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1、华为铁三角原理解读华为“铁三角原理”解读作者：陈广平 1“让听得见炮声的人来决策”“以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的铁三角作战单元”“一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对“铁三角”的阐 述。很简单的三句话，有人将之称为“铁三角”的精髓。可为 什么华为运行“铁三角”的效果是杠杠的，其他企业却学不会？1.1 让听得见炮声的人来决策 听得见炮声的人是谁？销售？错！ 错！ 错！如果将“让听得见 炮声的人来决策”理解为给销售授权， 让他们来呼唤炮火， 进 行决策，第一步你就误入歧途了。让听得见炮声的人来决策 首先要解决的是让哪些人

2、听到炮声。重温一下华为“铁三角” 的故事： 2006 年华为在苏丹项目输得连“底裤”都没有了，曾 经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输 了“人”输。的原因是竞争对手在 TK 站点中设计出太阳能和小 油机发电的“光油站点”，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客 户创造价值），华为输得没有脾气。华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息， 但却没有把信息有效传递给产品人员。而产品人员由于受到 传统报价模式的影响，错失良机。痛定思痛，华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁 三角”运作模式并推广到全公司。 从这一案例可以看出

3、， 项目 输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是 获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其他什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什 么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的 关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来 解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？ 所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得见炮声。而如何让应该听见炮声的人能及时听见炮声，这就需 付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元 华为苏丹代表处“铁三角”运作的雏形是客户经理、 产品经理、

4、 交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同 办公，甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识 和技能。因为业务模式不同，也许我们很多企业无法像华为一样做到铁三角”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角” 作战单元就完全可以实现这一运作模式。 （ 1）通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来支持销售可能会存在三个问题：一是销售人员认为没呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳） ；三是支持单位 会认为这是义务帮销售的忙（效率低） 。所以，我们应在工 作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部

5、门本 身职责，而不是帮忙。 （ 2）通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无法要求销售人员像 产品人员一样精通产品，但我们可以通过模板详细说明后端 需要什么信息，或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些1.3内容。让销售人员在与客户交流过程中，把这些信息记录下 来。尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战 个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的 工作，也不局限于“铁三角”，而是面向客户，客户有什么需 求，我们就有什么支持。 “小团队作战”意味着可能是“铁三角”， 也可能是“铁四角”“铁八角” N角”。我们

6、再来看一个失败的案例。我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲 自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是，货送到 后被拒收，对方 IQC （来料质量控制）说质量不合格。之后 再也没有获得任何机会。后来总经理认真分析了这一案例， 他告诉我，事实上，并不是产品质量原因造成的丢单。这是典型的单兵作战造成恶果。总经理出马搞定了决策层，获得 了第一笔订单。但是，订单决策链并不是仅有决策者，俗话 说“阎王好见小鬼难缠”，决策链上的任意一环节没有打通都 有可能造成生意失败。“小团队作战”可以理解为面向客户决 策链的多维度立体营销。根据订单属性派出“特种小分队”， 全面出击，各个击破，最终赢得

7、订单。实际上“铁三角”并不是华为的专利，其基本原理是项目管理 中的集成与协同。这种运作模式可适用于任何一个行业和任 何一个专业领域。在“铁三角”成名以前，我的客户中早已有应用，比如饲料行 业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的XX集 团。我们以这三个不同行业的公司来分析“铁 N 角”在实战中的应用。和交付领域的应用。略分析后，我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战 略。这一战略就是“铁 N 角”的集成。从以客户为导向这一基 本方向出发，集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备， 为客户提供锅炉岛整体解决方案。 思路是通过集成实现“交钥方式是客户向不同厂商采购，自己集成） ，为客户创

8、造更大 价值。（2）组织：搭建营销、服务交付和管理团队。从解决 方案设计、设备安装 /维护、运行管理等维度组建虚拟团队，为客户提供整体服务，帮助客户降低运营和管理成本。流程：端到端的订单履行流程，集成了销售、生产、技术、 服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁 N 角”协同作 战，从订单签订直至交付（试运行验收成功）形成闭环。鸿 扬集团“铁 N 角”在营销、工程项目等领域的应用。家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程，家庭装修 是件很累人的事，早期装修基本是“包工头 游击队”模式，装 修队伍只负责施工，基本没有设计的概念，建材、家具选购 靠业主亲力亲为。鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁

9、 N 角” 模式来提升其核心竞争力。而其成功经验也让家装行业其他 友商竞相模仿。 （1）鸿扬集团 2007 年即推出了全房设计、 二级精算。业主只需告诉设计师喜欢什么风格，其他的交给 鸿扬。业主只知道自己想要什么效果，但不知道怎样才能实 现效果，没问题，鸿扬设计师帮你解决； 业主想要安全环保、 性价比高的建材，但不知选择哪家的产品，没问题，鸿扬采 购部帮你解决（利用集采优势帮客户降低成本） ；装修市场 不透明，业主怕被装修公司以次充好，花冤枉钱，没问题， 鸿扬的预算师给你解决，二级精算给你的每一笔开支都提前做好详细预算让你明白消费（客户可以通过预算单与市场进 行对比）。这就是“铁 N 角”在鸿

