关于森马物流案例分析.docx

关于森马物流案例分析.docx

《关于森马物流案例分析.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《关于森马物流案例分析.docx（6页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

关于森马物流案例分析

物

流

案

例

分

析

学院：

应用技术

班级：

07级物流管理

姓名：

罗大开

学号：

07730120

关于森马在物流方面、以及品牌经营方面一些问题的分析

一、企业状况

森马创立于1996年12月18日，是以生产、销售系列休闲服饰为主导产业的中国服饰行业龙头企业。

旗下拥有“森马”休闲服和“巴拉巴拉”童装两大在线品牌，公司连续九年被评为中国服装行业销售、利润双百强，中国民营企业500强，位居中国服装行业竞争力10强。

“森马”先后被评为中国名牌、中国驰名商标和国家免检产品；“巴拉巴拉”被评为首批童装中国名牌，成为中国童装行业领袖品牌。

在08年金融危机肆虐全球的大背景下，森马立足国内，立足品牌，仍保持了快速健康发展，取得了令业界瞩目的成绩：

2008年公司系统零售额达58.7亿元，增长49%，税收3.03亿元，增长124%，连续三年位居温州服装行业纳税首位。

今年上半年销售35.1亿元，增长36%，税收2.38亿元，增长63%，名列温州企业纳税前茅。

2009年，森马全系统终端销售有望突破80亿元。

2008年，森马一举捧回中国服装奥斯卡营销大奖，并荣获中华慈善突出贡献奖，被浙江省政府列为工业行业龙头骨干企业。

二、森马创立以来遇到（或存在）的一些问题，它的解决方法，以及如今的成绩

遇到的问题

解决方法

如今的成绩

一、森马创立时，面临的问题：

1、生产资料方面存在问题。

设备、场地、技术、资金短缺。

2、供应链管理方面存在问题

1、放弃传统“大而全，小而全”的建厂模式

2、采取了把“长板做长，短板外包”的虚拟经营模式，

3、在设计研发和销售渠道两端发力，将附加值相对较低的生产环节外包，

4、充分整合利用社会优势资源，走出了一条社会化大生产专业化分工协作的路子

在供应链的上游，森马整合珠三角和长三角近300家产能强大、技术力量雄厚的供应商

二、企业的运作模式不健全，如何经营、扩大企业？

1、森马虚拟经营模式的核心思想，就是创立并发展了“小河有水大河满”的经营思路。

2、制定一系列双赢的市场拓展政策，坚持先让代理商赚钱，再壮大自己。

这极大的鼓舞了广大代理商的投资热情，使销售市场得到迅速扩大。

3、森马采用“借网捕鱼”的特许经营策略。

从1997年3月在徐州开设第一家专卖店，经过13年的发展，森马已在全国31个省市自治区开设4500多家专卖店，“星星之火”变成了“燎原火焰”。

森马把“根”扎在家乡温州，把子公司、分公司的“藤”伸向全国，现已初步形成了温州总部管理中心与配送基地，上海研发、物流基地，广东、平湖生产基地的“金三角”产业构架，营销网络遍布全国各地。

三、产品配送中的问题

2008年，森马根据形势发展，在产品配送上做出了重大调整，即从原来的“配补制”转向“订货制”。

市场快速反应能力得到加快。

经营风险得到降低。

四、如何实施以品质为基础的品牌战略？

1、在产品创新方面，针对消费群体“年轻、时尚、潮流”的特征，森马引进和增聘国内外优秀设计师，开发新面料和类别，设计的款数已从最初的7个系列256个款增加到现在的28个系列5600多款。

