精益基础培训.ppt

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精益理念基础培训,1,精益繁荣屋,精益发展历程,SakichiToyoda丰田佐吉,EijiToyoda丰田英二,丰田佐吉SakichiToyoda在1902年发明了一台可以在断线时自动停止的织布机，因此也开创了”自働化”的理念,后来由新乡重夫延伸了自働化的概念，并创造了防错技术，提出了零缺陷管理，而该理念成为丰田生产系统的一个支柱.丰田喜一郎KiichiroToyoda发明了准时化生产理念,该理念成为丰田生产系统的另一个支柱.丰田英二EijiToyoda采用了福特改善建议计划，并形成Kaizen的持续改善理念.大野耐一TaiichiOhno总结了生产过程中的七种浪费,准时化的生产方式,强调现场管理的重要性,完善了丰田制造系统,KiichiroToyoda丰田喜一郎,丰田汽车创立者,准时化生产创始者,丰田制造系统奠定者,精益是一种管理理念,长期理念（着眼于长期思维）建立学习型组织，以适应环境的变迁，成为具有生产力的组织管理原则1,员工和合作伙伴尊重，激励，成长管理原则9-11,正确的流程（杜绝浪费）以客户价值为导向，消除浪费，建立并标准化流程管理原则2-8,问题解决（持续改进，不断学习）管理原则12-14,通过改进使企业能持续不断的学习。

亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策。

培养能拥护并实现公司理念的领导者。

尊重、发展及激励公司员工与团队。

尊重、激励与帮助供应商。

建立无间断的操作流程以使问题浮现。

实施拉式生产制度，以避免生产过剩。

使各制造流程工作负荷水准稳定（生产均衡化）。

一出现品质问题，就停止生产（自动化）使工作标准化，以达到持续改进。

运用视觉管理使问题远处隐藏。

只使用可靠的、经过充分测试的技术。

管理决策以长期理念为基础。

丰田的管理原则,原则1：

管理决策必须以长期理念为基础，即使必须因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

原则2：

建立无间断的作业流程以使问题浮现。

原则3：

使用后拉式制度以避免生产过剩。

原则4：

使工作负荷平均（平准化）。

原则5：

建立立即暂停以解决问题、一开始就重视品管的文化。

原则6：

职务工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

原则7：

使用视觉控管，使问题无从隐藏原则8：

使用可靠的、已经经过充分测试的技术以支援人员及流程。

原则9：

栽培那些彻底了解并拥抱公司理念的员工成为领导者，使他们能教导其他员工。

原则10：

栽培与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

原则11：

重视公司的事业伙伴与供应商网路，挑战它们，并帮助它们改善。

原则12：

亲临现场查看以彻底了解情况（现地现物）。

原则13：

决策不急躁，以共识为基础，彻底考虑所有可能选择，快速执行原则14：

透过不断地省思（日语是反省，hansei）与持续改善，以变成一个学习型组织。

长期理念Philosophy,正确流程Process,员工和供应商People,问题解决ProblemSolving,精益是什么,Customer,Sales,OrderEntry,OrderCoding,Engineering,Scheduling,Finance,Delivery,Mfg,6周,8天,2周,3天,精益是一种通过消除流程中的浪费，建立稳定并且弹性的运营流程为目标，以卓越运营为目的持续改善的运营策略。

通过精益改善可以实现：

缩短流程周期提高质量降低成本提高效率提高客户满意度,精益生产五原则,精益生产五原则:

1.确定价值以客户的角度定义价值.2.识别价值流确保所有流程是客户增值的.3.流动消除价值流中的阻碍.4.拉动由需求触发生产.5.不断完善运用PDCA方法不断改进，追求完美.,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,精益五原则,任务只能由顾客定义为“创造了价值”,区分增值（VA）的活动与非增值（NVA）的活动,7种典型的浪费,T.I.M.W.O.O.D,运输,库存,动作,等待,人或机器的过度动作,产品在人与人之间或地点与地点之间移动。

