企业战略管理.docx
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企业战略管理
企业战略管理
第一章企业战略管理概论
战略强调作正确的事情（Dotherightthings），不要仅仅把事情作对（Dothethingright）；
要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累；
如果企业仍然做“流浪汉”，当一天和尚撞一天钟，那么，总有一天它连流浪和撞钟的权力都会丧失掉。
1、战略一词，顾名思义，战略就是作战的谋略，原为军事用语，在我国自古有之。
2、在西方，战略一词源于希腊语“Strategies”,其含义是将军，到中世纪演变为一个军事术语，指对战争全局的筹划和谋略。
3、战略一词引人到企业管理中来也只有几十年的时间。
在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略目前尚无一个统一的定义。
广义战略：
战略包括目标狭义战略：
战略不包括目标
企业战略
1、企业战略：
是企业以未来为主导，根据其外部环境及内部资源和能力的状况，为寻求和维持持久竞争优势，作出的有关全局的重大筹划和谋略。
2、企业战略概念的要点
企业未来的生存与发展是企业战略制定的出发点和归宿
为企业确立长期目标
企业应未雨绸缪，主动迎接挑战
帮助企业建立和维持持久的竞争优势
5P战略的概念
战略是一种计划（Plan）战略是一种计谋（Ploy）战略是一种模式（Pattern）
战略是一种定位（Position）战略是一种观念（Perspective）
战略的五种定义：
战略定义
核心要点
计划型战略定义
强调企业管理人员要有意识地进行领导，凡事谋划在前，行事在后
计谋型战略定义
强调战略是威胁或击败竞争对手而采取的一种手段，重在达成预期竞争目的
模式型战略定义
强调战略重在行动，否则致使空闲。
战略也可以自发产生
定位型战略定义
强调企业应适应外部环境，创造条件更好地进行经营上的竞争或合作
观念型战略定义
强调战略过程的集体意识，要求企业成员共享战略观念，形成一致行动
企业战略的类型
意图战略（IntendedStrategy）:
企业规划的但未实现的战略。
深思熟虑战略（DeliberateStrategy）:
意图战略中被中层管理人员制度化的那一部分。
未实现战略（UnrealizedStrategy）:
意图战略中未被组织整体采纳的部分——从组织中“消失”的那一部分战略。
突现战略（EmergentStrategy）公司未计划但实际付诸行动战略，是企业面临变化环境所做的未经计划反映。
实现战略（RealizedStrategy）深思熟虑战略和突现战略共同组成了实现战略
企业战略的特征
全局性长远性纲领性竞争性风险性
企业战略的构成
经营范围：
企业所属的行业和领域，及其在其中的地位
增长向量：
企业经营运行的方向，包括现有行业和计划行业
竞争优势：
企业在市场上所形成的优于其竞争对手的竞争地位
协同效应：
企业各经营领域之间联合作用而产生的整体效果大于各自单独作用时的效果之和
企业战略的层次
人事
营销
生产
研发
事业单位
事业单位
企业战略管理的含义
企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
企业的愿景、使命、目标
愿景：
企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述，是企业为自己制定的长期为之奋斗的目标，在情感上能激起员工热情。
使命：
企业使命是对企业的经营范围，市场目标的概括描述，它比企业的愿景更具体表明了企业的性质和发展方向。
目标：
德鲁克：
“有关企业及其宗旨和使命的基本定义必须转化成各种目标。
否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。
”
企业战略管理的本质
1、企业战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论
2、企业战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能
3、企业战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展
企业战略管理的五项任务
1、提出公司的愿景
指明公司的未来业务组成和公司前进的目的地，从而为公司提出一个长期的发展方向，清晰地描绘公司将竭尽全力所要从事的事业，使整个组织对一切行动有一种目标感
我们要去向何方？
未来的业务组合是什么？
我们的顾客是谁？
我们的核心能力是什么？
2、建立战略目标体系
将公司的战略愿景转化成公司要达到的具体业绩标准
财务目标体系和战略目标体系
短期目标和长期目标
3、制定战略
业务组合是单业务还是多业务组合？
目标市场的选择是广泛性的还是聚焦于一个特定的市场？
是多产品还是单一产品线？
基本战略形式是什么？
采取什么样的组织形态？
各个业务单元的经营使命与经营规划是什么？
…
战略制定和企业家价值观不可分割：