2、在品牌传播方面，森马强调终端是最好的媒体与品牌传播渠道，每年投入巨资对终端形象进行优化、调整、提升；同时通过网络载体，巩固年轻消费者群体，提升品牌认同度。

3、森马还通过软活动，提升品牌影响力。

如聘请国内外知名明星为形象代言人，举办同一首歌大型演唱会等等活动。

目前，森马又把目光集聚到中高档休闲服装领域，并专门成立了新品牌的领导班子，不久，森马将拥有第三品牌、第四品牌。

今后，森马将坚定不移地走多品牌发展路子，不断提升品牌运作能力。

五、企业如何完善生产——销售供应链？

1、森马强调，整合就是最大的创新，让专业的人做专业的事，整合一切可以整合的资源。

2、森马始终要求自己以国际化的视野，整合全球优势资源，做足国内市场。

3、森马与法国PROMOSTYL公司、德国永恒力物流、麦肯锡咨询等一批国内外机构强强联合，开展合作。

2007年12月，“森马”与IBM、瑞典佳创等国际一流的供应链方案提供商合作，建设以快速反应为核心的供应链体系，缩短产品的研发及生产周期，产品年流转率大大提高，产品的生产周期也大大缩短，有效的减少了货品的存储及库存风险。

2008年，森马耗资2亿元与国际一流物流方案提供商合作，建立了以温州和上海为中心的目前国内服装行业规模最大、自动化程度最高、分拣能力最强的物流配送中心。

六、森马的企业文化

1、在企业创立初期，森马就提出了“崇德尚贤，和谐共赢”的企业文化，强调与员工、合伙伙伴及社会的共赢。

2、森马通过两个满意度工程深化企业文化，即员工满意度与合作伙伴满意度。

3、森马着力塑造森马是个家、是艘船、是个法人、是座学校“四种形象”，肩负起“四种责任”，即为员工创造发展空间，肩负起员工的成长责任；为合作伙伴创造利益，肩负起顾客的价值责任；为企业创造效益，肩负起企业的发展责任；为社会创造财富，肩负起回报社会责任。

4、森马在企业快速发展的同时，不忘回报社会，积极履行社会责任。

在森马共赢文化的感召下，森马两大品牌网络遍布全国31个省市自治区，4300家店铺中96%以上实现了赢利。

森马全系统为社会创造了4万多个就业岗位；积极参与向革命老区捐资助学、支持社会主义新农村建设、慰问公安干警、消防部队、抗洪救灾等各项公益事业，至今累计捐款捐物达8600多万元。

其中，2006年斥资2000万元建立温州首家企业慈善分会瓯海区慈善总会森马分会；2007年投资1000万元，建立泽雅镇龙头村瓯柑基地，成为村企结对帮扶的典范；2008年先后为汶川地震灾区捐赠2270多万元……

森马先后荣获全国五一劳动奖状、全国“双爱双评”先进企业、全国模范劳动关系和谐企业、全国模范职工之家、中华慈善奖等荣誉。

三、关于森马成功崛起的三点必备要素

在虚拟经营模式下，为了取得竞争中的最大优势，合作双方保留自身最关键的功能，而将其他的功能通过各种形式借助外界力量进行整合弥补，以最大效率地发挥协同优势，构造强有力的战略竞争同盟。

1、运用OEM借鸡生蛋借网捕鱼

服装加工型企业要想在新经济发展潮流中保持持续的竞争优势和市场支配地位，首先面临的是资金、设备、技术等方面的巨大投入，培育其核心技能。

这不仅增加了经营管理成本，也削减了产品设计、营销和推广能力，从而不能将生产优势转化为市场优势。

森马采用虚拟经营模式突破了这个发展瓶颈，通过OEM，把自己不擅长、实力不足、没有优势的其他低值部分分化出去，与他人联盟达到借助外部力量，整合外部资源，弥补自身劣势的目的。

采用“借鸡生蛋”的虚拟生产策略和“借网捕鱼”的虚拟销售策略。

因此，可以在短时间内把资金、精力投入到附加值高、效益明显的产品设计和品牌经营上。

在产品生产上，选择有较大规模、技术实力强的生产企业作为OEM伙伴，并通过ISO9000认证标准考核和现场派QC人员督导来保证产品质量。

在销售方面，森马实行特许连锁经营方式，通过契约将特许权转让给加盟商，在“小河有水大河满”的双赢政策的前提下，加盟商则享受公司统一形象、统一价格、统一管理、统一服务、统一品质、统一货源配置、统一广告宣传的特殊需求，从而保证了公司的高质量运营。

森马经过八年多的品牌运作，已由创业初期的20家连锁网点，增加至现在的1620余家，并被农业部评为“全国创名牌重点企业”，跻身中国民企“500强”和全国服装行业“双百强”行列，成为中国成长百强企业。