生产比现时需要更多的产品,超过满足顾客要求所需的不必要工作,1,2,3,4,过度处理,过量生产,缺陷/返工,5,6,7,等待下个工序开始时无事可做的时间段,未加工或部分加工的材料，或未交付的成品。

产生废料、返工或重新加工的工序,人/行为,8,未得到使用的创造性和利用不足的人力资源。

Transportation,Inventory,Motion,Waiting,Over-process,Over-production,Defect,Talent,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,精益五原则,节拍时间,节拍时间是为了满足客户需求，生产一个部件所需的频率：

节拍时间保证了机器不会出现低效率（如:

故障和生产准备）。

在有些情况下也需要低效率，但在这种情况下，采用目标生产周期时间。

如：

每周9660分钟每周1000件,=9.6分钟,*只扣除管理时间：

饮茶时间午餐时间小组会议清洁时间,总可用时间客户总需求,节拍时间=,这个术语首先在1930年代德国工业界开始大规模生产时被引入到德国工业界。

意思是音律中“精确的时间间隔”德国飞机制造公司以节拍时间确定的时间间隔将飞机机身送到工位*随着精益思想的广泛传播，在最近10年间出现在英文中,节拍时间应用举例,客户需求=380杯咖啡/每天可利用时间=480分钟30分钟休息-10分钟会议=440分钟,节拍时间应用举例-客户需求增加,节拍时间=440x60/456=55秒,增加20%的员工?

增加20%的加班?

外发76杯的订单?

练习时间,1.完成新的工作布局图2.完成新的工序流程,10分钟,请按照划分的小组，讨论在没有增加资源的基础上，满足20%客户订单量的增加，请写在白板上。

包括:

分析流程中的增值活动和非增值活动改善冲咖啡的工作布局图改善冲咖啡的流程步骤,改善冲咖啡的流程,目的,说明,完成时间,交付,节拍时间的应用,采用生产节拍主要有三种方式：

A,B,C,A,B,C,1.人力分配的基础,2.业绩监督,3.工具和产能规划,时间,时间,操作工,操作工,班后报告,生产节拍（Takt）,时间,计划,实际,6-77-88-99-1010-1111-1212-11-2,价值流程图的定义,价值流程图是使产品或服务通过主材料和信息流所需的所有创造价值和不创造价值行动的快照,价值流程图的定义,价值流程图的组成部分,目前状态价值流图目前状态价值流图标记未来状态价值流图价值流计划,重要特征,价值流程图是一种使用常用制图语言的形象展示价值流程图提供识别改进机会的基础和方向力量存在于该计划中！

目前的价值流程图,需求=30000只外壳/月1班,I,MikesMetalEnclosures（MME）,I,I,I,3200张,5,250件,9300件,2300件外壳,1张生产4件,目前的价值流程图-标记改善点,需求=30000只外壳/月1班,I,MikesMetalEnclosures（MME）,I,I,I,3200张,5,250件,9300件,2300件外壳,1张生产4件,30/60/90预测,每周传真,减少人力,单件流,改进质量,改进DOI,未来的价值流程图,完成的价值流计划,流动和拉动系统实施的基础,精益流动和拉动系统实施的基础,提高流程稳定性,提高流程弹性,标准作业5S可视化管理全员维护保养,快速转换单元生产交叉培训-多技能员工,5S,标准作业操作员作业标准化,标准作业管理人员作业标准化,标准作业管理人员作业标准化范例,可视化范例,工作指引,5S标准/绩效考核,机器维护保养检查表,操作区域可视化范例,可视化范例,成本意识及浪费宣传可视化,可视化范例Andonsystem,提高流程稳定性,提高流程弹性,流动和拉动系统实施的基础,精益流动和拉动系统实施的基础,标准作业5S可视化管理全员维护保养,快速转换单元生产交叉培训-多技能员工,快速转换,单元式生产,多技能员工,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,精益五原则,单件流生产,连续流的定义是：