10、扬销售端的集成和协同， 以此 来打消客户的所有顾虑，用专业打动客户。 （ 2）当业主们普遍为新房甲醛污染头痛时， 鸿扬集团率先推出了“城市木屋”， 将甲醛的主要污染源搬离施工现场，让装修现场见不到一滴 油漆。为此，集团又对市场部、产品部、销售部在业务拓展进行集成。当“城市木屋”成功推上市场后，又成了行业仿 效的榜样。记得当时，董事长很高兴地对我说：现在整个市 场是一片木头声。 （ 3）鸿扬的装修施工现场是让我对家装行业彻底改变观念的第一家公司。可惜当时还没有用上智能手 机，没有十年前的装修现场照片给大家看是一大遗憾（现在 还有许多家装公司的现场管理水平比不上十年前的鸿扬） 鸿扬的施工项目管理集

11、成了项目经理、设计师、预算员、施 工师傅、客服、工程质量等相关角色，从开工准备直至项目收尾，所有成员直接参与项目工程，确保交付给客户的作品 营销、服务等领域的应用。通威集团是水产饲料行业的龙头企业。外行的人可能只能看 到其饲料销量年年独占鳌头。但销量的背后正是“铁 N 角”的 巨大作用。客户凭什么选择通威，我们选择了养殖效益好作为突破点。养殖效益受放养模式、水质管理、饲料投喂、鱼病防治等诸多因素影响，为帮助客户获得更好效益，仅仅靠饲料品质根 本无法保证。为此，通威集团进行了服务营销流程变革。集 成了技术、 销售、 服务、财务等角色为客户提供全方位服务。1）根据区域气候、水质不同，对饲料配方进行

12、区域个性化调整。为此，炎炎夏日，高温酷暑时，经常可以看到通威 的博士们出现塘头田间， 为了了解实情以制定优质配方 为保证客户养殖效果，每个区域都配备养殖专家，全天候辅导客户养鱼，定期为客户检测水质、观察鱼的长势，细致到 利用其与银行的合作优势，通过银行与担保公司为客户解决 资金问题。 当时通威有一句很响亮的口号： “你提供水面，鱼 交给我养，钱你赚”。服务营销在流程变革后取得巨大成功， 其根基只有一个：整合所有资源为客户提供增值服务，通过 帮助客户获得更大收益来提升客户忠诚度，绑定客户。无论是“铁三角”还是“铁N角”，都是集成企业资源协同工作 的一种方式，本质是为客户创造更大价值，只有客户获得

13、更 多价值才能保证客户忠诚度。从价值创造角度去思考，我们还可以发现研发铁三角、制造 铁三角、采购铁三角等。华为的“铁三角”有强大的平台和资源支持，众多中小企业并 不具备这种后台条件，那么如何才能将这种优秀的运作方法移植到经营运作中去呢？下面以销售为例来分析。先说问题， 再谈解决方案。中小企业销售往往依赖于销售人员单兵作战，容易出现以下 常见问题：（1）有拿单机会，但由于销售人员个人能力问题 造成丢单。2 ）销售人员获取客户需求后， 在传递给后端时失真 （错、 漏），造成给客户的解决方案偏离客户初衷。3 ）销售人员在产品技术方面存在短板，对客户产品需求 的理解不到位，可能由于个人主观判断导致传递

14、给后端的信 息是不准确的。4）可能由于销售人员的个人性格和喜好，使公司失去客户或订单。5）销售人员不了解后端的交付能力，当客户提出交期要求时，无论交期是否合理都只能承诺；订单签订后，结果往 往只有两个：一是插单打乱正常生产计划；二是延期交货造 成客诉。6 ）由交期问题引发内部矛盾， 销售很辛苦拿下一个订单， 却因交期受到投拆，甚至失去客户后续合作机会，销售很委屈；供应部门因交期延误，绩效考核受到影响，原因却是销 的配合可能就陷入恶性循环。解决方案 对存量客户进行分级分类管理， 按二八原则， 对公司产生 80% 贡献的 20% 重点客户实施“铁三角”运作。第一，设计重点客户服务标准和服务承诺，从