战略的导向：
市场和客户需求、风险和创新
避免战略的陈旧和由内而外的思维
4、高效地实施和执行公司战略
实施战略比制定战略更重要
5、评价公司经营业绩
参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，调整公司的战略愿景、长期发展方向、目标体系等
课后习题
1．名词解释：
企业战略企业战略管理
2．思考题
（1）简述企业战略的层次
（2）明茨伯格的5P模型
（2）简述企业战略管理的过程
（3）简述企业战略管理理论的发展过程。
第二章企业外部环境分析
宏观环境分析社会宏观大势研判：
经济发展趋势
行业环境分析行业中观前景考察：
行业未来态势
竞争环境分析微观经营环境侦侧：
竞争合作关系
第一节宏观环境分析
经济（Economic）
GDP趋势；利率；
货币供给；通胀；
失业率；可支配收入；
消费偏好；
能源供应；成本
技术（Technological）
政府对研究的投入；
政府对技术的重视；
新技术开发；
知识产权与保护；
折旧
社会文化（Social）
人口统计；收入分配；
生活方式演变；文化
工作期望水平；
教育水平；消费者态度
案例评析
医药工业的PEST分析
（一）：
政策与法律环境
我国正在建立医（院）、药（房）分离制度和非处方药（OTC）的管理制度。
新型的社会保障体系将取代传统的公费医疗制度。
我国加入WTO以后，中成药产品的出口前景将发生变化。
医药工业的PEST分析
（二）：
经济环境
城乡居民收入持续上升，居民的保健意识不断提高。
我国的资本市场不断发育、成长，企业的融资渠道和融资方式趋向多样化。
医药工业的PEST分析（三）：
社会环境
国民教育水平逐步提高，越来越多的人愿以科学的眼光看待药品和保健品。
人口结构呈现老龄化，老年人的保健和治疗问题受到重视。
医药工业的PEST分析（四）：
技术环境
各种新型的萃取技术可能在制药领域得到广泛的应用。
生物医学技术的发展可能形成一些互补性或是互为替代的产品。
宏观环境的分析步骤
扫描（Scanning）：
在一定范围内发现变化
监测（Monitoring）：
观察变化
预测（Forecasting）：
预测未来变化
评估（Assessing）：
未来变化的影响
第二节行业环境分析
行业环境也称竞争环境，指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。
波特提出的产业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。
（一）行业定位
行业是为提供功能相接近的产品或服务（高度替代性产品或服务）的一群企业，也即提供高度替代性产品或服务的一群企业构成了行业
（二）行业演变
行业生命周期理论
行业环境分析
——五种竞争力量模型
产业竞争分析主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行和其他行业的关系，是制定战略的主要基础。
美国学者迈克尔•波特（Michael.E.Porter）认为，企业所选择及所处的行业的竞争激烈程度——行业结构，对行业内部企业的获利水平具有决定的意义。
行业的竞争强度又与什么有关呢？
波特的结论是：
一个行业的竞争状态主要由五种力决定的（20世纪70年代末）。
波特五力竞争模型
替代品
买方
供应商
潜在进入者
波特的五力竞争模型说明：
一个产业内的竞争态势取决于五种基本竞争力量。
这五种力量的合力决定了该产业的最终利润潜力。
并非所有的产业具有相同的利润潜力。
五力竞争模型隐含的理论假设：
行业的获利能力不是由产品属性或产品的技术含量决定的；
是由行业的市场结构决定的。
五种力量会导致何种结果？
五种力量会导致的竞争结果
1、新竞争者进入通过低价格将价值转移到消费者身上，或者通过提高竞争成本导致价值损失
2、强大的购买者将为自己争得价值
3、替代品为产品的价格确定最高价格极限
4、强大的供应商将为自己争得价值
5、竞争对手的作用与新进入者相同，将价值转移给消费者或通过提高竞争成本导致价值损失
分析
（一）潜在进入者与进入障碍分析
进入障碍：
产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价。
规模经济差异化程度转换成本技术障碍对销售渠道的控制政策与法律
进入障碍的构成因素
1.规模经济（EconomicofScale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。
产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。
规模
最低有效规模
2.差异化程度
差异化程度越高，进入障碍越大。
差异化（差别化）：
产品与服务对顾客需求的独特针对性。
差异化的内容：
例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合等。
例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？
3.转换成本
转换成本一般顾客或买方的转换成本.