2、品牌规模市场三管齐下

培育起一个在全国叫得响的品牌，运作好一个覆盖全国的特许连锁经营体系，是对一个企业实力的考验。

森马等温州乃至全国知名休闲服企业正是运用虚拟生产、虚拟经营来打造这种实力。

在实现“两头在外”（即生产和销售实行外包、特许经营）的情况下，全身心地进行产品研发和品牌运作管理。

在虚拟经营运作和品牌培植过程中，大至经历了三个发展阶段：

第一阶段，量的增长，也就是以品牌促规模。

一方面在不直接投资的情况下，迅速复制式发展，实行低风险、低成本扩张，从而立足市场；另一方面，加盟店也可在基本保持独立经营的同时，分享企业的品牌、服务和信息等方面的优势，降低自身的经营风险。

第二阶段，质的提升。

一是提高核心产品质量，具体的就是性能、技术、标准、计量等指标，要严格选料、精心制作、强硬把关（验收），着力监控；二是提高附加产品质量，即产品和附加值，也就是优质服务，着重做好售前、售中和售后服务质量方面的工作；三是提高加盟商的经营管理水平，从而促使专卖网点单店销售的迅速提升。

第三阶段，以形象为先导的品牌经营。

这是森马等虚拟经营企业的重头戏。

实践经验证明，知名品牌是虚拟经营的发展基础。

为适应品牌发展需要，森马从VI形象、店堂形象、广告形象、公众形象等等，高起点、大规模的进行资金投入，提高公众的认知度和社会美誉度。

在完成品牌形象改造的前提下，提出“穿什么就是什么”的时尚理念，签约香港小天王之称的谢霆锋及最佳美少女组合的Twins，使森马品牌形象如日中天，品牌经营优势迅速凸现，从而达到将品牌推上规模经营、高速发展的快车道。

3、虚拟经营兴起的管理变革

传统的管理观念认为，企业之间是一种对抗的关系，企业之间的利益此消彼长，企业内部整个供应链（SupplyChain）体系缺乏竞争优势，许多企业在引进国外先进的经营模式时忽视了引进其配套的先进作业流程和完善的管理流程，同时也没有切合实际地分析国内市场的成熟度和企业实情，从而导致企业模式与实际情况脱节。

　　面对市场竞争日愈加剧和温州休闲服企业发展的内在要求，森马兴起了一场管理变革和管理创新，主要体现在以下几个方面：

一是经营思想观念的创新；二是计划手段的创新；三是管理技术和营销服务的创新；四是市场运作体系的创新。

森马将着重调整产业链结构，将虚拟生产本土化，进行服装产业链的本地垂直整合，构建成“大物流、大管理”的新型化发展格局。

四、森马成功给我们的启示

面对风云变幻的市场环境，一个企业只有抓住重点、创新突破，才能突破现有的局面，占领更大的市场。

一个企业品牌，应该走以文化力为主线，以战略的、可持续发展的思维经营品牌的路线，及时创新、培育和发展企业的核心竞争力，才能促进了企业和谐、稳定、快速向前发展。

生产——销售供应链中，应及时发现不完善的问题，协调各个环节，才能提高资金周转率，降低生产周期。

配送方面，应如森马一样，采取适合自己企业的新型配送模式，淘汰旧的不合格的模式，以及及时更新配送管理制度，能更大程度上的节约配送时间、提高客户满意度。

一个完善的物流战略与规划，能大大降低企业生产成本，是一个企业成功的奠基石。

兰亭序

永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修禊事也。

群贤毕至，少长咸集。

此地有崇山峻岭，茂林修竹；又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。

虽无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。

是日也，天朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。

    夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或因寄所托，放浪形骸之外。

虽取舍万殊，静躁不同，当其欣于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。

及其所之既倦，情随事迁，感慨系之矣。

向之所欣，俯仰之间，已为陈迹，犹不能不以之兴怀。

况修短随化，终期于尽。

古人云：

“死生亦大矣。

”岂不痛哉！

    每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻之于怀。

固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。

后之视今，亦犹今之视昔。

悲夫！

故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，所以兴怀，其致一也。

后之览者，亦将有感于斯文。