人力资源总监胜任力模型新.docx
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人力资源总监胜任力模型新
文件名称
人力资源总监胜任力模型
文件编号/版本号
--
编制人
--
批准人
--
归口部门
人力资源部
实施日期
--
1人力资源总监胜任力矩阵
序号
胜任力类型
胜任力名称
胜任力重要性
胜任力等级要求
低
中
高
1
2
3
4
5
6
7
1
专业胜任力
战略导向能力
√
√
2
团队建设
√
√
3
沟通协调能力
√
√
4
创新能力
√
√
5
冲突管理能力
√
√
6
工作计划与控制能力
√
√
7
亲和力
√
8
通用胜任力
学习能力
√
√
9
抗压能力
√
√
10
执行力
√
√
11
成就动机
√
√
12
正直感
√
√
2相关术语、含义
2.1行为指标：
即能够体现该层次胜任力的概述性行为。
2.2正向行为：
即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达到该项能力。
2.3负向行为：
负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。
3专业能力
3.1战略导向能力
胜任力
战略导向能力
定义
对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。
能力提升
建议
1、本人熟记行为标准。
2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。
3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。
4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。
行为指标
正向行为
负向行为
能够站在比本人岗位更高层面思考问题
能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完成质量、工作价值所在。
工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完成质量、工作价值所在。
紧密联系公司价值所在、关键成功因素，深刻了解本岗位工作的发展动向
1、根据公司发展动向，思考并深刻了解本人发展动向。
2、时刻紧跟公司发展对本职位的要求。
1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。
。
2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟随，只求得过且过。
3、不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展方向存在迷茫。
4、对本人出现何种问题会影响公司发展战略、公司关键成功因素不太清楚。
紧密联系公司发展战略，拟定本岗位的提升计划，并坚持不懈付诸实施
能够主动、积极地根据公司发展战略对本岗位的短、中、长期要求，拟定本岗位的提升计划，同时，在不需要监督的情况下，坚持付诸实施。
1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度拟定个人提升计划。
2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发展计划，但不能有效付诸实施，或者，需要监督才能付诸实施。
对公司的战略制订、执行、改进起到积极的助推作用
1、清晰了解本岗位应该了解的行业动态，能够依据个人掌握的信息对公司发展战略提出建设性的意见和建议。
2、当发现公司发展战略遭受公司内外因素影响时，能够积极提出，同时，在有可能的情况下，予以坚决制止。
1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。
2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。
3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内外因素影响，却没有发现。
4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后，不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没有予以制止。
3.2团队建设能力
胜任力
团队建设能力
定义
善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强，且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。