概念：
指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。
供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高
4.技术障碍
专利技术；专有技术（know-how技术）；
学习曲线：
学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。
学习曲线的作用：
使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。
5.对销售渠道的控制
企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。
6.政策与法律
国家政策对某些产业进行保护，如金融业。
（二）识别替代威胁
替代：
能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。
替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。
替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。
在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。
识别替代的步骤
1.列出替代清单
例：
自行车的替代物？
如何识别？
例：
纸质书籍的替代产品？
与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。
如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。
分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。
例，微波炉和菜谱。
2.如何使替代清单完整
顾客的需求是什么？
哪些产品能够满足这些需求？
它们的功能特征是什么？
产品的价值是通过一组性能表现出来的。
价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。
面对替代威胁的对策
如果原产品与替代产品处在“均衡”状态，通过改变相对价值价格比可以对替代产品进行反向替代。
人工合成纤维VS天然布料
面对历史性的、不可逆转的替代——加入到生产替代品的行列。
（三）买方的讨价还价能力
影响买方讨价还价能力的因素？
产业集中程度。
后向一体化的能力。
如T型布局；协助竞争者进入或引入这种威胁。
转换成本。
转换成本降低买方的议价实力。
差异化程度。
转换成本很多可以来自差异化。
价格敏感性。
产品对买方的质量性能的影响程度
买方此项外购投入在其总成本中的比例
收益水平等会影响买方的价格敏感性。
（四）卖方的讨价还价能力
影响卖方讨价还价能力的因素？
1、投入的差异2、产业中供方企业的转换成本3、替代品投入的现状
4、供方的集中程度5、批量对供方的重要性6、与产业总购买量相关的成本
7、投入对成本和特色的影响8、前向整合的能力
（五）产业内竞争的一般因素
1.市场需求及波动性2.产业集中度3.成本结构
一般而言，高固定成本和高库存成本，将加剧产业内的竞争。
4.产业差异性和转换成本
5.退出障碍
产业退出障碍
即企业从一个产业撤出时要付出的代价。
它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。
波特列举了五项产业退出障碍
1.专用性资产2.退出产业的固定成本3.战略牵连
4.感情障碍5.政府与社会的约束
对行业的分析需要建立两个概念
进入障碍：
起到阻止行业外企业进入的因素
退出障碍：
企业进入一个行业时未来可能遭受的风险
怎样选择具有优势的行业？
从行业获利的角度看，进入壁垒高、退出壁垒低的行业应该是较好的目标定位。
因为行业的进入壁垒越高，投资回报就高，行业越有吸引力；退出壁垒越高，则行业竞争风险越大。
问题：
当您的企业处于一个有利可图或前景看好的行业当中，必然也会有其他企业野心勃勃想进入这块市场，为了捍卫自己的领土，你该如何做？
技能描述
形成规模经济控制关键资源建立品牌优势利用政府政策
如何明确企业市场的替代品？
替代品的威胁取决于其价值综合考虑是否换用替代品
如何控制企业的供应商和购买者？
如何征服供应商？
做供应商的大宗购买者具备建立纵向一体化的能力充分掌握信息力争作为垄断者
如何赢得购买者？
让您的产品变得特别做购买者的主要供应商具备建立纵向一体化的能力
注意成本信息保密力争成为垄断者
如何分析同行业的竞争对手？
研究竞争对手分析要面向未来识别机会和挑战
如何分析行业的总体吸引力？
行业吸引力经常是能否盈利的关键因素
五种力量通过定价影响行业吸引力
用场景分析法为不同的前景做准备
一个乐观的场景一个悲观的场景一个最可能的场景
找出对企业获利影响最大的因素并制定相关战略
波特模型的特点
以企业所在行业为研究对象：
行业“结构分析是确立竞争战略的基石”，“理解行业结构永远是战略分析的起点”（波特）。
