如何运用知识管理来打造有记性的企业学习资料.docx
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如何运用知识管理来打造有记性的企业学习资料
如何运用知识管理来打造有"记性"的企业
我们看到中国很多知识管理的项目，或者实践，经常看到一种情况，我上了一个知识管理系统，或者上了一个文档管理系统，大家一开始非常热情，过了一个月之后，热情慢慢淡掉了，两个月这个系统就没人了。
有很多这样的例子。
我今天讲的内容想探讨几个事情：
1、企业为什么需要知识管理。
2、为什么众多的知识管理项目以失败而告终。
3、知识管理推进的策略与关键因素。
4、案例分享。
03年的时候，跟一个知名企业做知识管理的咨询交流，他的原因非常简单，就是几年前请了IBM做了战略咨询，现在发现当时IBM做的文件，没有人找得到了，几百万的东西打水漂了。
其实这个需求很简单，就是把以前显性的文档保留下来。
后来去年我们接触一个企业，也是一个很类似的，一个大型的集团，集团企业每天分公司上来的东西非常多的，我也有档案室，但是找起来不方便，领导一出差，我可能打电话找一圈人才能找到东西。
怎么样能够提高现有的一些信息利用的效率，这是很多企业考虑的第二个问题。
第一个就是管起来，第二个利用起来。
第三个，张益波先生刚才讲了万科的情况，地产公司是项目的企业，项目企业对知识管理是非常现实的，我在A项目里面得到的经验教训，怎么样在B项目里面得到应用。
上海万科的刘总就说过，万科在停车位旁边种了榕树，榕树叶子掉在车上，很脏，很难擦。
停车位旁不能种榕树，这个怎么让所有万科人都知道，就是写在标书里面去，这就是他考虑的时候项目之中的经验。
我们有些公司A品牌可能运作的非常好，同时运作B品牌的时候，以为是很简单的，现实往往离梦想差距很远。
所以就考虑到底这是什么问题。
当然这个问题并不完全是知识管理的问题，但是A品牌运作里面的经验积累沉淀，以及整理的事情，无疑对解决这个问题是有帮助的。
另外非常长远的问题，北京很多高科技企业现在人员流畅非常平常，一个销售人员可能走的时候，手里的客户资源都带走了，一个研发骨干走的时候，手里研发资料也带走了，这些东西怎么能够变成公司的资产，而不是一个个人的资产。
我花了钱请你做事，这个资源并不是你个人的资源，而是整个社会的资源。
知识管理就是解决很多企业普遍存在的问题，就是显性的东西怎么管，怎么利用起来，核心的经验怎么能积累下去，这是企业做知识管理要解决的问题。
但并不是所有的企业都需要做知识管理的，其实知识管理，是当你一个企业的规模，就是刚开始初创期的时候，几个人，几十个人的时候，这个东西离你核心业务很远的。
企业做知识管理，往往面临的是说管理者，我的创业者，企业家的个人能力已经不能够覆盖到整个企业快速成长的时候，面临核心的问题怎么让一些东西标准化，提升整个企业的运作能力，这是最核心的，企业需要知识管理的一个核心点。
企业生命周期是国际上一个管理大师提出的概念，和人一样，都需要从孕育期，生长期，成熟期。
当你到走向成熟期的时候，知识管理的作用更明显。
并不是所有的企业都需要，一个百人规模的企业需要不需要呢?
