激励员工思想转变的范文.docx

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激励员工思想转变的范文

鼓励员工的实在句子动员员工思想的句子鼓舞人心的句子

楼上的加薪固然是鼓励员工必不可少的手段和措施，但金钱是有限的，而人的欲望却是无限的，仅仅依靠加薪是无法满足员工的欲望的。

你记住这个原则鼓励员工的话=感激、目标、承诺感激=认可他现有的成绩、付出的努力，尊重他，提高他的自信心目标=你希望他能达到什么，可以指出他要达到目标，还需要做哪些改善承诺=他达到后能获得什么，不一定是仅仅薪资上的哦，职业的发展、岗位的晋升、自我增值等等都可以。

鼓励员工的话给你提供几句做参考：

1努力让每一天的生活过得好，过得有意义，你就会乐观而充实的度过你的整个人生。

如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。

在你停止努力的那一刻之前，一切都还没有什么真正的结果。

2.不要使一生庸庸碌碌、匆匆奔忙，以至于忘记了自己曾去过何处，今后又要去往何方。

3不要忘记——一个人最大的感情需要是取得别人的赏识和尊重。

4不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库。

员工激励论文

目标激励目标激励，就是确定适当的目标，诱发人的动机和行为，达到调动人的积极性的目的。

目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。

一个人只有不断启发对高目标的追求，也才能启发其奋而向上的内在动力。

每个人实际上除了金钱目标外，还有如权力目标或成就目标等。

管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。

当每个人的目标强烈和迫切地需要实现时，他们就对企业的发展产生热切的关注，对工作产生强大的责任感，平时不用别人监督就能自觉地把工作搞好。

这种目标激励会产生强大的效果。

尊重激励我们常听到“公司的成绩是全体员工努力的结果”之类的话，表面看起来管理者非常尊重员工，但当员工的利益以个体方式出现时，管理者会以企业全体员工整体利益加以拒绝，他们会说“我们不可以仅顾及你的利益”或者“你不想干就走，我们不愁找不到人”，这时员工就会觉得“重视员工的价值和地位”只是口号。

显然，如果管理者不重视员工感受，不尊重员工，就会大大打击员工的积极性，使他们的工作仅仅为了获取报酬，激励从此大大削弱。

这时，懒惰和不负责任等情况将随之发生。

尊重是加速员工自信力爆发的催化剂，尊重激励是一种基本激励方式。

上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，它有助于企业员工之间的和谐，有助于企业团队精神和凝聚力的形成。

参与激励现代人力资源管理的实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。

毫无疑问，很少有人参与商讨和自己有关的行为而不受激励的。

因此，让职工恰当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

通过参与，形成职工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

工作激励工作本身具有激励力量。

为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能使工作本身更有内在意义和挑战性，给职工一种自我实现感。

管理者要进行“工作设计”，使工作内容丰富化和扩大化，并创造良好的工作环境。

还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一定的选择权。

培训和发展机会激励随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。

知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。

他们虽然在实践中不断丰富和积累知识，但仍需要对他们采取等级证书学习、进高校深造、出国培训等激励措施，通过这种培训充实他们的知识，培养他们的能力，给他们提供进一步发展的机会，满足他们自我实现的需要。

荣誉和提升激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要，激发人们奋力进取的重要手段。

从人的动机看，人人都具有自我肯定、光荣、争取荣誉的需要。

对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工，给予必要的荣誉奖励，是很好的精神激励方法。

荣誉激励成本低廉，但效果很好。

当然我们在荣誉激励上，存在着评奖过滥过多的不正确现象。

如评优中的“轮庄法”、“抓阉法”、“以官论级法”、“以钱划档法”、“老同志优先、体弱病残者优先”等的“优先法”等等，都使荣誉的“含金量”大大降低，使典型的榜样示范作用大打折扣，这是必须要大力加以纠正的。

另外，提升激励是对表现好、素质高的员工的一种肯定，应将其纳入“能上能下”的动态管理制度。

负激励激励并不全是鼓励，它也包括许多负激励措施，如淘汰激励、罚款、降职和开除激励。

淘汰激励是一种惩罚性控制手段。

按照激励中的强化理论，激励可采用处罚方式，即利用带有强制性、威胁性的控制技术，如批评、降级、罚款、降薪、淘汰等来创造一种令人不快或带有压力的条件，以否定某些不符合要求的行为。