15、高层交流、技 术、产品质量、服务、物流配送、订单履行等维度给重点客 户做出明确承诺。 （ 1）这一方案主要是针对中小企业资源不足对“铁三角”运作服务范围进行缩减，使公司资源利用效益 最大化。（2）通过主动提出服务标准和服务承诺，让重点客同时，户感受到公司对其的重视， 提升客户满意度和忠诚度； 使公司对重点客户的服务变被动为主动。 （ 3）将客情关系维护由依赖销售人员个体转化为公司整体团队，降低由于销售 人员个体原因造成客户流失的风险；另外，公司也不用担心由销售人员离职带走重要客户。 （ 4）服务标准和服务承诺由条是虚拟团队的组织关键。企业中传统职能分工后端部门 为客户提供相应支持服务往往都是属

16、于帮忙性质，而这一过 程让客户服务成为各部门本职工作。第二，对其他级别的客 户，按客户分类分级规则明确不同的服务规则，设计客户数 据管理流程，通过对客户数据的分析采取主动营销行为，培 养客户（从低级别向高级别演变） 。第三，设计客户生命周 期管理流程，根据客户所处生命周期阶段不同为客户提供不 同服务。 给大家介绍两个非常实用的流程模板。 模板一： 客 户生命周期定义模板，这一模板可以将公司所有客户涵盖入 内，当客户生命周期界定之后， 公司的营销 /服务策略也就随之明确， 公司对客户的资源分配也就科学合理。 模板二： 客 户管理工作要求，这一模板主要是对相关部门的工作起批导 作用，事先确定不同生

17、命周期阶段客户需要掌握的信息和管 理行为，使销售与各支持部门的工作有的放矢。第四，建议”。重视销售与运作计划流程，此流程重点是面对未来市场需求， 在公司层面完成供需匹配，最后输出“可执行的发货计划可执行发货计划”一方面成为公司整体运作的纲领性计划， 保障各部门步伐协调一致；另一方面可以让销售在前端作战 时清楚地了解公司的供应能力，解决盲目承诺交期导致后端 供应混乱的局面。 对于新客户， 建议公司设计“销售机会点管 理流程”，关于这一流程具体实施在前期文章已专题介绍， 在 这重复引用一遍，老读者可以怱略。 （ 1）让一线的人呼唤炮火，这也是华为的经典口号。机会点管理流程为一线人员解 决了呼唤炮火

18、的通路，发现销售线索即可提报给公司机会点 管理人员。同时，又可以让公司掌握所有销售线索，避免因 人为因素造成的销售机会丢失。 （ 2）确定是机会点后，由分管领导为机会点分配资源。这一活动一方面解决了销售人员 无法调动后端资源的问题。另一方面，对机会点的进攻不再 是销售人员单兵作战了，而是通过分配资源，集结后端力量如研发、品质、生产等）形成团队作战“铁三角”，避 免由于销售人员的客观条件造成丢单，以此来提升打单成功 率。华为的流程在这一点上更为激进，他们是设置了授权，在授权范围内，销售可以直接调动后方资源。 （ 3）提前识别销售机会，提高响应能力。比如，客户招投标，这一流程使 公司在客户招标书发

19、出之前即做出判断公司是否要参与，在 确定参与后即先行了解客户详细需求，做好投标准备。而且 此时，公司有充足的时间进行投标所需的商务、技术、交付 等方面的方案设计“铁三角”。（ 4）知己知彼，在决定要不要进攻之前， 需要了解清楚客户需求。 所以流程中设计“理 解客户需求”这一活动。根据客户需求配置我方资源和作战方 式“铁三角”。（5）为保证公司资源利益最大化，销售必 须有所有所不为，因此设置了评估“销售售线索活动”。通过这一活动来评估销售线索是否符合公司利益需求，公司是否点获得率，从中寻找改进机会，以帮助后续机会点赢得更高 获得率；二是总结经验教训，让每一次机会点无论成败均成 为公司知识库的积累

20、， 成为所有销售人员可借鉴的知识。 （ 7）通过机会点管理流程使销售预测变得更为客观和准确，为驱 动研发和供应链运作提供数据支持。而研发和供应链的敏捷响应又反过来作用于销售，通过敏捷响应提高客户满意度和 点管理的基本逻辑流程， 结合不同行业、 产品和市场的特征， 将个性因素融入到流程活动中，即可成为本企业的机会点管 理流程。最后，强调一个企业易犯的通病：会议上、流程设计时，大家都会念叨以客户为中心，我们要形成“铁三角 可一到具体工作时，又变成：“你们销售部，我们生产部，他 们研发部”。想学华为，不用喊口号，先从口头语学起。工作研讨时，不要再出现“我们、你们、他们”，面向客户只 有一个词：“我们”。因为，无论是销售、研发、生产还是哪 个部门，在客户那儿只有一个名词那就是你公司的名字。好消息：喜欢 CHO 首席人才官的亲们有窝了，这里有 大咖，有小鲜肉，有呆萌的 HR 妹纸，小伙伴们快来踩一踩， 扫下图二维码加入！