管理人员培训资料.docx

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管理人员培训资料

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一.人类行为分析:

1.埃尔顿耶的『人群关系』理论指出:

影响组织生产力的最重要因素,在于工作上发展出来的『人群关系』,而不光是待遇与工作环境因素.人群关系是从心理学的立场,研究人工作的动机及如何使人努力工作的基本生理及心理因素.『人是有感情、有欲望、有自尊、也有理性,但也不见得人人有理性或是时时有理性的动物』,所以要了解人或者控制人的行为是有相当的困难.

2.也有人说:

『人际关系好象在对付那些不听话的小孩,给他糖果哄哄他,但是如果没有查出不听话的原因,那会落得今天给一个,明天非给两个,钱花了,但是根本的问题却末得到解决』.

3.人类行为的发生必先是基于某种需要,经过一个个体而产生一种愿望,而在某种情况下所产生的某种行为.如肚子饿,而此人有一个健康的身体,就会产生想好好的享受一顿美食的愿望,假如在经济情况许可之下,就会走进豪华的餐馆,而产生此一行动,满足到他的需要,从另一个情况来看,肚子饿,这是个正常的生理状态,每个人都会,但假如他是个不健康的身体,或是经济欠佳,只能吃稀饭,那么他可能只会走到吃稀饭的小餐馆去.以上的例子,也就是说同样的需要,但因情况不同,满足需要的方法,也就产生不同的行为.所以说控制行为,就应:

.控制个体;

.控制环境两种因素来达成.

4.依A.H.Maslow的分类,并把需要之发生的先后订为:

a.生理上的基本需要.

b.安全感.

c.兴趣及社会活动.

d.自尊心与荣誉欲.

e.成就感.

5.反过来说,普遍的职工持有这种心态,拿多少酬劳,做多少事情,事实上衡量一个人的酬劳应以对企业的贡献度来做基准,但是问题是人是活的,有思想、有欲望、有行为,不像是机器或材料,它是死的,它的改变往往需要透过人为,它投入多少成本,可以产出多少效益,是容易计算的.而人,他除了有表面的贡献（效益）外,更会隐伏着因为需求的不能满足产生了对企业不当的行为,此行为对企业来说是较难计算的.

二.管理者:

1.你的工作大部分要由你的部属来完成,你的责任就是要训练你的部属与你一样,具有更强的工作能力与责任感.

2.在管理活动里,主要讲的应是:

a.规划活动（plan）b.控制活动（control）c.改善措施活动（Action）.

3.初阶主管日常管理要点:

a.上班前

*应提前15-30分钟到.

*先检视部门环境卫生.

*查看当日早上使用备料状况.

*当日生产计划再确认.

b.上班后.

*早会（可保留）.

*确认有无临时缺勤人员.

*有否新手,工作指导.

*人员服装、仪容管理.

*借出及借入人员的定位.

c.上班中.

*检视机器、工具是否正常使用及保养.

*作业中人力不平衡时有无实时处理或请求上级支持.

*有无依照生产计划之进度.

*查看每位下属的工作有无依照标准作业.

*制程中,确认产品品质.

*品检员不良品查看,并追踪原因改善.

*有无人员工作情绪不稳定,应予协助.

*有无产品堆积情况,应予实时处理.

*随时准备4小时内之生产（人员、机器、工具、物料、作业标准）.

*生产环境随时保持流畅.

*报表、图表查看.

d.下班前

*上级指示及下属反应之问题应当日处理.

*次日工作预做准备.

*应保留思考时间（人员任用、工作指导、推动事项,改善工作）.

*下班应检视部门内工作环境及安全事项.

*查看当日工作目标达成状况.

初阶主管:

主要是督导性工作,经常性检查部门内的状况,并依状况采取必要的措施.

初阶主管相当的比率是从基层员工升任,基层员工主要是固定性工作,升任上来后,假如缺乏管理上的训练,就不易抓住工作重点,上面的日常管理要点可以提供使其能尽速进入管理工作.

4.管理循环:

Plan计划、Do执行、Chack查核、Action处置,所有的工作都可由PDCA的模式循环改善.

三.管理技术:

1.甄选及任用:

『宁缺勿滥』人员甄选贵在适用适才,适才适用之原则,因之聘用第一线之操作人员,应以动作灵敏度为考虑第一重点.企业要卓越,各阶层的管理人员,就必要具有关『人』的功夫.

a.知人:

知己知彼,知己识人.

b.选人:

适任,适群,适己.

c.育人:

自我培育,培育部属.

d.用人:

知人善任.

e.安人:

安于工作,勤于工作,乐于工作.