需要，但是作用可能不是很明显。
一些大企业家都提出过，一个组织，或者一个机构，怎么获取知识，或者把知识转化为行动能力。
我有这个知识，但没有复制出去，没有变成可以操作的东西。
比如说万科刘总知道停车位旁不能种榕树，如果他没有提出来，没有写在标书里，并没有给企业带来很大的价值。
知识管理就是把散落在企业的经验收集起来，然后固化起来。
关于知识管理，我们整理过一些问题，怎么减少员工离职带来的损失，怎么样降低企业运营成本等等，知识管理的价值，通过我们前面讲的几个例子，通过我们讲这些事情，可能在座的各位，对这个应该有一定的认识。
我们讲讲为什么企业做知识管理，都是以失败而告终。
我们先讲几个成功的例子。
第一个，传统企业，BP，采油的企业，知识管理的概念是90年代才开始有的，BP早有这种促进的手段，比如说有定期同专业，同行业的交流，其实也叫COB，实验小组，我这边是看他的，采油的，两个专业的人可以根据兴趣组成小组，互相交换经验。
它是跨专业的交流，这样才能保证上下游互相的理解，互相的支持。
所以跨专业的交流很重要。
另外很多事情需要总结、反思，然后运用到下一个环境当中。
AAR最早是从西点军校出来的，他要求学员做完任何一件事情总结经验教训，显示出来，然后自己改进的进步。
BP做的事情，没有说建一个全球知识管理的平台，我去把我所有的文档管起来，他通过这样的手段促进企业内部横向、纵向的交流，和个人不断总结提升。
第二个，三星，三星是在知识管理里头非常知名的企业，知识管理领域以前有一个奖就是最受尊敬的知识管理企业，三星、索尼、惠普都得过这个奖。
三星做知识管理跟BP不一样，核心文档管理对它比较重要，他做的事情就是他做了一个电子货币的东西，你放东西在里面多少钱，然后别人看了给你多少钱，付出多少钱，把隐性的知识变成显性的放上去。
COP就叫时间社区，就类似于英国石油所做的事情，就是通过感兴趣的小组，定期进行交流。
第三个，HP，HP总部和HP中国，虽然都是HP，虽然都做知识管理，一个成功了，一个失败了。
HP做的知识管理，就是HP交易站，HP产品的资料和培训的资料，全都是HP培训交易站实现的。
而这个交易站创立是HP里面一个基层员工创立出来的。
像Connex是专家网系统，如果有一些问题解决了，就可以和全球HP专家进行邮件和即时通讯的交流。
惠普网络新闻，就是惠普动态及时传到经销商里面去。
这是HP总部做的事情，其实每个都是从业务具体需求出发的，它培训师交易站，就是为了解决整个对外培训。
Connex解决研发里面的专家资源的利用。
惠普网络新闻就是解决经销商的问题。
HP中国做的是先有文化，后有内容，再有系统，它是自上而下希望建立知识管理的文化，他也做了很多措施，组织部门间经验分享，各方面的内容。
但是这个事情有一个很大的问题，在于什么呢?
第一个，它没有和具体的业务结合在一起，我是自上而下的，而不是自下而上的，所以很多人并不是自发的想做这个事情。
第二个，它毕竟缺少立足点，我讲这个东西，对每个人工作有什么帮助，价值点没有体现出来。
这正好HP和康柏合并，所以很多事情不了了之的。
而且当时的首席执行官也离开了惠普。
从惠普的两个例子看到，所谓的知识管理没什么新的概念，就是说怎么能够立足于我们的业务，将业务各个环节里的经验点，能够升级整理，能够固化，让以后操作业务人员相应的按照已经校正过的，已经有经验的步骤操作，最核心的就是达到这样的目的。
如果你在业务之上进行知识共享的氛围，一般来说难度很大，高层持续不断的推动这个事情，才能慢慢取得效果。
很多中国企业做知识管理的时候，高层说现在整个公司文档找东西很难，听说知识管理系统能解决这个问题，就上了一个知识管理系统，但是后来又发现这个没有实时更新。
下面还有两个例子，华为，最早的时候，IT部门做了一个知识管理系统，向整个公司推广，但是没有成功，只是IT部门内部用。
另外某个省的电信运营商，当时花了一千万，请IBM做了一个系统，中间包括电子学习，论坛，包括专家系统，上了几个功能，最后只有一个论坛在使用，其他都慢慢死掉了。
很多企业为什么做知识管理失败，就是它是不是贴合业务去做这个事情，而不是贴了一个很好看的名词来做的。
知识管理要做成功，有三方面：
1、人的因素，我上了一个知识管理系统，我提倡一个知识管理的项目，我为什么把我的东西放出来，放出来之后对我有什么好处，我说出来，是不是就把我踢出去了。
每个人都想这个问题，如果你没有解决这个东西，你想在企业里推行知识管理的事情是很难的。
2、相应的组织配套。
3、相应的技术。
这是知识管理里头没有成功的原因，
下面我把AMT做知识管理的历程回顾一下，这个跟很多企业做知识管理的历程应该说是非常相似的。
02年的时候，我们比较早的开始做知识管理的咨询，包括东方通信和TCL都找我们。
我们当时只是知道一些概念，一些名词就做了，那些名词就是知识地图、软件需求分析，这是02年的时候。
我们往后发现知识管理的内涵包含很多，刚才我们说的是显性知识管理，那么隐性知识管理怎么办?
