汽车行业全面预算编制手册.docx

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汽车行业全面预算编制手册

全面预算管理指南

中国汽车行业在经历过去10年的黄金发展期后，从2012年开始已经全面进入微增长时期，竞争更加激烈，盈利能力呈明显的下降趋势。

汽车行业依靠高速增长实现发展、提升效益的模式，也面临全新的考验。

从东风公司自身面临的情况来看，要求更加迫切。

2012年下半年，受“钓鱼岛事件”的影响，合资公司对集团的利润贡献、分红大幅度降低，公司经营压力比较大。

为降低公司对日系品牌的依赖，调整结构显得尤为重要。

一方面，非日系合资业务要提高盈利性，增加现金流；另一方面，直营业务要扭亏增盈。

因此，推行全面预算管理就成为当前一项必须要做的重要工作，是有效应对当前复杂经营环境下自身生存发展的现实需要，同时也是实现“十二五”时期发展，推动公司转型升级和机构调整的重要保障。

为此，公司从2012年9月份开始，启动全面预算管理优化课题，该课题也列入了公司级专项管理提升课题内。

经过近半年时间的努力，课题第一阶段的目标基本达成。

集团层面，公司已经有了一个相对比较完整全面预算管理制度、流程，包括预算组织、编制、上报、分析、预测、考核评价等方面的内容，重点解决了集团总部与二级板块之间、总部职能部门之间的工作衔接，以及总部对二级事业板块的相关工作要求。

要强调的是,全面预算管理不是运动式的，公司各事业板块、各级子公司，要将全面预算管理的要求真正落到实处，集团总部在其中要发挥统领和总控作用，有效保障全面预算实施效果。

为此，公司适时启动了全面预算管理第二阶段的工作,主要是推进全面预算管理向所属二级单位、三级单位纵深发展，提高各单位的全面预算管理水平,实现第一阶段课题成果的落地。

为更好的组织开展全面预算管理第二阶段的工作,公司组织集团内部预算管理领域的部分专家，从可衡量、可操作、可评价的角度出发，经过反复研讨，编制了《全面预算管理指南》，希望成为指导各单位进行全面预算管理改善提升的规范化工作指引。

《全面预算管理指南》将全面预算管理分为十个环节，包括全面预算体系建设、中期财务预算、全面预算编制、月度分解、分析、预测、预警、对标管理、预算评价及全面预算信息化系统建设。

对每一个环节，均按照“点、线、面”结合的形式进行了具体的阐述。

“点”是指全面预算管理指南的业务评价点，也是各个业务环节的关键控制点；“线”是指全面预算管理指南的业务流程图，是具体业务的操作流程；“面”是指全面预算管理指南的业务指导书，是对具体业务操作的进一步阐述及细化。