2.训练:

a.因为作为主管的最重要任务就是透过所属的部属来达成工作目标.

b.综观世界上任何一个成功的企业,莫不把教育训练员工作为企业成长的带动者,永续经营的基柱.

c.世界上任何一个表现好的企业均有一个共同的做法,就是选了人以后,懂得如何把人更快速的培养成更有用的人,所以此类型的企业通常会有一套完整的员工训练计划,做为执行的依据.

3.工作教导:

（主要针对第一线生产人员）

步骤:

a.口授:

用语言说出工作内容.

b.表演:

实际操作示范讲解.

c.实作:

让作业者操作.

d.追踪指导:

后期的确认及指导纠正.

*指导的目的:

a.掌握所有作业中的流程,即怎样去做!

b.掌握作业的标准要求,即做到怎样才可以!

4.时间管理:

a.善用时间,工作前事先有计划,养成记录的习惯（不要依赖大脑的记忆）.

b.善用别人的时间,对于部属提出的问题,最好能附带提出解决的意见,有益于问题的沟通,争取时效.

c.应该具备基本的时间观念:

不浪费一分钟,养成容易的事先做,重要的事先着手的习惯.

培养果断的能力可以节省时间.

做事情应要求一次就能做好.

5.沟通管理:

管理人员应先塑造自己的管理威信.

a.尊重组织伦理.

b.建立工作感情.

*沟通要领:

能听话,能完全地听取他人的话而不要打断.

能赞美,好的事要能够适当的赞美.

能平心静气,以平静的心态对待每件事.

能变通,解决问题的方法不止一个.

能清楚,用一些适当的方法（如:

数字/数据）或实物表达说明一件事.

能幽默,适当的运用幽默可以调节气氛.

6.目标管理:

目标管理推行的作用是透过订定的可以达到的目标,通过全员配合设法改善,作业挑战的方向,可以清楚地看到进步的结果.目标之设定经努力的话要可达得到,所设定的目标是要循序渐进的,就如同学生考试一样,这次的成绩是80分,下次把目标订在85分,增加5分,经努力是可达成,是具有挑战性的,一次增加3分5分总是有机会可以接近100分,假如一次就订在100分,这就缺乏了激励因素,是不切实际的.

7.绩效管理:

a.不同的组织而在相同的一件工作上会产生不同的目标,尽管以目标达成状况来衡量,也不见得能够取得该工作真正的绩效,而之绩效管理则可弥补其中的不足.

b.绩效管理是以达成工作应有的标准上,来加以衡量.在近代管理上经常使用的『比较法』,目标管理属一种『时间比较』而绩效管理则可达到『标准比较』与『空间比较』之效果.

***弥补目标管理的不足***

8.人性管理:

a.理论X（TheoryX）

*一般人有惰性,不喜欢工作.

*一般人在工作上缺乏企图心,避免担负责任,喜欢被领导.

*激励只有在安全与生理的水平上发生.

*管理上必须用严格控制,并强迫达成目标.

b.理论Y（TheoryY）

*人运用心智与体力来『工作』,就如同运用心智与体力来游戏一样,如果工作环境好的话,工作就如同游戏一般自然.---乐在工作中.

*人们认为对自己承诺的目标,可以用自我控制与努力来达成.

*对目标的承诺,也就是对其成就的一种挑战而寻求自满,人们都有自我满足感及自我实现的愿望,这些都能激励诱导人们朝向组织的目标努力.

*一般人在接受适当的鼓舞激励下,不但愿意接受责任而且愿意承担更大的责任.

*人们的智慧潜能,仅是部分地发挥,并未充分利用.

*绩效好的人应予Y理论对待之;绩效差的应予X理论严加控制来做管理

9.例外管理:

a.一个企业内,每一个阶层的主管人员,每天面临的问题真是千头万绪,虽然你已具备了时间管理、重点管理的技巧及良好的授权管理,或者说你已有如何训练员工具有更强的工作能力的方法,然而在你的工作责任范围内,还是无法巨细靡遗的去注意到每一个细节,但对于所有的工作,又希望得到全面性的了解与控制,此时例外管理的技巧如何运用就显得十分重要.

b.例外管理,又可叫『异常管理』,顾名思义,就是在日常性的工作中所产生的异常现象,管理人员如何获取及时的信息,并做有效的处理.每一个工作项目,除了依工厂规定订有标准值,对于不同的阶层之主管人员应订有不同的管制值,如超出管制值的结果时,则应及时处置.（如:

本部门的不良率定为1.0%时,线长可设管制值为1.2%;组长为1.8%,课长2.5%）.