知识管理怎么和业务相结合，我们就做了一个知识历程图，这个东西非常价值，就是你沿着流程各个环节去分析，你需要什么知识，产生什么知识，碰到问题的时候找谁，你分析清楚之后，你企业的知识点分布就很清楚了，这个对企业非常有价值的，但是工作量也是很大的。
一般来说你只能对核心流程做这样的分析。
我们就是以这个为核心为企业做知识管理。
但是做完之后，发现它和业务在贴，但是在企业当中推行的时候，难度还是很大的，我们帮佛山华国做的知识管理，但是效果不是那么明显，后来再过两年，我们就开始做了一些其他的项目，05、06年，像嘉里粮油和红蜻蜓，我们项目名字不叫知识管理，我们做什么事情呢?
有研发管理方面的梳理，有小包装油的销售管理标准化项目。
这个项目做的东西非常简单，比如说小包装油，整个销售过程中的环节，我的经销商怎么管理，终端怎么管理，各个东西变成操作手册，把核心经验都写在手册里面，包括将来的核心经验，怎么在手册里进行不断的调整优化，我们做相应的制度保证。
而且我们通过软件进行实现，所有这些东西都是刚进的东西，你对经销商管理的时候，我所有办事处管理人员都要用这个系统，这些东西都是固化在系统里面，以及云集了我们各种经验。
我们给他们做小包装的经销商管理手册，就是4个人做了8个月的时间，收集了各种各样的经验。
我们做红蜻蜓的时候，也没有叫红蜻蜓知识管理项目，我们叫产品季的流程分析，这个服装企业都是按照季节来运作的，我们发现它整个产品是按照产品季概念运作，每一季从开始准备，到上市，各个环节里头有哪些动作，这些动作里有哪些表单模板，核心经验。
这些经验都是应用我们兄弟公司的软件来实现的。
包括思源，我们也是分析他们的经验，然后帮助固化下来。
我们发现05、06年，知识管理项目，都不叫知识管理项目了，而是其他的东西。
这个东西下去的时候，执行力，可操作性，强制性非常强了。
但是核心内容是怎么保证核心经验不断的更新。
可能我们还要通过其他的强制性手段，我们研究了七个，包括费用强制，事件强制等等。
他到了这个节点的时候，比如说我拜访经销商，我这个经销商对这个产品的意见，这项必写，你不写的话，费用报销不了。
这样一点一点把一线的信息搜集上来了。
我们在这几年的时候，做的事情已经不是叫知识管理了，而是跟某个环节相连接。
我们给李宁做的时候，虽然叫知识管理，但是点很小很透。
我们跟上广电做项目的时候其中有一个研发项目，研发里头相应知识管理体系怎么样的，你需要什么样的制度支撑这些体系，哪些点上应该把哪些东西填上来，就做一个领域的事情。
给新世界做的时候，我们只做一个事情，你企业分布、目录以及相应知识，怎么更好的找到知识点。
这是我们这几年的历程，这个历程跟中国知识管理发展也是相符的。
很多企业一听到知识管理的时候，也不知道是什么，知道几个名词，要上套软件，可能是文档管理，有个知识地图。
慢慢企业发现，这个东西不行了，这个东西上来之后，无法操作，达不到我需要的效果。
可能慢慢知道要和业务相结合，这时候很多企业已经认识到了。
再往下知识管理的一些点，不要一下铺的那么大，一个点一个点取得成功，再铺开。
我们做的事情和企业对这个事情的理解，也是密切相应的。
我们看一下到底一个企业怎么做知识管理。
一般来说企业的知识分为三类，第一类解决显性的，我的产品手册，我的专业资料，各方面文档。