同时,针对事业部、子（分）公司的管理侧重点、业务处理流程和模式的差异，指南内容在一些具体的业务环节也进行了分别的设计与阐述。

我们期望，本指南能够成为指导公司各二级板块，三级子（分）公司开展全面预算管理改善提升的有效工具，并为经营决策提供有价值的参考。

公司领导对本指南的编写高度重视,提出了明确的思路和要求。

为组织编写好该指南，公司财务会计部做了大量的工作，召开启动会对工作进行专项布置，并组织了多轮研讨，与各事业板块共同研究，明确指南的编写提纲、重点编写内容等。

参与编制工作的各事业板块也积极主动配合，抽调核心成员组建项目小组，按照公司的部署和安排按时完成了编制任务。

经共同努力，《全面预算管理指南》基本反映了近些年来公司各事业板块在全面预算管理领域的优秀经验，是举集团之力完成的对成功实践的最佳总结和提炼。

《全面预算管理指南》内容来自公司各事业板块实践经验，鲜活生动，便于对标。

但实践经验总有阶段特性和背景，唯有管理永无止境，指南的内容还应随着业务的发展不断的总结、优化和完善。

最后，谨对为编写本指南付出辛勤努力，以及给予本指南关心、帮助和支持的各位领导、同仁、专家表示衷心感谢！

由于时间仓促，不当之处在所难免，恳请批评指正。

二零一三年十月

第一部分业务指导书及业务操作流程

预算分析30

第二部分业务评价标准

第一部分业务指导书及操作流程

体系建设

一定义

全面预算管理体系建设包括三大维度：

全面预算管理组织体系，即不同层面的预算管理主体及其职责划分。

全面预算管理制度建设。

支撑全面预算管理体系的信息化系统建设。

二全面预算管理组织体系

1全面预算管理组织体系包含预算管理组织及决策机构、预算工作机构、预算执行机构，是预算编制、审批、执行、控制、监督、分析、考评等一系列预算管理活动的主体；是全面预算管理有序开展的基础环境，对全面预算管理能否正常运行并发挥作用起到关键性的主导作用。