10.授权管理:

a.一个小企业或小工厂,人少,工作量少,老板可以看得到,管得到,也许他年轻,精力充沛,一天工作十四小时,往往从接订单、采购材料、安排生产、交货、收款可能一手包办.等到工厂慢慢地发展大了,人增多了,应酬也多了,此时会感到时间总是不够,或精力透支,渐有力不从心之感.将工作交由别人来执行（当然包括决定）,此为分工,也是分责,也是分权,也就是我们所谓的授权,

b.懂得授权的技巧不但可以让主管者能有充裕的时间来做他必须做的工作,更能有时间来做思考性地推动及改善工作,更重要的是可以培植被授权者的处理工作能力.

*授权可能是企业主管最重要的能力,无授权即谈不上领导.

*授权不仅是一门科学,也是一种艺术化的运用,即谓『运用之妙,存乎一心』.

11.重点管理:

a.重点管理的技术,在方法上是要认清工作的『重要性』与『紧急性』,所谓『重要性』是指工作中找出具『关键性』的事,然后集中时间与精力来处理,而『紧急性』也就是需优先处理的事,如不及时处理,会带来严重的后果.

b.重点管理技术又称80/20原理,或叫柏拉图（Pareto）定律,目前很流行的ABC管理法即源自于此,其主要的原理就是从企业的社会现象（有别宇宙间的自然现象）的分析中发现,往往在日常工作中『重要的少数』只占20%,而『无关重要的多数』又占80%,而这『重要的少数』却又影响80%的成效,但若把精力与时间致力于『80%的无关重要的多数』则只能影响20%的成效.

12.目视管理:

a.所谓目视管理,其定义就是『一看便知』.

b.管理的工作,千头万绪,除了要懂得运用重点管理技术抓关键性,紧急性的工作,且也懂得例外管理的运用,过滤一些没必要的事情,但也可得到工作上的控制,剩下的又懂得培养下属授权的条件,把可以由下属分摊的工作授出去,没有必要事必恭亲,如能再加上目视管理的技巧,把许多事情化繁为简,并用眼睛一看便知,而且不是只有你知道,有关系的人几乎同样可以『一看便知』.

13.问题分析技术:

a.日本有名的『丰田式生产管理』,对于问题的追踪强调的是追根究底,（Why?

Why?

…连续6个Why?

）问题的解决一定要从根源部着手,虽然耗时很长,但效果一劳永逸.解决问题是一个很耗时耗力的事,避开问题又极其简单,『避开问题的方法是找理由,找借口』.解决问题是找方法,除了上记方法之外,更重要的是如何藉助他人的经验:

请教他人（或专家）

书上或刊物有他人的经验.

b.经常解决困难的问题,你会累积相当多的智慧与经验,管理一个部门或个企业,伤脑筋的事愈来愈少,也就是你的能力愈来愈强,那就是表示你有能力来承担更大的责任了.常用的问题分析手法有:

.层别法.

.柏拉图法.

.5W2H法.

.鱼骨图法.

14.激励管理:

a.人们喜欢别人的赞赏,这种胃口真的很大,适度、及时、公开的赞赏是很好的管理技巧之一.

b.普遍来讲,教育水平逾低或生活条件逾低的,他们较着重生理的,物质的需求;教育水平愈高或生活条件愈好,他们较着重心理的精神的需求,人总是先求温饱,再求享受.

c.如何激发部属的积极性:

.好的时候要加以称赞:

*真有其价值时.

*小的行为也不予忽视

*不失时机地作有效的称赞.

*即使默默无闻而老老实实埋头苦干的人,也应时加以称赞.

.避免过度的监管:

*赋予责任及权限后,不做过度的干预,于日常管理中适度的控制,尽可能以商量或期望的方式要求工作.

.要尊重部属的意见:

*制造机会让部属提出工作意见.

*真心听取意见.

.建立工作感情:

*适度地与部属接近.

*关心及协助其个人生活.

.以身作则:

*让你的部属钦佩你,并以你为榜样.

.培养其挑战性:

*导入目标管理的技巧,使其向目标迈进.

.经常加以训练及指导:

*提升部属能力,使其工作更丰富化.前面提过,一个拙劣的管理者喜欢用惩罚作为管理的工具;一个成功的领导者拿奖赏作为激励的手段,如何营造『充满活力』气氛,诸如质量竞赛,环境竞赛,改善提案制度等予导人.

d.申斥部属的正确方法:

.要在冷静的时候:

*稍为搁置一段时间后,但不要太长.