能力提升
建议
1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》等方面的书籍、课程。
2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。
3、参加公司有关团队建设方面的培训。
行为指标
正向行为
负向行为
善于指导、掌控下属，建立良好的上下级关系
1、下属具有明确的责权利。
2、本人管辖团队及团队成员均具有清晰的工作目标。
3、能够清晰知晓下属的日常工作及工作进度，同时，根据下属的工作成果，积极提供反馈与改进建议。
4、以理服人，不以权势压人，不蛮横管理。
5、与下属不存在隔阂，不存在下属无正当理由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。
6、起到带头作用，以身作则。
7、主动与下属分享自己的工作经验。
1、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作目标不清晰。
2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度，或者，不能根据下属的工作成果，积极提供反馈与改进建议。
3、不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。
4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。
5、不能起到带头作用、不能以身作则。
6、不主动与下属分享自己的工作经验。
善于有针对性地培养下属，下属能力不断提升
1、关注下属的潜质和可塑性，注重分类培养。
2、下属有提升的愿望，且下属的能力能够得到不断提升，能够满足公司发展的对本岗位能力提升的要求。
1、很少或者几乎没有培养下属。
2、虽然有培养下属的行为，但没有关注下属的潜质和可塑性，没有注重分类培养。
3、愿意培养下属，但下属没有提升的愿意，且不能有效改善的。
4、下属有提升的愿望，但提升速度较慢，不能满足公司发展对本岗位能力提升的要求。
团队成员及与其他团队能够亲密协作、团队意识强、沟通畅通
1、团队成员互相帮助、通力合作，共同实现团队存在的价值。
2、团队决策民主。
3、团队与其他团队能够紧密合作。
4、团队沟通畅通，遇到沟通受阻时，也能够及时化解。
1、当团队中个别成员出现困难或者需要帮助时，其他成员能够帮助却没有帮助。
2、团队决策不民主，往往是团队领导者一人独自作出决定。
3、因本团队因素，与其他团队不能够紧密合作。
4、团队之间沟通不畅，有话喜欢放在肚子里、背后议论。
5、当团队沟通受阻时，不能及时化解。
团队成员对企业及团队高度认同
团队人员高度认同企业及团队的管理理念、管理方式等。
团队成员不认同企业及团队领导者的管理理念、管理方式。
团队士气高涨，团队成员积极性、忠诚度高，没有负能量，团队绩效卓越，同时，主导公司团队建设工作，并取得较好的效果。
1、能够及时了解员工思想动态，并有效的引导积极的心态，使得团队成员士气高涨、团队充满了正能量。
2、团队成员积极性、忠诚度、责任心高涨。
3、团队成员均具有较强的抗压能力。
4、团队成员在工作方面诚信度高。
5、团队整体绩效能够达到甚至超过公司的发展需要或者公司的期望。
6、建立并形成现代化管理体系，促进公司团队建设工作，使得公司大多数员工士气高涨、高度认同、忠诚度高、责任心强。
1、不能及时了解员工思想动态，或者，不能有效的引导积极的心态。
2、团队成员士气不高涨，或者，团队中出现了负能量传播源。
3、团队成员存在不积极的情形。
4、团队成员存在忠诚度不高或者责任心不等情形。
5、在工作方面，团队成员诚信度不高，答应的事情，没有正当理由不能兑现。
6、团队绩效不能够达到公司发展需要或者公司的期望。
7、在公司团队建设方面没有起到主导、促进作用，公司存在非个别的士气不高、不认同、责任心不强等情形。
3.3沟通协调能力
胜任力
沟通协调能力
定义
具有良好的语言设计能力、表达能力、争辩能力、倾听能力，在日常工作中能够妥善处理好上级、同级、下级以及公司外部关联人员的等各种关系，使其减少摩擦，能够调动各方面的工作积极性。
能力提升
建议
1、购买《有效沟通》、《沟通艺术》、《沟通技巧》、《人际关系管理》、《组织协调》等方面的书籍、课程。
2、定期与上级领导、其他员工讨论沟通过程中遇到的难题。
3、参加公司有关沟通协调方面的培训。
行为指标
正向行为
负向行为
愿意并且能够讲出自己的想法
1、沟通时，愿意并且能够讲出自己的想法。
2、能够熟练使用电话、面谈、邮件等各种沟通渠道。
3、协调人际关系时没有恐惧感。