第二类就是项目表单。
第三类，就是员工脑子里面的经验。
第一类，文档是企业首先要做的，对于文档管理非常简单，它的核心就是你怎么样能够保证你的文档更新是持续的，本质上而言，不在于你软件怎么设，核心就是怎么保证你里头的内容是持续的。
内容的更新是持续的，涉及的又非常多了，像三星电子货币手段可能是一种，AMT创建一开始就建立了知识管理的平台，上面的知识是几个顾问做项目的依据。
总之做文档核心解决一个问题，所有的技术问题都不重要，都是解决内容如何更新的问题。
有些企业是这样做的，它是一个部门一个部门去做。
我们研发部门比较受重视，就先做这个，然后看销售部门，再做人力资源部门。
慢慢企业共享文化有了，就做下来了。
有些企业是先做企业经理层以上的人，因为他们是使用文档频率最多的。
另外很多人给他送文档，所以文档来源不成问题，核心的问题就是别人给他的文档放上去，他去搜索使用，他是分层次而做的。
总之文档管理是知识管理当中的一个基础，这个就是保证文档更新。
第二类，企业运作当中各个环节沉淀的经验和知识，各种报表，各种内容，其实核心解决要通过流程的分析，确定什么样的环节，什么样的知识，谁来提供。
这个是以流程为基础。
AMT前几年一直做流程，后来做知识管理，所以我们提出一个概念，就是流程改造，知识活水。
第三类，我们员工脑子里面的隐性知识怎么管理，这个事情核心是什么，就是知识管理核心手段是什么，比如说我们AMT有三讲活动，每个人要定期讲讲自己在专业领域有什么专长，我们AMT也有AAR，今天我们做这个活动之后，组织者肯定会做总结，放在网站上，让以后的组织者去借鉴。
这个是很重要的，对于隐性知识管理，是要有相应的手段，不断的巩固这个事情，而且把这个隐性知识变成显性知识。
这是不同的管理内容。
但是核心就是三点：
第一个，就是结合业务，任何脱离业务的知识管理都是死的，都是不可能陈规的知识管理。
第二个，你一定要有相应的制度保障，这样才能变成一个活水，而不是死水。
第三个，这个事情必将推动知识文化变革。
知识管理怎么样和业务相结合，对于项目型企业，可能对通过项目的知识梳理来进行，我的项目一级节点，二级节点，每个工作环节当中有什么样的知识点，每个节点上对应的文档、表单形成知识管理的结构。
像嘉里粮油站可能有很多的手册，不断的填写，对于复杂销售，或者大客户销售，标准化的工作，是非常重要的。
对于其他一些流程，像知识历程图的梳理，也是很重要的。
不同的企业，有不同的方式。
有了制度，知识管理就好建立了。
制度就是组织，你要不要设专人做这个事情，以前我们没有专人，后来发现管理不了的时候，就有两个人专门管这个事情，两个星期收集一次，然后集中发给大家。
到了一定阶段就会有一定的组织。
最终就是推动整个企业文化的变革。
我们刚才讲的就是企业为什么要知识管理，知识管理分几个方面，企业怎么去管，这个是我们企业这几年的经验。
知识管理其实是发展到一定阶段，或者流程各方面已经开始准备标准化的时候，它是镶嵌到里面很自然的一个行动。
我们还是用流程再造，知识活水来结束今天的演讲，通过知识管理，让我的流程更加顺畅，更加有活力。
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