认可
2）对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效
3）有助于改进组织结构的指责分工
4）启发了自觉性
5）比较公平
6）实用而费用不高
7）促进了员工跟雇主之间的沟通和了解，改善了组织内部的人际关系
推行步骤分为四步：
1）绩效目标的设定
目标设定的主要原则包括：
（1）上下级员工一致认同；
（2）符合SMART原则；
（3）最好有个人努力的成分；
（4）目标最好存在一项完整的工作任务中；
（5）目标越少越好。
2.）制定被考核者达到目标的时间框架
3）将实际达到的绩效水平和预先设定的绩效目标比较
4.）制定新的绩效目标，以及为达到新的绩效目标而可能采取的新的策
2．目前绩效考核结果主要应用于哪些方面？
考核结果在人力资源各环节的应用。
考核结果为薪酬制度、人事待遇、人事安排提供依据。
1）制定绩效改进计划。
绩效改进计划是管理者与员工充分讨论后，由员工自己制定的，包括改进项目、原因、目前水平和期望水平、改进方式、期限。
在制定绩效改进计划是要注意切合实际、时间约束和具体明确。
2）组织培训。
这是根据绩效考核的结果分析来对员工进行度身定制的培训。
培训和再教育也越来越成为吸引优秀员工加盟企业的一项企业为员工提供的福利。
3）薪酬奖金的分配。
企业除了基本工资外，一般都有业绩工资。
一般说来，绩效评价越高，所得工资越多。
这其实是对员工追求高业绩的一种鼓励与肯定。
4）职务调整。
经过多次绩效考核后，员工的业绩始终不见有所改善，管理者会考虑为其调整工作岗位，严重者会考虑将其解雇。
这种职务调整在很大程度上是以绩效考核结果为依据的。
5）员工职业发展开发。
根据绩效评价结果，分别制定员工在培养和发展方面的特定需要，以便最大限度的发展他们的优点，避免缺点。
实现提高培训效率，降低培训成本。
6）人力资源规划。
为组织提供总体人力资源质量优劣程度的确切情况，获得所有人员晋升和发展潜力的数据，以便为组织的未来发展制定人力资源规划。
7）正确处理内部员工关系。
坦率公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为不确定因素对管理的影响，因而能保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。
绩效管理试卷
一、简答
1.简述标杆管理的五步骤推进模型。
1）内部研究与初步竞争性分析：
要发展标杆管理计划决定以什么为标的的第一步就是认定谁是顾客以及顾客的需求，界定标杆管理顾客，就是要明确是谁要使用标杆管理的咨询。
2）组成标杆管理团队：
最基本的原则是必须要有这个主题领域内具有专业知识的员工来参与。
3）选定标杆管理伙伴：
标杆管理伙伴是指提供标杆管理调查相关咨询的组织，也就是要选定最佳作业典范来作为学习合作的伙伴。
4）搜集及分析资讯：
包括实地搜集及分析标杆管理资讯。
5）采取改革行动：
这个阶段，企业会根据前一阶段所提出的改革行动计划书来变更实际的流程。
2、考评阶段是绩效管理的重心，请问应如何做好考评的组织实施工作？
在员工工作绩效考评体系的设计过程中，既需要根据绩效考评的目的来确定合适的评价者和评价标准以及评价者的培训等问题；也需要选择适合企业自身情况的具体考核方法。
员工绩效考评的标准可能是员工的行为表现，也可能是员工工作的结果，还可能是员工的个人特征。
员工的工作绩效考评方法有很多种类，这些考核方法又可以划分为客观类的评价方法和主观类的评价方法。
另外，在考核体系设计过程中，还需要决定员工绩效考评的周期长短。
3、简述绩效指标体系设计中应注意的问题。
1）指标的原则是简单、明确、清晰，即每项指标的具体目标或者控制点程度等都应当是准确、清楚地。
2）指标的有效性：
不能提倡“指标越多越客观”或者“定量指标比定性指标更客观”等做法，应该提倡用最少的指标控制最大的绩效结果的成本收益原则在素质指标、基本技能指标、管理技能指标、发展潜力指标之间寻找平衡点，以求简化绩效考评体系。
3）在量化指标和定性指标之间寻求基本的平衡。
4）绩效考评指标之间保持内在的相关性和一定的互补性。
5）重视绩效考评指标及其结构“本土化”问题。
6）注意国内企业与国外企业在设计绩效指标时的差别。
二、论述
1．BSC的四个角度是什么？
（具体见P208）BSC在我国企业的应用效果如何？
1）财务：
财务指标在平衡记分卡中不仅占据一席之地，而且是其他角度的出发点和落脚点。
2）顾客：
在顾客方面，核心的衡量指标包括市场份额、老客户回头率、新客户获得率，客户满意度和从客户处所获得的利润率。
3）内部流程：
应本着满足客户需要来制订业绩衡量指标。
4）学习和发展：
最关键的是人才、信息系统和组织程序。
效果：
平衡计分卡自产生以来，已经在国内外的很多企业中得到了应用，相对于国外，bsc在国内的应用与研究就显得比较单薄。
目前，应用bsc的本土企业有万科、鲁能、联想、格兰仕、东软、用友、美的等，但是，这些公司推行bsc的经验及效果却没有详细的报道和研究。
国内学术界关于bsc的文章和著作多是基于外国的理论和实践成果展开的。
总体看来，bsc在中国的应用并不如大家想象的那样硕果累累。
究其原因，我们认为，除了对bsc的认识不够全面、深刻外，国内企业一些管理上的通病也妨碍了bsc的有效实施。
三、案例分析
光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不仅是考察指标完成了多少，销售额达到多少，利润率是多少。
在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评，这六个方面分别是：
战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。
（1）请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几级？
企业管理人员宜采用哪一类考评方法？
（2）运用行为观察量表法就案例中管理人员的“团队精神”指标，设计考评表。
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