1、沟通时，常常只是倾听，不愿或者很少发表自己的想法。
2、需要协调人际关系时，会有恐惧心理，且个人不能克服，或不愿主动协调，常常处于被动的局面。
3、常常以书面或口头表达方式中的一种沟通渠道，而不会采取另外一种。
具有较强的语言设计、表达能力，懂得聆听艺术
1、能够清晰地知道沟通、协调需要达到的目的，并时刻牢记，非不可控因素外，坚持不偏离。
2、具有较强的语言设计、表达能力，思路清晰、思维严谨，能够清楚地表达自己的意见。
3、懂得聆听艺术，沟通时，不随意打断他人讲话，能够通过恰当的方式（语言、肢体、表情等）让对方觉得你在专心地听，同时，能够清晰地接收对方传递的信息。
4、能够站在对方的角度思考问题，使得沟通协调更加有效、顺利。
1、有时候会忘记或无故偏离沟通、协调的目的。
2、思路混乱，思维不严谨，有时候会出现表达不清楚，导致对方误解的情形。
3、随意打断他人讲话。
4、不懂得运用恰当的方式让对方觉得你在专心地听，或者，让对方觉得你在敷衍。
5、不能清晰地接收对方传递的信息。
6、沟通时习惯自我为中心的思维模式，很少会换位思考，从而使得沟通协调效果不佳或者受阻。
具有较强的察言观色的能力，能够根据实际情况及时做出调整和回应
1、具有较强的察言观色能力，不会让沟通变得紧张、僵硬。
2、能够捕捉对方的反馈信息（语言、肢体、表情），并根据对方的反馈信息及时作出调整和回应。
3、沟通协调时，具有很好地耐性，不急于求成，善于避免沟通协调中的摩擦发生。
1、有时候会出现不能察言观色，或者使得沟通氛围变得紧致、僵硬。
2、不能捕捉对方的反馈信息，或者，不能根据对方的反馈及时做出调整和回应。
3、耐性不好、急于求成，导致摩擦的发生。
能够在和谐的情况下说服对方
1、具有较强的说服能力，通常情况下，在观点正确的情况下，能够按照既定的目标说服别人，且不会让人觉得不舒服。
2、与工作中的各方关系较和谐，不会出现因为关系协调不当而导致的摩擦。
3、不会以权势和职位而将观点强加于他人。
1、在观点正确的情况下，不能按照既定的目标说服别人，或者会让人觉得不舒服。
2、有时候会出现因为关系协调不当而导致的摩擦的情形。
3、依靠权势和职位而将观点强加于他人。
善于协调各种人际关系，使得各项工作能够高效、畅通地开展
1、遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，并予以一一化解。
2、善于协调各种关系、各种资源，使得各项工作能够高效、畅通地开展。
1、遇到沟通障碍时，有时候不能以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，或者不能有效地化解。
2、有时候不能有效协调各种关系、各种资源，而使得相关工作受阻。
3.4创新能力
胜任力
创新能力
定义
在工作中常常能够产生新的思路，方法，措施；思维活跃、不墨守成规，具有全方位思考的能力；能够通过个人研究、实践，产生新的工作效果，效益；能够运用新的思想、发现问题、分析问题，从变革的角度找到解决问题方法。
能力提升
建议
1、加强学习本岗位专业知识，使得本人专业知识扎实。
2、培养积极的心态，使得自己对工作和职业有较强的追求。
3、查看与本人工作有关的案例，多分析、多思考，锻炼多角度思维、严密思维等能力。
4、善于请教他人，并锻炼自己分析、处理他人意见的能力。
5、学习《从有效到卓越》、《积极的人生》、《创新能力提高》等方面的课程。
6、将本人思考、分析的经历写成案例与他人分享。
行为指标
正向行为
负向行为
能够维持原先本职位的工作成果，没有原因，不会贸然去改变
1、能够维持原先本职位的工作成果，在没有不可抗力因素的情况下，不会呈现下降或变差的趋势。
2、没有综合分析、详细计划的情况下，不会贸然改变原先的工作方法、运营模式。
1、不能有效地维持现有的工作成果，在没有不可抗力因素的情况下，呈现下降或变差的趋势。
2、在没有综合分析、详细计划的情况下，凭借一时的兴起或者急于证明本人的价值，便贸然改变原先的工作方法、运营模式，进而产生了一定的负面影响。
主动征询他人意见，在综合分析他人意见的情况下，形成新的工作方法、运营模式
1、无论在何种场合，只要对本人工作有用的意见和建议都会及时记录。
2、积极、主动地听取多方对自己工作的意见和建议，虚心接受，并且能够在综合分析的基础上，对工作方法、运营模式进行改进。
1、不主动听取他人对自己工作的意见和建议。
2、对别人的意见漠不关心，或者，对有用的意见和建议不会及时记录。
3、对别人的意见和建议不能有效地综合分析，或者，不能将别人的意见有效地运用到本人的创新工作中。
思维活跃，具有多角度思维、分析的能力，善于研究，不会有满足现有成果和方法
1、不满足于现有的成果和方法，不受原有思维的影响，善于研究，喜欢研究新的方法、新的思路。