现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。

越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。

如果用双因素理论来说明这一问题可能更易让人理解。

淘汰激励一般采用了单一考核指标，给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会。

从而让员工从意识上真正转变过来，把公司变成自己的公司一样去努力，去拓展；公司各部门之间的运作协调也更紧密，更高效。

这样最终公司从上到下形成一种团结一心、目标一致，共同努力的新的高效企业氛围，从而把公司的发展带向一个更高更好的良性循环轨道。

这次XX在美国上市后，公司又进行新的调整，把原有的“期权”持有权改为“股票。

关于员工激励的企业例子

案例：

索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。

他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。

这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。

于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。

几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：

“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。

但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。

当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。

但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。

坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。

我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖**想吃天鹅肉，有野心。

对我来说，这名课长就是索尼。

我十分泄气，心灰意冷。

这就是索尼？

这就是我的索尼？

我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！

”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。

之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。

另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。

在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

优先从内部提拔要求组织建立一个良好的制度与规划。

可以采取以下的程序：

（1）发布工作公告。

通过一定的方式将空缺职位信息传达给本组织内所有部门的所有人员。

信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人选拔的方法、技能评定的方法。

组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。

（2）建立人事记录。

可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。

通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在所从事的工作是低于他们所具有的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺职位的能力与背景。

（3）建立人才技能库。

例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。

如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的意见。

这一特点同样适用于高级的知识工人，比如科学家、理疗师、计算机专家和律师助理。

知识工人提供资本与企业主提供钱是一样的。

二者彼此依赖，这使得知识工人获得了与企业主平起平坐的地位。

管理知识工人要基于这样的前提，即公司对他们的需要要远远高于他们对公司的需要。

他们知道自己可以走。

他们既有灵活性又很自信，这就意味着必须采取非赢利公司对待志愿者的方式来对待及管理他们。

这些人想要知道的第一件事就是公司想要什么，目标是什么？

其次，他们对个人成就和个人责任更感兴趣——也就是说必须把他们放在适合的岗位上。

知识工人渴望继续教育和继续培训，毕竟，他们希望获得尊敬，不是为自己而是为了自己的知识领域。

在这一方面，他们比传统的工人向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。

知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。

”

案例：

德国企业里的工厂委员会在德国企业里，参与管理主要通过工厂委员会的协商、董事会的共同决策、监事会的制衡及其他一些方式实现。

工厂委员会由不包括管理阶层的所有员工选举代表组成，委员会定期与雇主举行联合会议。

法律规定雇主有义务向工厂委员会提供各种信息和有关文件，尤其是涉及财务生产、工作流程的改变等方面。

员工超过100人的企业，工厂委员会必须委任一个财务委员会，定期与管理层会面，了解公司的财务状况；1000人以上的企业，每季度雇主还必须书面报告企业各方面的情况。

委员会几乎可以对企业中所有重大的决策与举措表达看法。

在工作时间、工资福利等方面，委员会还具有共同决策权，特别是当发现劳动条件的改变损害了员工的人性化需要时，可以要求雇主予以改变或赔偿。

竞争激励我们来看看这个案例：

日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成果。

开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A、B、C、D四级。

会上，**部门首先报告，然后依次是B、C、D部门。

这种做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。

案例分析。

如何激励员工的工作积极性（转）

烟草企业发展离不开每位烟草人的创造力和积极性，只有建立科学合理的激励机制，给员工提供和谐公平的发展平台，才能营造出员工积极进取的良好环境，给企业带来活力和动力。

因此，企业一定要重视对员工的激励，有效的激励机制不仅能充分发挥企业员工的潜能，大大提高企业绩效，使企业在市场竞争中立于不败之地。

一、领导行为激励

作为领导要加强品德修养，严于律己，做一个表里如一的人。

一个成功的企业领导，绝大多数原因是有着好的领导行为。

好的领导行为能给员工带来信心和力量，能激励员工，使其心甘情愿地、义无返顾地向着目标奋进。

二、奖励激励

奖励就是对员工的某种行为给予肯定和奖赏，使这种行为得以巩固和发展。

奖励分为物质奖励和精神奖励，要本着物质奖励和精神奖励相结合的原则。

同时，方式要不断创新，新颖的刺激和变化的刺激，作用大。

通过奖励鼓励先进，鞭策落后，激发全体员工的工作积极性、主动性。

三、数据激励

运用数据显示成绩，能更有可比性和说服力地激励员工的进取心。

对能够量化显示的各种指标，要进行定量考核，并制定公布考核结果，这样可以使员工明确差距，有紧迫感，迎头赶上。

企业可以在每天、每月、每季、每半年的考核中公布团队或个人业绩进展情况，并让优秀者畅谈体会，分享心得，以鼓舞全体员工的士气。

四、典型激励

树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体员工向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励员工学先进、帮后进、积极进取、团结向上。

作为企业领导要及时发现典型，总结典型，并予