*先了解自己是否已不冲动.

.在单独的情形下:

*不要在有旁人的地方.

.适可而止:

*要举出事实.

*要考虑申斥是否为最好的方法.

.率直:

*申斥不要拐弯抹角.

*不要用语言讽刺.

*要明确提出问题的重点.

.斥责中带激励:

*要站在对方立场为其着想.

*不是要一味的苛责.

.让其有闻过必改的意欲:

*不要让其失去了勇气,失去了信心.

*结论是应带有激励,带有期望.

e.如何处置表现不良的部属:

竞争的社会里,企业与企业之间的竞争也愈来愈激烈．『人』企业的主体,哪一个企业拥有『强兵强将』,他就能够立于不败之地,否则就会被淘汰.

『人会帮你解决问题,也会帮你制造问题』.

每位员工对企业都会有正面的贡献,但往往也会有负面的破坏.如何组合一群优秀的员工:

知人﹑选人﹑用人﹑育人﹑安人,想成为一个出色的管理人员,就得在这些方面下功夫.通常拙劣的管理者较注重部属的缺点.经验不足或心态偏差的管理者易于以『感觉』来衡量部属表现,表现好应以贡献度来评核.下属表现不良大致有如下情况:

.你选错人,任你怎么教他,激励他,结果他还是他.

.缺乏训练及教导,前面介绍的教育训练及工作教导技术,做主管的是否在实行,否则就不能全怪他.

.具有能力却不积极,也许强制目标管理再加上适度的激励措施会见效.

竞争的社会现象就是适者生存,劣者汰换,企业更是如此.企业既然重视人,就应在选人﹑育人﹑用人﹑安人方面建立依循的做法,使企业成员乐于贡献其心力.但对于不能称职的人员,必要时则也应采取『处置』.

15.参与管理:

a.这是一个竞争的时代,『适者生存,不适者汰换』,优胜劣汰,这是自然竞争法则.现代的经营管理,强调的是『经营整合』及『团队战力』.

*『经营整合』就是公司的经营理念﹑竞争策略﹑领导魅力及法制管理四方面协同进行,缺一不可.光有良好管理制度的公司,若无优秀的管理人员,也难能成气候,有了优秀的管理人员,若无竞争性的策略来做指引,也可能事倍功半,竞争策略须要管理哲学做最高指导原则,永续经营方可保障.

*『团队战力』要先得自于企业内的员工具有团队意识,让企业内的所有员工在『各就其位,各司所职』的共同目标下动起来.

b.『谁去挖矿,谁就有挖到矿的机会』.企业内每一位员工,他的能力或潜力均未充分的予以开发,并贡献于工作上,是每位管理人员,如何提高部门绩效的最重要考验,前面所提的几种管理技术加以融会贯通,并对每位员工尤其是基层作业员引导参与,你会发现你将是一个『快乐的管理者』.

c.近代的管理学者对日本企业的管理模式,无不加以研究,其中最重要的结论的日本企业推动『参与管理』所获致成功.经由『参与管理』理念所设计出来的如脑力激荡术﹑品管圈5s活动…等,取得很辉煌的成效.『参与管理』主要在于如何开发基层员工的潜力,并进而引导其参与管理（自主管理）,进而产生对企业的凝聚力.

16.成本管理:

a.成本管理,首先要提一提『成本意识』,企业内每位员工,对于做任何一件事情,都能衡量,做这件事情要付出多少代价（金钱）来完成,是不是有更节省的方法,这些想法就是『成本意识』.

*车子跑一趟可以办一件事,也许可以把几样事情妥善安排,车子出门,可以同时办很多事情.

*使用过的复印纸,非重要的文件可反面再用.

*休息时间把灯光关掉.

*空调机没有超过一定的温度不予使用.

*掉在地上的物料随时捡取.

*在一小时可以完成的工作,在一定的时间完成,不可拖延时间.

b.『企业之赖以生存,就得求取利润』,人们总有一种『习以为常』的习性,发生在你周边的事情,就是不正常,但久而久之也就习惯了.

17.改善管理:

a.一般性:

.5W2H法.

.脑力激荡法:

集合众人的智能一起探讨分析问题.

.巧法:

（如:

用一些定位的设备将作业中对位不稳定的工序,只有完全对位时才能开始工作）.

b.QC7手法:

（常用三种）

.层别法.

.柏拉图法.

.特性要因图法.

c.IE7手法:

（概念）

.流程分析法.

.动作分析法.

.动作经济原则.

.时间研究.

.工作抽查法.

.人机配置法.

.工作简化法.