2、具有多角度思维、分析的能力，能积极、主动地从一个崭新的角度来看待问题，能思考各种解决方案的优点，形成新的解决方案，而不会局限于一个解决方案。
1、解决新问题时，有时候会受到原有思维的影响，而使得自己思维定势。
2、满足于现有的成果与方法，不思进取、不愿研究。
3、不能从多方面分析工作方法、运营模式，思考各种解决方案，而局限于一个解决方案。
带动本人管辖团队其他成员进行工作流程、工作方法、工作成果的改进研究，并取得良好的效果
1、本人取得了较好的创新成果，完全符合甚至超远公司发展的需要。
2、影响本人管辖团队其他成员，使得本人管辖团队其他成员均具有较强的创新意识、创新能力，同时，均能取得较好的创新、工作改进成果。
1、本人的创新、工作改进不能达到公司发展的需要。
2、不能有效地鼓励、影响本人管辖团队的其他成员进行工作流程、工作方法、工作成果的改进研究，或者，本人管辖团队的其他成员没有取得明显的创新、工作改进成果。
积极形成创新机制，推行公司管理变革，使得公司创新工作有着明显的进步
1、形成创新机制，使得公司创新工作有着明显的进步。
2、善于发现公司管理变革的机会，能预测公司管理变革的需要，积极推进公司管理变革，开拓新的管理方法、管理体制，并有强有力的措施保证公司管理变革成功。
1、不能形成有效的创新机制，或者，公司的创新工作没有明显的进步。
2、因为害怕风险而不愿或者不敢去实施公司管理变革，只有自保。
3、不能有效预测管理变革的需要，不能把握公司管理变革的机会。
4、有些情况下，有推进公司管理变革的意愿，却没有变革的方法和措施。
3.5冲突管理能力
胜任力
冲突管理能力
定义
熟悉产生冲突的原因，并能够不断地研究、分析；工作中，当与他人发生冲突发生时，能够使用各种冲突解决技巧、方法，有效缓解或化解冲突；能够有效降低冲突带来的消极影响；合理倡导积极的争论，发挥冲突的积极作用；能够预见可能发生的冲突、识别可能产生冲突的源头，预先采取降低冲突发生的措施或推行现代化管理体系。
能力提升
建议
1、学习《冲突管理》、《冲突解决技巧》等方面的课程。
2、研究、分析冲突管理方面的案例，锻炼识别冲突源，解决冲突的能力。
3、与其他中高层管理者分享、讨论冲突管理方面的案例、经历。
行为指标
正向行为
负向行为
能够正视冲突，不会无故回避或妥协
1、能够正视冲突，不害怕、不恐惧。
2、遇见冲突，不会无故回避或妥协。
3、不会为了避免冲突的发生，而刻意迁就、忍让。
1、遇见冲突，会有害怕、恐惧心理。
2、不敢面对冲突，无故回避或妥协。
3、为了不至于发生冲突，而一味地迁就、忍让。
能够调整心态，降低冲突带来的消极影响
1、培养积极、大度的心态，能够正视冲突，不会因为冲突而记仇，或者使得人际关系变得恶化。
2、当冲突化解或缓解后，能够主动与冲突方缓和关系。
1、不能够正视冲突，心胸不够宽广，有时候会因为冲突而记仇，或者使得人际关系变得恶化。
2、当冲突化解或缓解后，不能够主动与冲突方缓和关系。
能够遵循“积极的争论”的原则，不会因为害怕冲突而不愿过多发表意见或推行管理变革
1、在日常工作中，能够以良好的心态发表不同的意见，不会为了避免冲突而甘做“和事老”或在管理上只求维持现状。
2、发表不同意见时，能够综合考虑措辞、场合、语气等方面，不会因为方式不当而制造冲突。
1、为了避免冲突而一味地做“和事老”或在管理上只求维持现状。
2、发表不同意见时，不注意方式、方法，常常会因为方式不当而制造出冲突。
能够积极地综合分析、研究与本人工作有关的冲突产生的原因，有效缓解或化解冲突
1、能够从沟通差异、人格差异、思维不同等角度分析、研究与本人工作有关的冲突产生的原因。
2、根据冲突产生的原因，能够采取恰当措施、技巧（说服、冷处理、暂时回避、折中等）予以缓解或化解。
3、缓解、化解冲突时，不会无故以牺牲一方代价而满足另外一方的需求。
4、不会依仗权势，从表面上压制冲突，而不去解决发生冲突的内在原因。
1、不能有效地分析、研究与本人工作有关的冲突产生的原因。
2、分析与本人工作有关的冲突产生原因时，往往是片面的，而没有从沟通差异、人格差异、思维不同等角度综合分析。
3、不能够采取恰当措施、技巧缓解或化解冲突。
4、为了缓解本人在冲突中的压力，会无故以牺牲一方代价而满足另外一方的需求。
5、依仗权势，从表面上压制冲突，而不去解决发生冲突的内在原因。
营造积极的团队氛围，使得团队成员能够正确地理解、面对冲突
1、事先分析可能发生的冲突的因素，能够对本团队的管理方法、团队氛围进行必要的优化，避免对团队产生消极影响的冲突的发生。
2、团队成员能够正确地理解、面对冲突。
3、团队成员都能具备一定的冲突处理能力、技巧，都能正视冲突，不会无故回避或妥协。
4、团队大部分成员不会因为害怕冲突而不愿过多发表意见。
