华为铁三角原理解读.docx
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华为铁三角原理解读
华为“铁三角原理”解读
作者：
陈广平1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、
解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的
铁三角'作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转
变为小团队作战”。
这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐述。
很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。
可为什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？
1.1让听得见炮声的人来决策听得见炮声的人是谁？
销售？
错！
错！
错！
如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策，第一步你就误入歧途了。
让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些人听到炮声。
重温一下华为“铁三角”的故事：
2006年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”输。
的原因是竞争对手在TK站点中设计出太阳能和小油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。
竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。
华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，但却没有把信息有效传递给产品人员。
而产品人员由于受到传统报价模式的影响，错失良机。
痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角”运作模式并推广到全公司。
从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。
为什么会遗漏？
这并不是销售人员责任心或其他什么原因。
而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。
但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？
所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见
炮声。
而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。
一同见客户、一同交付、一同办公，甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执
词。
不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。
因为业务模式不同，也许我们很多企业无法像华为一样做到
铁三角”共同直面客户。
但只要理解了为什么要形成“铁三角”作战单元就完全可以实现这一运作模式。
（1）通过流程识别
什么时候需要销售之外的职位配合打单。
单纯依赖销售人员
呼唤来支持销售可能会存在三个问题：
一是销售人员认为没
呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。
所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。
这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。
（2）通过流程模板尽可能保证销售人
员能将客户需求准确传递给后端。
我们无法要求销售人员像产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些
1.3
内容。
让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下来。
尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。
线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需求，我们就有什么支持。
“小团队作战”意味着可能是“铁三角”，也可能是“铁四角”“铁八角”N角”。
我们再来看一个失败的案例。
我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。
可是，货送到后被拒收，对方IQC（来料质量控制）说质量不合格。
之后再也没有获得任何机会。
后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。
这是
典型的单兵作战造成恶果。
总经理出马搞定了决策层，获得了第一笔订单。
