工程部成本控制.docx

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工程部成本控制

成本控制

成本控制有一定的随机性。

也就是:

在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。

常用的成本控制论述如下:

（一）做好成本预测

成本预测的目的，一是为挖掘降低成本的潜力指明方向作为计划期降低成本决策的参考；二是内部各责任单位降低成本指明途径，作为编制增产节约计划和制订降低成本措施的依据。

因此在项目开始阶段，首先要做的重要工作就是搜集各项信息，对项目的成本进行预测，确定目标成本。

1、对工程直接费用成本进行预测

对于人工费，首先要了解当前市场的劳务行情及建筑行业工人的社会平均工资水平，考虑是否赶工因素，确定人工单价，与预算工程量相乘，预测人工费支出额。

材料费在项目成本中所占比重较大，所以应作为重点准确把握。

材料费主要应用材料分类法对其进行估料审核，其原理是对施工所用各种材料，按其需要量大小，占有资金多少，结合重要程度分成A、B、C三类，审核估料时采用不同的方法，根据建筑安装工程材料的特点对需要量大，占用资金多，专用材料或备料难度大各为A类材料，如水泥、钢材、木材等，必须严格按照设计施工图，逐项进行认真仔细的审核，做到规格、型号、数量完全准确。

对资金占有量少，需要量小，比较次要的分为C类材料，如五金配件、填料，可采用较为简便的系数调整办法加以控制。

对于处于中间状态的通用主材，如砂、石等资金占同属中等的辅助等归为B类材料，估料审核时一般按常规的计算公式和预算定额的含量确定。

其次对于材料的供应地点，购买价，运输方式及装卸费及收料数量也要核审。

机械使用费，投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械使用费。

同时，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

2、对现场临时设施成本的预测。

根据施工组织设计拟定的现场所需施工管理人员及二线人员数量，最高峰工人人场人数和平均工人驻场人数，大宗材料的数量及堆放地点，工期长短等因素，确定临时设施的面积、生活用水用电设施的数量，与土建单方造价及水、电单价相乘，即可初步估算出临时成本。

3、现场管理费用的预测。

除上述两项费用开支以外，现场管理人员的工资、办公费、交通费、文明设施费、检验试验费等因无定额可循，可根据以往工程施工中控制的历史数据预测开支数。

4、风险成本的预测。

工程施工进行当中，必须要考虑到一些不可预见因素，预测其风险成本。

造成成本风险的因素主要有不可抗力如洪水；项目所在地的物价上涨及其他人力成本和成本的增加；相关政策法规的变化及特殊施工方案等，如事先对风险估计不足，则会给成本带来很大的负担。

风险成本准确预测的关键是要熟悉实施方案，了解工程特点，对项目所在地的周边环境及当时的物价水平做到心中有数。

（二）围绕成本目标确立成本控制原则

项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，实施过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。

成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

为此，成本控制的一般原则有：

1、节约原则。

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，施工合理安排提高项目的科学管理水平来达到节约。

2、全面控制原则。

项目全员控制涉及到项目组织中的公司所有部门及施工班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念，如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就片面了。

项目全过程成本控制项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从项目准备开始，经实施以及项目正式完成。

至管理人员和材料的调动完成。

因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，工程项目验收阶段，要及时追结算，使工程成本自始至终处于有效控制之中。

3、目标控制原则。

目标管理是管理活动的基本技术和方法。

它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）和施工班组的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

动态控制原则成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是在项目的实际实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

4、动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

5、责、权、利相结合的原则。

在项目施工过程中，公司各部门和项目部所有成员及各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对项目管理人员及各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。

（三）项目成本控制实施

实现成本控制目标降低项目成本可以从以下几个方面采取措施控制。

1.明确责任与机制

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。

项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一个经济实体，应对整体利益负责任，首先应协调好公司与项目之间的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2.加强质量与技术管理

在项目实施中，项目经理是成本控制的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；应在保证质量、按期完成任务的前提下合理组织施工以降低工程成本；全面组织项目制定先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。

正确选择实施方案是降低成本的关键所在。

在实施过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支，都是成本控制的重点。

质量成本是指项目为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。

质量成本包括两个主要方面:

控制成本和故障成本。

控制成本包括预防成本和鉴定成本，属于质量保证费用，与质量水平成正比关系，即:

工程质量越高，鉴定成本和预防成本就越低;故障成本包括内部故障成本和外部故障成本，属于损失性费用，与质量水平成反比关系，即，工程质量越高，故障成本就越低。

质量成本核算即将施工过程中发生的质量成本费用，按照预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本的明细科目归集，然后计算各个时期各项质量成本的发生情况。

质量成本的明细科目，可根据实际支付的具体内容来确定。

预防成本设置:

质量管理工作费、质量情报费、质量培训费、质量技术宣传费、质量管理活动费等子目;

鉴定成本下设置:

材料检验试验费、工序监测和计量服务费、质量评审活动费等子目;

内部故障成本设置:

返工损失、返修损失、停工损失、质量过剩损失、技术超前支出和事故分析处理等子目;

外部故障成本下设置，保修费、赔偿费、诉讼费和因违反环境保护法而发生的罚款等。

进行质量成本核算的原始资料，主要来自会计帐簿和财务报表，或利用会计帐簿和财务报表的资料整理加工而得。

但也有一部分资料需要依靠有关部门提供，如质量过剩损失和技术超前支出等。

3.控制用料与机械

材料费一般占全部工程费的55%～75%，直接影响工程成本和经济效益。

对材料用量的控制，

（1）首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：

其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。

再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转（特别是模板、木枋）次数等。

对材料价格进行控制：

主要是由采购部门在采购中加以控制。

首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料；其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；再就是要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备；其次是材料进场的收料数量监督，避免一部分材料供应商浑水摸鱼。

（2）材料费的控制。

在实行按"量价分离"方法计算工程造价的条件下，水泥、钢材、木材等"三材"的价格随行就市，实行高进高出;地方材料的预算价格二基准价X（l十材差系数）。

在对材料成本进行控制的过程中，首先要以上述预算价恪来控制地方材料的采购成本;至于材料消耗数量的控制，则应通过"限额领料单"去落实。

由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。

因此，项目材料管理人员有必要经常关注材料市场价格的变动;并积累系统详实的市场信息。

如遇材料价格大幅度上涨，可向相关部门反映，同时争取甲方按实补贴。

（3）钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制。

施工图预算中的周转设备使用费=耗用数X市场价格，而实际发生的周转设备使用费等于使用数X租赁单价或摊销率。

由于两者的计量基础和计价方法各不相同，只能以周转设备预算收费的总量来控制实际发生的周转设备使用费的总量。

（4）构件加工费和分包工程费的控制。

在市场经济体制下，塑钢门窗、木制成品、混凝土构件、金属构件和钢筋成型的加工，以及打桩、土方、吊装、安装、装饰和其他专项工程（如屋面防水等）的分包，都要通过经济合同来明确双方的权利和义务。

在签订这些经济合同的时候，特别要坚持"以施工图预算控制合同金额"的原则，绝不允许合同金额超过施工图预算。

根据部分工程的历史资料综合测算，上述各种合同金额的总和约占全部工程造价的比例较大。

由此可见，将构件加工和分包工程的合同金额控制在施工图预算以内，是十分重要的。

如果能做到这一点，实现预期的成本目标，就有了相当大的把握。

对于机械费的控制，应尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。

施工图预算中的机械使用费=工程量X定额台班单价。

由于项目施工的特殊性，实际的机械利用率不可能达到预算定额的取定水平;再加上预算定额所设定的施工机械原值和折旧率又有较大的滞后性，因而使施工图预算的机械使用费往往小于实际发生的机械使用费，形成机械使用费超支。

由于上述原因，有些施工项目在取得甲方的谅解后，由于工程合同中明确规定一定数额的机械费补贴。

在这种情况下，就可以施工图预算的机械使用费和增加的机械费补贴来控制机械费支出。

4、加强人力资源管理

人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在25%左右，对一些特殊的项目，人工费甚至高达30%；所以要严格控制人工费。

要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的。

施工前与民工负责人签订责任书或承包书，明确责任，在保证施工质量，施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工，等方式以减少计时工的支出。

在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题，这在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