1、不能有效地对团队的管理方法、团队氛围进行必要的优化，团队常常产生对团队有消极影响的冲突。
2、团队大部分成员不能正确地理解、面对冲突。
3、团队部分成员不具备一定的冲突处理能力、技巧，或者不能正视冲突，常常无故回避或妥协。
4、团队部分成员常常会因为害怕冲突而不愿过多发表意见，团队存在“个人只扫门前雪”的现象。
营造积极的企业氛围，使得广大员工能够正确地理解、面对冲突
1、事先分析可能发生的冲突的因素，能够从企业文化、组织结构、管理方法、企业制度、管理理念等角度进行必要的优化，避免对企业产生消极影响的冲突的发生。
2、通过企业文化建设、培训管理、员工心理咨询等方式，使得广大员工正确地理解、面对冲突。
3、使得广大员工都能具备一定的冲突处理能力、技巧，公司大部分员工都能正视冲突，不会无故回避或妥协。
4、公司大部分员工不会因为害怕冲突而不愿过多发表意见。
1、不能有效地从企业文化、组织结构、管理方法、企业制度、管理理念等角度进行必要的优化，企业常常产生消极影响的冲突。
2、公司大部分员工不能正确地理解、面对冲突。
3、部分员工不具备一定的冲突处理能力、技巧，或者不能正视冲突，常常无故回避或妥协。
4、公司部分员工常常会因为害怕冲突而不愿过多发表意见，公司存在“个人只扫门前雪”的现象。
3.6工作计划与控制能力
胜任力
工作计划与控制能力
定义
能够精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务目标；设置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案，以保证任务的顺利完成。
能力提升
建议
1、学习《工作计划管理》、《时间管理》、《目标管理》等方面的课程。
2、在工作中实践，并不断总结、反思、优化。
3、与其他中高层管理者分享、讨论工作计划管理方面的实际经历。
行为指标
正向行为
负向行为
能够在外力的影响下，有效地制订个人工作计划
能根据上级的指示或在上级的指导下能对工作进行安排，制定了个人的工作计划。
上级作出指示或指导，却仍然不能有效制定个人的工作计划。
正确地认识计划的目的，具有主动且有效地制订工作计划的意识
1、能够正确地认识工作计划的目的（明确方向、便于掌控、提高效率、有效利用时间等）。
2、能够主动地制订短、中、长期工作计划。
3、能够有效（精准地确定任务或者项目的时间长度以及困难程度；设定务实且清晰、可度量的任务目标；设置完成任务的先后顺序；预估可能出现的阻力并制定应对突发事件的预案，以保证任务的顺利完成）地制订个人（部门）工作计划。
4、视工作计划为一种对本人工作及本人成长有效的工具。
1、不能正确地认识工作计划的目的。
2、制订工作计划仅仅是上级的要求，不得已而为之。
3、把工作计划作为一种形式，敷衍了事。
4、虽然制订了工作计划，但因为没有系统地思考或认真对待，而常常使得计划变得无效。
5、对如何制订相对科学的工作计划的方法不太熟悉或者不能熟练使用。
计划实施过程中，能够有效地控制个人（部门）工作计划
1、工作计划执行过程中，能够有效地控制（计划进一步细分；适时对工作过程进行评估；采取激励措施；合理地调动资源；根据工作环境的变化，对计划进行及时的修正）。
2、能够对工作计划、控制的实践进行总结，不断提高本人的工作计划、控制能力。
3、常常听取并吸收他人在工作计划制订、工作计划控制方面的经验。
1、工作计划制订完后，不能有效地控制，或者不懂得如何有效控制。
2、很少对工作计划、控制的实践进行总结，或者不能从本人实践、他人经验中提升本人工作计划制订、工作计划控制的能力。
本人管辖团队均具有主动制订计划的意识及习惯，并能够有效地控制计划的实施
1、能够将本人工作计划、控制的实践心得写下来，与团队成员一同分享。
2、通过本人管理、经验分享、形成管理机制等方法，使得本人管辖成员团队均具有主动制订计划的意识及习惯，并能够有效地控制计划的实施。
1、不能将工作计划、控制的实践心得写下来，或者，虽然写下来也不与团队成员分享。
2、本人管辖团队成员不具有动制订计划的意识及习惯，或者不能有效地控制计划的实施。
公司大部分员工具有主动制订计划的意识及习惯，并能够有效地控制计划的实施
在公司范围内适时推行目标、计划管理，并使得公司大部分员工具有主动制订计划的意识及习惯，并能够有效地控制计划的实施。
未在公司范围内推行目标、计划管理，或者，虽然推行，但公司大部分员工没有具备主动制订计划的意识及习惯，或者不能够有效地控制计划的实施。
3.7亲和力
胜任力
亲和力
定义
善解人意；时刻以积极乐观的心态面对每一个人；具有较强的寻找共同话题的能力；能够熟练运用各种方式（语言、语气、表情、肢体语言等），让对方感到舒服；真实、
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