以行业盈利潜力为关注目标。
着重分析5种竞争力量的来源及作用方式。
评价波特的五种力的所有智慧都反映在下面的经济学等式中：
利润＝（价格－平均成本）×产量
企业生存三句话：
买得贱，卖得贵，中间环节不浪费。
波特模型的不足
未能充分揭示5种竞争力量的来源及作用方式及动态演变关系，尤其未能反映企业对5种竞争力量的反作用及其带来的后果；
过分强调竞争与威胁，未能考虑企业之间的合作及企业可能面临的发展机遇；
未能考虑互补性品生产的作用力对行业竞争强度和盈利潜力的影响。
第三节竞争环境分析
一、竞争对手分析
谁是我们的竞争对手
所有重要的现有竞争者或可能出现的潜在竞争者（容易克服进入障碍、具有明显的协同效应厂商，可前向一体化的供应商，可后向一体化的用户）。
波特教授的竞争对手分析模型
未来目标各级管理层和多个战略方向
现行战略现在如何竞争
自我假设关于其自身和产业发展
战略能力优势和劣势
竞争对手反应概貌
竞争对手对企业地位满意吗？
竞争对手有什么行动或战略改变？
竞争对手哪里容易受到攻击？
激起竞争对手强烈有效报复的因素？
推测竞争对手
想做什么？
可能做什么？
能够做什么？
可以做什么？
二、竞争情报分析（市场信号）
20世纪80年代初诞生了以提高企业的市场竞争能力为宗旨，以解决市场竞争中的情报问题为己任，以竞争对手分析为核心的专业化的竞争情报分析。
1、市场信号的含义：
市场信号：
是指一个竞争对手的任何行动。
这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标和内部情况。
注意区分和辨识：
真实信号和虚假信号
2、企业常用的市场信号
提前宣告事后宣传同行的公开讨论竞争者讨论和解释自身的行动
本章回顾：
宏观环境分析运用PEST分析方法
行业环境分析运用波特的五力竞争模型
竞争环境分析竞争对手的识别和竞争情报分析
课后习题:
1、名词解释：
进入障碍：
起到阻止行业外企业进入的因素
退出障碍：
企业进入一个行业时未来可能遭受的风险
2、思考题：
（1）简述宏观环境分析的内容。
（2）论述波特的五力竞争模型。
（3）简述竞争对手分析的内容。
第三章内部环境分析
第一节企业资源分析
企业资源的概念
企业资源：
是指企业控制或拥有的有效要素，即泛指企业从事生产经营活动所需的人、财、物的总和。
二、企业资源的分类
企业资源可以分成哪些类型？
1、有形资源2、无形资源3、人力资源
1、有形资源
有形资源指可见的、能量化的资产，包括财务资源和实物资源。
财务资源：
资产总值、资产负债比率、流动比率等。
实物资源：
厂房、设备、基础设施、原材料及零部件供应、能源供应等。
2、无形资源
企业的无形资源：
技术资源：
包括专利、诀窍、情报，科研、软件技术装备等。
市场资源：
类似信誉、知名度等
文化资源
3、人力资源
企业人力资源结构的分析主要对企业人力资源的自然结构，如年龄、性别等，文化结构，专业技能结构，工种结构等进行多角度全方位的分析。
企业人力资源配置状况的分析主要对企业人员资源配置和要素运行进行有机考察，包括以下三个方面：
企业成员是否各就各位、各顶各岗、各司其职，是否存在富余人员。
为了保证企业各项工作的配合衔接，企业人力资源配置是否存在比例失调、轻重失衡的状况。
为了适应行业发展对企业员工的要求，企业是否能够准确把握人力资源配置的变化方向并作出人力资源战略性规划。
第二节企业能力分析
企业职能管理能力
一般管理能力营销能力分析研究开发能力生产能力财务能力人力资源能力
企业价值链分析
价值链分析的基本原理价值活动的构成企业价值链与产业价值链构造企业价值链
一、企业职能管理能力
1、一般管理能力
公司是否有战略管理
公司是否制定了明确的目标并且正确传达给组织成员
各级管理人员能否制订有效的规则
授权是否适当
组织结构
公司的员工士气
控制制度
2、营销能力
充分考虑市场细分、定位、营销组合的运用等
当前产品是否符合市场的需要
促销沟通的费用及其效果如何
分销效率及渠道的结构的变动
价格结构与市场价格水准比较
企业对市场研究能力是否充分
3、研究开发能力
企业研究开发方面的支出与整个行业水平的比较；
产品开发方面的收益；
企业用于研究开发方面的资源条件；
在产品、技术、工艺等方面研究开发的成败记录以及目前状况；
与企业外部研究开发机构的联系。
4、生产能力
企业的生产活动：
生产活动：
指制造性企业中所进行的产品创造活动。
运行活动：
指服务性组织中所进行的提供无形产品的活动。
生产的功能：
将原材料、劳动力与信息等投入转化为产品或劳务的产出。
5、财务能力
资产负债表，现金流量表、损益表
收益性指标:
资产报酬率、所有者权益报酬率、每股利润、股利发放率、市盈率、销售利税率、销售毛利率、销售净利率、成本费用率等
安全性指标：
流动比率、速动比率、资产负债率、所有者权益比率、利息保障倍数等
流动性指标：
应收帐款周转率、存货周转率、流动资产周转率、总资产周转率、固定资产周转率
成长性指标：
销售收入增长率、税前利润增长率、固定资产增长率等
生产性指标：