“每次生产和移动一个（或一个小的、固定批量的）工件，使得工件尽可能连续的通过一系列的加工步骤，并且每一步都刚刚在下一步需要的时候完成。

连续流可以采用从移动式装配线到手工转移的生产单元等多种方式实现。

从批量生产到单件流,推动模式的小批量生产单件流,完成订单生产周期30+分钟,推动模式的批量生产,3分钟,12分钟,多工序加工的生产在制品,机器的布局支持了产品的流动，消除了材料的停顿。

存放,多机器加工,钻孔A,钻孔C,钻孔B,B,A,C,磨光B,磨光C,转动A,转动B,转动C,磨光A,B,A,C,B,A,C,多工序加工,存放,A,连续流,1,2,3,流程123456789（安分钟计的时间）,连续的生产流程,因此，连续的生产流程大缩短了交货期，对客户的反应更快。

1,2,3,批量生产,流程123456789（安分钟计的时间）,第一个部件在七分钟后完成客户的订单要求在九分钟后完成,延误,延误,第一个部件在三分钟后完成客户的订单要求在五分钟后完成,7,9,3,5,如果生产流程不能够相邻工序建立连续流，比如：

电镀，烘烤，怎么办？

练习时间,1.制造工序流动生产的案例2.业务工序流动处理的案例,10分钟,请按照划分的小组，讨论制造工厂哪些工序流程可以流动生产，并讨论业务流程哪些可以流动方式处理，请写在白板上。

包括:

举例描述现在工厂内部，以流动生产方式加工的工序流程

（2）讨论有哪些工序还可以通过流动方式缩短制造周期举例描述现在工厂内部的业务流程，哪些是可以用流动的生产方式处理,请列举制造工厂能够流动生产的工序,目的,说明,完成时间,交付,确定价值,识别价值流,流动,拉动,尽善尽美,精益核心理念,精益五原则,常见的拉动系统自动售卖机,基于预测或计划，将资源提供给顾客,_,拉动系统,拉动系统确保了在正确的时候生产了正确的部件并运送到正确的地点。

推系统还是拉系统车间库存看板拉系统的类型,连续的生产流程,P,F,C,平衡的生产,节拍时间,拉系统,拉动系统,拉动系统指客户订单将物料在必要时经过生产系统“拉”出来该系统可以设想为一个连锁反应，由客户提取部件而引发:

供应商制造现场客户,原材料,成品,拉动和推动系统的对比,推动系统,物料的拉动系统,当下游的流程需要时,才从上游流程取需求数量的物料当不能够建立流动系统，才选用拉动系统:

长愈合时间的流程，例如：

印刷等干等长周期处理的流程，例如：

上游的工序是批量生产，例如：

喷涂，电镀等,如我们所知的ERP系统，生产计划系统,定义,看板,看板不是一个系统，而是制造流程中沟通客户订单的手段。

平衡的生产,即时生产的正常作用发挥取决于平衡的生产:

需求方法好处,连续的生产流程,P,F,C,平衡的生产,节拍时间,拉系统,平衡的生产,平衡的生产可以通过理顺生产过程内产量和种类两者的关系，从即时生产获得最大收益,生产顺序,非平衡生产,工作内容,过多加工,利用不足,60,工作内容（分钟）,20,30,10,平衡的生产,工作内容,生产顺序,60,平衡需求,提货频率,生产频率,每个部件每天,一天一次,提货前的最低库存,4x,4x,4x,每个部件每天两次,一天一次,4x,4x,4x,每个部件每天,每天两次,2x,2x,2x,每个部件每天两次,每天两次,2x,2x,2x,每个部件每天,每天四次,1x,1x,1x,每个部件每天四次,每天四次,1x,1x,1x,12,12,8,6,6,3,流程各个阶段的库存水平均可以通过定期生产和提货得以大幅降低,平衡生产的方法,补充系统排序系统,理想的分布是一个槽内一块看板卡（即可用时间总值/看板总数）每种产品一排先按品种，然后按数量平衡,平衡生产板可控制看板置于生产流程中的频率,时间,pitch,67891011121,产品,时间e,pitch