2.1全面预算管理组织及决策机构是负责全面预算管理工作的最高权力机构，一般是预算管理委员会（或具有相应职能的总经理办公会等）。

2.1.1主要职责

审议有关全面预算管理的政策、规定、制度等相关文件。

审议、确定目标利润，核定年度预算编制的方针。

审查预算草案及整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议。

在预算编制、执行过程中发现有彼此抵触现象时，予以必要的协调。

将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算。

接受预算与实际比较的定期预算分析报告，并在认真分析、研究的基础上提出改善的意见。

根据需要，就预算的修正加以审议并作出相关决定。

2.2预算工作机构（预算管理办公室）属于预算管理的日常运营部门，在预算管理委员会的领导下工作，并向预算管理委员会报告。

2.2.1预算管理办公室主任通常由分管财务的公司领导或财务机构负责人等兼任。

2.2.2预算管理办公室的主要职责是处理与预算相关的日常管理事务，包括预算的编制、审核、协调、执行、控制、监督、分析、反馈、考评等。

2.3预算执行机构指负责预算执行的各个责任预算执行主体。

2.3.1预算执行机构的设置以本单位的组织架构为基础，可以是内部各业务领域，或内部各个投资中心、利润中心、成本中心、费用中心等。

2.3.2预算执行机构的主要职责是依据预算管理委员会下达的预算指标，在预算管理各环节完成本部门的预算编制、执行、调整、分析、考核等工作并上报。

三预算管理制度建设

1.全面预算管理制度应涵盖全面预算编制、执行与分析、控制、反馈、考核评价、预算管理信息系统建设等主要内容。

2.全面预算管理制度应包括：

全面预算工作组织；

预算编制方法及流程；

预算分析方法及流程；

预算滚动预测方法及流程；

预算预警方法及流程；

预算评价方法及流程；

对标管理办法；

预算信息系统建设；

预算体系建设有效性的评估办法。

四全面预算管理信息系统

信息化系统应成为支撑全面预算管理制度及流程有效运作的工具。

中期财务预算

一定义

事业计划是指为了实现本企业的发展愿景，依据外部事业环境、内部经营资源，制定出未来期间内，本单位全价值链的经营发展战略、业务计划目标以及行动实施方案。

在事业计划输出业务方案后，财务依据业务方案展开财务结果测算，最终输出损益、现金流等相关财务信息，形成中期财务预算方案，作为中期事业计划重要的组成部分。

二中期财务预算编制

1接收各业务领域提供的事业计划业务方案，包含研发、采购、制造、营销、人力资源、信息、投资等全价值链内的业务方案。

2接收子公司财务数据、测算中期财务结果、对比上轮事业计划偏差。

2.1各子公司在统一的宏观前提及假设前提下，自行编制事业计划。

3中期财务预算结果测算

3.1中期损益试算结果及分析，输出利润趋势结果，分析盈利能力。

3.2中期现金流试算结果及分析，输出现金流趋势结果，分析营运质量。

3.3中期资产负债表结果及分析，输出资产负债结果，分析发展能力及偿债能力。

4对比上轮事业计划偏差

4.1宏观前提比较，包括经济形势、行业走势、政策法规、市况、汇率及利率的变化。

4.2假设前提比较，包括市场份额、销量、结构及收益目标的变化。

4.3业务计划比较，包括研发、采购、制造、营销、人力资源、信息及投资全价值链内的变化。

4.4财务结果偏差分析，输出两轮事业计划的重大偏差，对本轮事业计划的变化做出分析。

三中期财务预算审议

1财务部门汇总分析，形成中期财务预算结果测算报告；业务归口部门汇总分析，形成中期事业计划业务方案，并编制及输出中期事业计划报告。

2听证汇报

2.1归口管理部门向经营层汇报，内部判断。

2.2向集团汇报。

2.3集团总部业务指导、意见反馈。

四中期财务预算的发布及宣贯

3.1中期财务预算结果在集团总部相关会议上审议通过。

3.2通过审议后的中期财务预算结果，在本单位内部发布和宣贯。

3.3本单位中期财务预算结果以文件形式下发、衔接年度预算。

五事业计划贯彻落实

1衔接年度预算。

财务部门通过年度预算分配资源，确保中期财务预算方案的落地。

2按照中期财务预算结果中反映的改善点击改善方向，设定年度课题，立项整改。

附:

中期财务预算编制流程图（参考）

预算编制

一定义

年度预算是对预算年度内各项经营活动、财务表现等方面的总体预测，通过运用系统的方法，合理分配年度内的人、财、物等战略资源，协助企业分解落实既定的战略目标。

预算编制需要企业全过程、全员和全方位参与。

二事业部层面预算编制

1预算启动

1.1宏观前提的判断

1.1.1总部对宏观经济形势的判断，包含对下一年度GDP、投资、消费、出口的判断。

1.1.2总部对行业走势的判断，包含对下一年度运输总量、行业总量、细分市场、商品趋势的判断。

1.1.3总部对政策法规的判断，包含对下一年度安全、环保、节能相关政策法规的判断。

1.1.4总部对采购市况的判断，包含对下一年度材料市况、零件市况的走势判断。

1.1.5总部对汇率及利率的判断，包含对下一年度相关币种汇率、存贷款利率的走势判断。

2预算编制方案策划

2.1拟定预算编制时间节点，根据预算进度要求安排好各项工作时间节点，包含损益、资金、投资预算。

2.2对重点单位开展访谈沟通，对涉及提供重要前提的部门，及预算难点单位提前沟通。

2.3制订预算编制方案，根据工作节点及沟通内容，制定预算编制原则、方法以及要求。

3启动年度预算工作

3.1宏观前提宣讲，通过启动会或正式文件传达宏观前提信息。

3.2预算方案宣讲，通过启动会或正式文件发布预算编制方案。

4预算试算

4.1战略回顾

回顾公司董事会决议事项要求，及公司事业计划下一年度销量和收益目标。

4.2试算假设前提设定

包括销售目标的自主设定，包含设定份额目标、销量目标、销售结构、销售进度等。

4.3对财务试算结果进行分析。

主要是根据商品前提试算损益结果，对比中期财务预算结果，进行偏差分析。

4.4目标判断

4.4.1向经营层汇报试算结果，经营层指导、反馈意见。

4.4.2根据经营层提出的意见，拟定各领域具有现实指导意义的预算指南。

5预算编制

5.1前提更新

5.1.1更新宏观的预算前提数据，包括经济形势、行业走势、政策法规、市况、汇率及利率变化。

5.1.2更新销售目标假设前提，更新份额目标、销量目标、销售结构、销售进度。

5.1.3提供资本预算相关假设前提，包括产能建设需求、升级改造计划、清理报废计划。

5.1.4提供资金预算相关假设前提，包括现金回款比例、现金支付比例、存贷款利率、贷款额度、票据贴现额度、资产周转效率、股利分配等。

5.2业务预算编制

5.2.1研发业务方案及年度预算编制，包含技术项目研究、商品项目计划、研发费用控制。

5.2.2采购业务方案及年度预算编制，包含材料降本方案、零件降本方案、服务支持降本控制。

5.2.3制造业务方案及年度预算编制，包含产能维护、质量提升、工艺改善、制造费用控制。

5.2.4营销业务方案及年度预算编制，包含国内及出口的市场分析、销售策略、网络建设、服务提升。

5.2.5人力资源业务方案及年度预算编制，包含人员匹配、薪酬制度、培训计划。

5.2.6信息业务方案及年度预算编制，包含硬件维护、软件维护、服务安全管理。

5.2.7投资业务方案及年度预算编制，包含公司全价值链内的年度投资项目汇总平衡。

5.2.8各业务领域年度预算方案内部听证，经营层听证全价值链业务方案及预算，提出指导意见。

5.2.9子公司业务方案及年度预算编制，下属子公司在宏观前提及假设前提框架下自行编制预算。

5.3结果输出

5.3.1年度损益预算结果及分析，对比最新年度预测及事业计划，揭示偏差。

5.3.2年度资产负债预算结果及分析。

5.3.3年度现金流预算结果及分析，输出结果，对比最新年度预测及事业计划，揭示偏差。

5.4财务结果机会与风险评估

5.4.1对机会风险进行判断。

根据掌握的信息，对可能存在的机会或可能存在的风险进行测算估计。

5.4.2梳理各领域可行的改善课题，在以上判断基础上从预算中梳理出可供立项改善的工作，提交公司决策。

6预算听证

6.1内部听证

6.1.1预算总体方案内部听证，经营层对总体预算提出调整意见、仲裁预算冲突。

6.1.2根据经营层的决定调整预算资源分配方案。

6.2集团听证审核

6.2.1向集团总部汇报，集团总部业务指导、意见反馈。

6.2.2根据集团意见调整预算目标分配方案。

6.2.3与各业务领域沟通调整后的预算任务分配案，确保支持公司达成总体预算目标。

6.2.4与子公司沟通调整后的预算任务分配案，确保支持公司达成总体预算目标。

6.2.5研究确定支撑预算目标或弥补预算缺口的改善课题，并纳入预算。

7预算发布

7.1确定公司总体预算目标方案，将公司承接的预算目标进行分解。

7.2起草公司预算文件，并向公司经营层汇报，下达各单位年度预算目标。

三子公司层面预算编制

1前提接收

1.1接收事业部下发前提，包含对预算年度宏观经济形势、行业走势、政策法规、采购市况、汇率及利率的信息。

1.2自我判断细分预算前提，包含份额目标、销量目标、销售结构、销售进度；产能建设需求、升级改造计划、清理报废计划；现金回款比例、现金支付比例、存贷款利率、贷款额度、票据贴现额度、资产周转效率、股利分配等。