人均销售收入、人均利润、人均资产总额、人均工资
6、人力资源能力
对企业人力资源要素的评估首先应从其高层管理人员入手。
包括销售额、利润等财务状况的评价，以及研究开发、质量控制、社会责任与道德等方面；
企业员工个人与组织的关系；
企业哲学与文化；
非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威胁；
企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面的政策；
企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同业竞争者的比较。
外包（outsourcing）：
让财富连动
可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作；
耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营销；
波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖；
格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。
——企业外包战略
（1）何谓外包
指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。
生产外包销售外包脑力资源外包网络管理外包财务管理外包
人力资源管理外包物流管理外包
（2）外包带来的竞争优势和风险
优势：
集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒
减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争
降低风险和与合作伙伴分担风险
风险：
外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性
外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险
最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能丧失的问题
第三节企业核心能力分析
一、核心能力的含义与特征
1、核心竞争力
根据帕拉汉尔德和哈默的定义，“核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。
”
具体说，核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是识别和提供竞争优势的知识体系。
2、核心能力的特征
1）核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力
它决定着企业如何实行多角化经营、如何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争优势的源泉。
（2）核心能力应不易被竞争对手所模仿：
由于核心能力是不同技能的有机融合，具有原创性、专有性，所以只要保护得好，它是不易被对手模仿的
（3）核心能力可以叠加：
一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，成为更高层次核心能力的组成部分
特别提醒
核心能力是企业开拓市场的“引擎”。
应将企业看成是一个核心能力的集合体，而不是产品的集合体。
通过培育和发展核心能力，企业可以源源不断地繁衍出最终产品去创造市场、引导消费。
因此，培育企业的核心能力是一种厚积薄发、有利于企业永续经营的战略选择。
SWOT分析法
一、何谓SWOT分析？
SWOT分析就是系统地确认企业面临的优势（Strength）和劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threat），并据此提出企业战略的一种有效方法。
1、企业内部的优势和劣势
企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场成就、管理技能等方面。
判断企业内部的优势和劣势一般有两项标准：
一是单项的优势和劣势。
例如企业资金雄厚，则在资金上占优势；市场占有率低，则在市场上占劣势。
二是综合的优势和劣势。
为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。
2、企业外部的机会和威胁
（1）企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、有吸引力的市场上进入障碍正在降低、市场需求增长势头强劲等。
（2）企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价能力增强
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