但是，订单决策链并不是仅有决策者，俗话说“阎王好见小鬼难缠”，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。
“小团队作战”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。
根据订单属性派出“特种小分队”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。
实际上“铁三角”并不是华为的专利，其基本原理是项目管理中的集成与协同。
这种运作模式可适用于任何一个行业和任何一个专业领域。
在“铁三角”成名以前，我的客户中早已有应用，比如饲料行业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的XX集团。
我们以这三个不同行业的公司来分析“铁N角”在实战中
的应用。
和交付领域的应用。
略分析后，我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战略。
这一战略就是“铁N角”的集成。
从以客户为导向这一基本方向出发，集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备，为客户提供锅炉岛整体解决方案。
思路是通过集成实现“交钥
方式是客户向不同厂商采购，自己集成），为客户创造更大价值。
（2）组织：
搭建营销、服务交付和管理团队。
从解决方案设计、设备安装/维护、运行管理等维度组建虚拟团队，
为客户提供整体服务，帮助客户降低运营和管理成本。
流程：
端到端的订单履行流程，集成了销售、生产、技术、服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁N角”协同作战，从订单签订直至交付（试运行验收成功）形成闭环。
鸿扬集团——“铁N角”在营销、工程项目等领域的应用。
家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程，家庭装修是件很累人的事，早期装修基本是“包工头游击队”模式，装修队伍只负责施工，基本没有设计的概念，建材、家具选购靠业主亲力亲为。
鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁N角”模式来提升其核心竞争力。
而其成功经验也让家装行业其他友商竞相模仿。
（1）鸿扬集团2007年即推出了全房设计、二级精算。
业主只需告诉设计师喜欢什么风格，其他的交给鸿扬。
业主只知道自己想要什么效果，但不知道怎样才能实现效果，没问题，鸿扬设计师帮你解决；业主想要安全环保、性价比高的建材，但不知选择哪家的产品，没问题，鸿扬采购部帮你解决（利用集采优势帮客户降低成本）；装修市场不透明，业主怕被装修公司以次充好，花冤枉钱，没问题，鸿扬的预算师给你解决，二级精算给你的每一笔开支都提前
做好详细预算让你明白消费（客户可以通过预算单与市场进行对比）。
这就是“铁N角”在鸿扬销售端的集成和协同，以此来打消客户的所有顾虑，用专业打动客户。
（2）当业主们普
遍为新房甲醛污染头痛时，鸿扬集团率先推出了“城市木屋”，将甲醛的主要污染源搬离施工现场，让装修现场见不到一滴油漆。
为此，集团又对市场部、产品部、销售部在业务拓展
进行集成。
当“城市木屋”成功推上市场后，又成了行业仿效的榜样。
记得当时，董事长很高兴地对我说：
现在整个市场是一片木头声。
（3）鸿扬的装修施工现场是让我对家装行
业彻底改变观念的第一家公司。
可惜当时还没有用上智能手机，没有十年前的装修现场照片给大家看是一大遗憾（现在还有许多家装公司的现场管理水平比不上十年前的鸿扬）鸿扬的施工项目管理集成了项目经理、设计师、预算员、施工师傅、客服、工程质量等相关角色，从开工准备直至项目
收尾，所有成员直接参与项目工程，确保交付给客户的作品营销、服务等领域的应用。
通威集团是水产饲料行业的龙头企业。
外行的人可能只能看到其饲料销量年年独占鳌头。
但销量的背后正是“铁N角”的巨大作用。
客户凭什么选择通威，我们选择了养殖效益好作为突破点。
养殖效益受放养模式、水质管理、饲料投喂、鱼病防治等诸
多因素影响，为帮助客户获得更好效益，仅仅靠饲料品质根本无法保证。
为此，通威集团进行了服务营销流程变革。
集成了技术、销售、服务、财务等角色为客户提供全方位服务。
1）根据区域气候、水质不同，对饲料配方进行区域个性
化调整。
为此，炎炎夏日，高温酷暑时，经常可以看到通威的博士们出现塘头田间，为了了解实情以制定优质配方为保证客户养殖效果，每个区域都配备养殖专家，全天候辅
导客户养鱼，定期为客户检测水质、观察鱼的长势，细致到利用其与银行的合作优势，通过银行与担保公司为客户解决资金问题。
当时通威有一句很响亮的口号：
“你提供水面，鱼交给我养，钱你赚”。
服务营销在流程变革后取得巨大成功，其根基只有一个：
整合所有资源为客户提供增值服务，通过帮助客户获得更大收益来提升客户忠诚度，绑定客户。
无论是“铁三角”还是“铁N角”，都是集成企业资源协同工作的一种方式，本质是为客户创造更大价值，只有客户获得更多价值才能保证客户忠诚度。
从价值创造角度去思考，我们还可以发现研发铁三角、制造铁三角、采购铁三角等。
华为的“铁三角”有强大的平台和资源支持，众多中小企业并不具备这种后台条件，那么如何才能将这种优秀的运作方法
移植到经营运作中去呢？
下面以销售为例来分析。
先说问题，再谈解决方案。
中小企业销售往往依赖于销售人员单兵作战，容易出现以下常见问题：