（1）人工费的控制。

假定预算定额规定的人工费单价为30元，合同规定人工费补贴为29元/工日，两者相加，人工费的预算收入为59元/工日。

在这种情况下，项目经理部和经营部与施工队签订劳务合同时，应该由预算部测算将人工费综合单价控制在59元以下（辅工还可再低一些），其余部分考虑用于定额外人工费和关键工序的奖励费。

如此安排，人工费就不会超支，而且还留有余地，以备关键工序的不时之需。

（二）以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗

资源消耗数量的货币表现就是成本费用。

因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。

施工预算控制资源消耗的实施步骤和方法如下:

（1）项目开工以前，应根据设计图纸计算工程量，并按照定额或统一规定的施工预算定额编制整个工程项目的施工预算，作为指导和管理施工的依据。

如果是边设计边施工的项目，则编制分阶段的施工预算。

在施工过程中，如遇工程变更或改变施工方法，应由预算员对施工预算作统一调整和补充，其他人不得任意修改施工预算，或故意不执行施工预算。

施工预算对分部分项工程的划分，原则上应与施工工序相吻合，或直接使用施工作业计划的"分项工程工序名称"，以便与生产班组的任务安排和施工任务单的签发取得一致。

（2）对生产班组的任务安排，必须签发施工任务单和限额领料单，并向生产班组进行技术交底。

施工任务单和限额领料单的内容，应小于或等于施工预算，不允许篡改施工预算，也不允许有定额不用而另行估工。

（3）在施工任务单和限额领料单的执行过程中，要求生产班组根据实际完成的工程量和实耗人工、实耗材料做好原始记录，作为施工任务单和限额领料单结算的依据。

（4）任务完成后，根据回收的施工任务单和限额领料单进行结算，并按照结算内容支付报酬（包括奖金）’。

一般情况下，绝大多数生产班组能按质按量提前完成生产任务。

因此，施工任务单和限额领料单不仅能控制资源消耗，还能促进班组全面完成施工任务。

为了保证施工任务单和限额领料单结算的正确性，要求对施工任务单和限额领料单的执行情况进行认真的验收和核查。

为了便于任务完成后进行施工任务单和限额领料单与施工预算的逐项对比，要求在编制施工预算时对每一个分项工程工序名称统一编号，在签发施工任务单和限额领料单时也要按照施工预算的统一编号对每一个分项工程工序名称进行编号，以便对号检索对比，分析节超。

由于施工任务单和限额领料单的数量比较多，对比分析的工作量也很大，可以应用电子计算机来代替人工操作（对分项工程工序名称统一编号，可为应用电脑创造条件）。

分部分项工程实际消耗与施工预算对比表

5、加强进度管理。

工程成本与进度同步跟踪的方法控制分部分项工程成本

长期以来，都认为计划工作是为安排施工进度和组织流水作业服务的，与成本控制的要求和管理方法截然不同。

其实，成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。

即施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。

如果成本与进度不对应，就要作为"不正常"现象进行分析，找出原因，并加以纠正。

为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可以按照横道图和网络图的特点分别进行处理。

1.横道图计划的进度与成本的同步控制

在横道图计划中，表示作业进度的横线有两条，一条为计划线，一条为实际线，可用颜色来区别，也可用单线和双线（或细线和粗线）来区别，计划线上的"C"，表示与计划进度相对应的计划成本;实际线下的"C"，表示与实际进度相对应的实际成本。

从上述横道图可以掌握以下信息:

（1）每道工序（即分项工程，下同）的进度与成本的同步关系，即施工到什么阶段，就将发生多少成本;

（2）每道工序的计划施工时间与实际施工时间（从开始到结束）之比（提前或拖期），以及对后道工序的影响;

（3）每道工序的计划成本与实际成本之比（节约或超支），以及对完成某一时期责任成本的影响;

（4）每道工序施工进度的提前或拖期对成本的影响程度（如机械设备和周转材料提前一天完成，共节约机械台班费和人工费周转材料租金及管理费用等）;

（5）整个施工阶段的进度和成本情况（如基础阶段共提前进度2天，节约成本费用元，成本降低率达到%）。

通过进度与成本同步跟踪的横道图，要求实现:

（1）以计划进度控制实际进度;

（2）以计划成本控制实际成本;

（3）随着每道工序进度的提前或拖期，对每个分项工程的成本实行动态控制，以保证项目成本目标的实现。

大冶铜建工程部

2012年6月