2预算编制方案策划

2.1拟定预算编制时间节点，包含损益、资金、投资预算。

2.2对重点部门开展访谈沟通，与涉及重要前提的业务部门，及预算难点单位提前沟通。

2.3制订预算编制方案，包括工作节点及沟通内容，预算编制原则、方法以及要求。

3年度预算工作启动

3.1预算前提宣讲，通过启动会或正式文件传达宏观前提信息。

3.2预算方案宣讲，通过启动会或正式文件发布预算编制方案。

4预算试算

4.1战略回顾

回顾公司董事会决议事项要求，及公司事业计划下一年度销量和收益目标。

4.2试算前提假设

对销售目标的自主设定，包含设定份额目标、销量目标、销售结构、销售进度。

4.3财务试算

输出损益试算结果及简析，对比中期财务计划进行偏差简要分析。

4.4目标判断

向经营层汇报试算结果，经营层指导、反馈意见。

4.5输出预算指南

根据听证后经营层提出的意见，拟定各业务领域具有现实指导意义的预算指南。

5预算编制

5.1预算前提更新

5.1更新宏观的预算前提数据，包括经济形势、行业走势、政策法规、市况、汇率及利率变化。

5.2更新销售目标假设前提，包括份额目标、销量目标、销售结构、销售进度。

5.3提供资本预算相关假设前提，包括产能建设需求、升级改造计划、清理报废计划。

5.4提供资金预算相关假设前提，包括现金回款比例、现金支付比例、存贷款利率、贷款额度、票据贴现额度、资产周转效率、股利分配等。

6业务预算编制

6.1研发业务方案及年度预算编制，包括技术项目研究、商品项目计划、研发费用控制。

6.2采购业务方案及年度预算编制，包括材料降本方案、零件降本方案、服务支持降本控制。

6.3制造业务方案及年度预算编制，包括产能维护、质量提升、工艺改善、制造费用控制。

6.4营销业务方案及年度预算编制，包括国内及出口的市场分析、销售策略、网络建设、服务提升。

6.5人力资源业务方案及年度预算编制，包括人员匹配、薪酬制度、培训计划。

6.6信息业务方案及年度预算编制，包括硬件维护、软件维护、服务安全管理。

6.7投资业务方案及年度预算编制，包括公司全价值链内的年度投资项目汇总平衡。

6.8各领域年度预算方案内部听证，经营层听证全价值链业务方案及预算，提出指导意见。

7财务预算编制

7.1年度损益预算结果及分析，输出结果，对比最新年度预测及中期财务预算。

7.2年度资产负债预算结果及分析，年度资产负债预算结果及分析。

7.3年度现金流预算结果及分析，输出结果，对比最新年度预测及中期财务预算。

8机会风险的评估

8.1对机会风险进行判断，根据掌握的信息，对可能存在的机会或可能存在的风险进行测算估计。

8.2梳理各领域可行的改善课题，提交公司决策。

9预算听证

9.1内部听证

9.1.1经营层听证预算方案，提出调整意见、仲裁预算冲突。

9.1.2根据经营层的决定调整预算资源分配方案。

9.2上级预算管理部门听证审核

9.2.1向上级单位汇报预算方案，上级单位提出审核意见。

9.2.2根据上级单位的审核意见，调整预算目标分配方案。

10年度预算目标确认

10.1与上级单位沟通确认预算目标，接受方案。

10.2确定支撑预算目标，或弥补预算缺口的改善课题及效果，并在预算结果中体现。

11预算目标发布

11.1确定预算目标分配方案，报经营层审议，将预算目标分解落实到内部各业务领域。

11.2起草文件，正式下达各部门年度预算目标。

附:

事业部层面预算编制流程图（参考）

附:

子公司预算编制流程图（参考）

预算分解

一定义

预算分解是将年度预算方案（包括业务方案及财务方案）分解到月度，形成分月预算的过程。

分月预算是落实年度预算目标的重要工具，也是指导公司日常生产经营活动的行动纲领。

二事业部层面的预算分解

1预算分解准备

1.1分月前提准备

1.1.1根据预算工作进度要求，安排分月预算工作的时间节点。

1.1.2将年度销售目标、资金及资本相关前提分解到月份。

1.2下发分月预算通知

1.2.1拟定分月预算编制要求，准备分月预算编制模板

1.2.2下发分月预算通知，包括分月前提、工作节点、编制要求及模板。

2分月预算编制

2.1业务预算分解涵盖各业务领域，包括研发、采购、制造、营销、人力资源、信息、投资等。

2.2子公司自行开展业务预算分月及财务数据分月预算。

2.3汇总分月预算，包含损益预算、资金预算、资本预算等。

3分月预算审核

3.1内部听证审核

3.1.1预算进度分析判断

结合历史数据及重大业务，对预算分解结果的合理性进行判断。

3.1.2对分月预算进度有异常的单位进行反馈，责成其调整后重新上报。

3.1.3向经营层汇报，根据经营层的反馈意见进行修正。

4确定分月预算目标及发布

4.1下发审核后的终版分月预算目标。

4.2各预算单位接收并制定本单位预算内控方案。

4.3对预算资料进行整理，上报集团终版分月预算。

4.4数据备份并传递内部预算使用单位。

三子公司层面的预算分解

1预算分解准备

1分月前提准备

1.1接收事业部发布的分月前提，包括宏观前提及编制前提的月度分解数据。

1.2自用前提（如自销数据）在内的其他分月预算编制必要的前提准备，自行判断分解。

2下发分月预算通知

2.1制定分月预算工作节点，拟定分月预算编制要求、分月预算编制模板。

2.2下发分月预算通知，包括分月前提、工作节点、编制要求及模板。

3分月预算编制

3.1内部全价值链业务分月预算编制。

3.2财务依据业务分解预算，汇总形成分月财务预算，包含损益预算、资金预算、资本预算等。

4分月预算审核

4.1预算进度分析判断

结合历史数据及重大业务，对预算分解结果的合理性进行判断。

4.2对预算进度有异常的单位进行反馈，责成其调整后重新上报。

4.3向经营层汇报预算分解进度，根据经营层的反馈意见进行修正并上报事业部。

5确定分月预算目标，对外发布

5.1下发事业部审核后的终版分月预算目标。

5.2各业务部门接收分月预算，并制定预算内控方案。

5.3对终版预算资料进行整理，数据备份。

5.4传递内部预算使用部门。

附:

事业部层面预算分解流程图（参考）

附:

子公司预算分解流程图（参考）

预算分析

一定义

预算分析是以会计核算、财务报表及其他相关资料为基础依据，采用一系列专业的分析技术和方法，对过去和现在有关筹资活动、投资活动、经营活动的盈利能力和营运能力状况进行综合的分析，并为经营层了解预算执行情况、进行相应决策提供支撑。

二事业部层面的预算分析

1分析准备

1.1宏观经济指标相关信息的收集

1.1.1宏观经济形势，包含GDP、投资、消费、出口、用电量、采购经理人指数等。

1.1.2行业走势，包含运输总量、行业总量、细分市场、商品趋势、竞争对手分析等。

1.1.3市场占有率，包含乘用车、中重型商用车、轻型商用车等细分市场。

1.1.4政策法规，包含安全、环保、节能相关政策法规等。

1.1.5采购市况，包含材料市况、零件市况的走势等。

1.1.6汇率及利率，包含相关币种汇率、存贷款利率的走势等。

1.2主要产品产量、销量、库存量相关信息收集

1.2.1分区域、分市场、分车型的销量。

1.2.2分车型产量。

1.2.3分车型库存量，包含自有库存与社会库存。

1.3收集子公司现金流分析基础信息。

1.3.1收集货币资金情况，包括掌握货币资金中受限制资金的情况。

1.3.2收集销售回款情况，计算销售收入现金回款比例。

1.3.3了解财务费用实绩，掌握财务费用完成情况。

2分析编制

2.1事业板块相关职能部门编制分析

2.1.1相关职能部门分别组织各自业务领域（如采购、制造、信息等）的分析工作。

2.1.2相关职能部门分别编制本业务领域（如采购、制造、信息等）的分析资料。

2.1.3职能部门向预算管理部门提交经审核后的分业务领域预算分析，并参与听证。

2.2子公司编制分析

2.2.1子公司预算部门完成分析初稿后，提交子公司经营层审议，审议后修改完善分析。

2.2.2子公司经营层讨论分析同时，或之前，提交事业板块相关职能部门审核。

2.2.3经子公司经营层、事业板块相关职能部门审议的分析资料，提交事业部预算管理部门审核、并参与听证。

3事业部预算部门分析编制

事业部预算部门收集职能部门和分/子公司预算分析资料，进行分析、加工、汇总。

3.1宏观经济形势分析，包含TIV分析、市场占有率分析等，从宏观角度分析公司经营形势、销售形势。

3.2产量、销量、库存量分析，包括销售结构、库存结构，分析公司生产与销售的组织衔接是否符合市场形势，公司的运营组织是否高效。

3.3财务结果偏差分析，定性及定量分析预实差异，揭示主要影响因素，总结亮点和问题点，以及下一步的努力方向。

4分析审核

4.1事业部预算部门审核、听证各单位分析报告，了解各单位实际经营情况、预算达成情况。

4.2事业部预算部门在了解各单位分析基础上，完成合并分析报告，重点说明财务目标达成情况、揭示经营亮点、提出改善建议。

4.3事业部经营层召开经营例会，审议分