（1）有拿单机会，但由于销售人员个人能力问题造成丢单。
2）销售人员获取客户需求后，在传递给后端时失真（错、漏），造成给客户的解决方案偏离客户初衷。
3）销售人员在产品技术方面存在短板，对客户产品需求的理解不到位，可能由于个人主观判断导致传递给后端的信息是不准确的。
4）可能由于销售人员的个人性格和喜好，使公司失去客
户或订单。
5）销售人员不了解后端的交付能力，当客户提出交期要
求时，无论交期是否合理都只能承诺；订单签订后，结果往往只有两个：
一是插单打乱正常生产计划；二是延期交货造成客诉。
6）由交期问题引发内部矛盾，销售很辛苦拿下一个订单，却因交期受到投拆，甚至失去客户后续合作机会，销售很委
屈；供应部门因交期延误，绩效考核受到影响，原因却是销的配合可能就陷入恶性循环。
解决方案对存量客户进行分级分类管理，按二八原则，对公司产生80%贡献的20%重点客户实施“铁三角”运作。
第一，设计重点客户服务标准和服务承诺，从高层交流、技术、产品质量、服务、物流配送、订单履行等维度给重点客户做出明确承诺。
（1）这一方案主要是针对中小企业资源不
足对“铁三角”运作服务范围进行缩减，使公司资源利用效益最大化。
（2）通过主动提出服务标准和服务承诺，让重点客
同时，
户感受到公司对其的重视，提升客户满意度和忠诚度；使公司对重点客户的服务变被动为主动。
（3）将客情关系维
护由依赖销售人员个体转化为公司整体团队，降低由于销售人员个体原因造成客户流失的风险；另外，公司也不用担心
由销售人员离职带走重要客户。
（4）服务标准和服务承诺由
条是虚拟团队的组织关键。
企业中传统职能分工后端部门为客户提供相应支持服务往往都是属于帮忙性质，而这一过程让客户服务成为各部门本职工作。
第二，对其他级别的客户，按客户分类分级规则明确不同的服务规则，设计客户数据管理流程，通过对客户数据的分析采取主动营销行为，培养客户（从低级别向高级别演变）。
第三，设计客户生命周期管理流程，根据客户所处生命周期阶段不同为客户提供不同服务。
给大家介绍两个非常实用的流程模板。
模板一：
客户生命周期定义模板，这一模板可以将公司所有客户涵盖入内，当客户生命周期界定之后，公司的营销/服务策略也就随
之明确，公司对客户的资源分配也就科学合理。
模板二：
客户管理工作要求，这一模板主要是对相关部门的工作起批导作用，事先确定不同生命周期阶段客户需要掌握的信息和管理行为，使销售与各支持部门的工作有的放矢。
第四，建议
”。
重视销售与运作计划流程，此流程重点是面对未来市场需求，在公司层面完成供需匹配，最后输出“可执行的发货计划
可执行发货计划”一方面成为公司整体运作的纲领性计划，保障各部门步伐协调一致；另一方面可以让销售在前端作战时清楚地了解公司的供应能力，解决盲目承诺交期导致后端供应混乱的局面。
对于新客户，建议公司设计“销售机会点管理流程”，关于这一流程具体实施在前期文章已专题介绍，在这重复引用一遍，老读者可以怱略。
（1）让一线的人呼唤炮
火，这也是华为的经典口号。
机会点管理流程为一线人员解决了呼唤炮火的通路，发现销售线索即可提报给公司机会点管理人员。
同时，又可以让公司掌握所有销售线索，避免因人为因素造成的销售机会丢失。
（2）确定是机会点后，由分
管领导为机会点分配资源。
这一活动一方面解决了销售人员无法调动后端资源的问题。
另一方面，对机会点的进攻不再是销售人员单兵作战了，而是通过分配资源，集结后端力量
如研发、品质、生产等）形成团队作战——“铁三角”，避免由于销售人员的客观条件造成丢单，以此来提升打单成功率。
华为的流程在这一点上更为激进，他们是设置了授权，
在授权范围内，销售可以直接调动后方资源。
（3）提前识别
销售机会，提高响应能力。
比如，客户招投标，这一流程使公司在客户招标书发出之前即做出判断公司是否要参与，在确定参与后即先行了解客户详细需求，做好投标准备。
而且此时，公司有充足的时间进行投标所需的商务、技术、交付等方面的方案设计——“铁三角”。
（4）知己知彼，在决定要
不要进攻之前，需要了解清楚客户需求。
所以流程中设计“理解客户需求”这一活动。
根据客户需求配置我方资源和作战方式——“铁三角”。
（5）为保证公司资源利益最大化，销售必须有所有所不为，因此设置了评估“销售售线索活动”。
通过
这一活动来评估销售线索是否符合公司利益需求，公司是否
点获得率，从中寻找改进机会，以帮助后续机会点赢得更高获得率；二是总结经验教训，让每一次机会点无论成败均成为公司知识库的积累，成为所有销售人员可借鉴的知识。
（7）
通过机会点管理流程使销售预测变得更为客观和准确，为驱动研发和供应链运作提供数据支持。
而研发和供应链的敏捷
响应又反过来作用于销售，通过敏捷响应提高客户满意度和点管理的基本逻辑流程，结合不同行业、产品和市场的特征，将个性因素融入到流程活动中，即可成为本企业的机会点管理流程。
最后，强调一个企业易犯的通病：
会议上、流程设
计时，大家都会念叨以客户为中心，我们要形成“铁三角可一到具体工作时，又变成：
“你们销售部，我们生产部，他们研发部……”。
想学华为，不用喊口号，先从口头语学起。
工作研讨时，不要再出现“我们、你们、他们”，面向客户只有一个词：
“我们”。
因为，无论是销售、研发、生产还是哪个部门，在客户那儿只有一个名词——那就是你公司的名字。
好消息：
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