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职工培训教材
《长钢职工培训教材》序
长钢作为一个老牌国有企业，一方面人员多，人浮于事，下岗待岗以及就业问题的矛盾十分突出，另一方面公司所急需的能掌握一定专业技能的人员又相当缺乏；特别是在推进长钢“十五”建设“三条主线”，实现建设现代化企业和现代化企业集团战略目标的进程中，这一矛盾更为突出。
把人多的包袱转变为取之不尽用之不竭的人才财富，需要方方面面做大量艰苦细致的工作，但立足长钢实际抓好职工培训工作，依靠长钢人的力量和智慧，建设和发展长钢，应成为我们的必然选择。
工欲善其事，必先利其器。
抓好职工培训工作，关键是要有一支既有实践又有理论的师资队伍；有一套针对性强、理论联系实际、能使职工学以致用、尽快提高标准化操作技能的教材；有一个好的培训机制和方法。
这些都有待于结合企业发展需要和工作实际，抓住重点，不断创新和探索出一条具有长钢特色的职工培训新路子。
《长钢职工培训通用教材》的出版，就是这种探索的尝试。
毛泽东同志曾说，人是最宝贵的，只要有了人，任何人间的奇迹都可以创造出来。
我相信，只要我们把培养和造就一支高素质的职工队伍摆在优先发展的战略地位，上下同欲，齐抓共管，长钢现有的人力资源的无限潜能就会得到最有效的发挥，职工培训工作也将为建设现代化企业和企业集团提供源源不断的创新活力与发展动力。
目录
第一章长钢发展战略1
第一节总战略目标1
第二节“三条线”发展战略4
第三节管理运作发展战略6
第二章长钢发展史12
第一节军工建设时期（1947-1952）13
第二节“一五”建设时期（1953-1957）13
第三节大跃进和“三年调整”时期（1958-1965）14
第四节“十年动乱”和“拨乱反正”时期（1966-1978）15
第五节改革开放前十年（1979-1988）15
第六节快速发展时期（1989-2000）17
第七节新世纪超常规发展时期（2001—）21
第三章长钢管理模式24
第一节组织机构的设置24
第二节原燃材料采购供应系统25
第三节生产系统26
第四节质量系统26
第五节科研技术系统28
第六节财务系统28
第七节营销系统29
第八节人才机制系统30
第九节技改工程系统30
第十节激励机制系统31
第四章长钢工艺流程32
第一节采矿与选矿工艺32
第二节炼焦工艺学35
第三节烧结、球团生产工艺43
第四节炼铁基本理论53
第五节炼钢工艺及基础理论58
第六节轧钢生产技术和主要技术装备66
第七节理化测试104
第五章长钢业务流程（BPR）112
第一节业务流程的基本理论与实践112
第二节长钢实施业务流程再造的背景和意义113
第三节长钢实施业务流程再造的主要内容115
第四节长钢业务流程再造的实施步骤121
第五节长钢业务流程再造的效果123
第六节再造后的思考125
第六章长钢销售网络127
第一节长钢销售网络127
第二节销售理念128
第三节市场营销管理133
第七章长钢价值观及企业文化137
第一节企业文化概述137
第二节长钢企业文化进程回顾140
第三节长钢的新型理念143
第四节新型企业文化建设稳步推进150
第八章长钢员工职业道德与基本守则153
第一节职业道德的基本概念153
第二节职业道德的主要内容156
第三节长钢员工的职业道德建设161
第九章长钢员工礼仪规范166
第一节员工礼仪规范的基本概念166
第二节员工礼仪的规范基本原则167
第三节长钢员工礼仪规范的主要内容170
编后记
第一章长钢发展战略
第一节总战略目标
一、总战略目标
“战略”一词，西方来源于希腊字“stratege”,其含义是将军指挥军队的艺术。
我国自古也有这一概念，是指战争全局的筹划。
“企业战略”一词是自1965年美国经济学家安索夫的《企业战略论》一书问世后，才在企业经营领域中得到广泛应用。
70年代末，我国一些经济学家开始将战略一词引入企业经营领域，并把企业经营战略定义为：
企业战略是指企业在社会主义市场经济条件下，根据企业内外环境及可取得的资源情况，为求得企业生存和长期稳定的发展，对企业发展目标、达成目标的途径和手段的整体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业计划和规划的基础。
企业总战略目标主要决定企业从事哪些事业，重点发展哪些事业，决定企业长期经营目标，建立何种优势、以及如何发挥这些优势等。
经过50多年的发展，长钢已经是具有一定规模和优势的钢铁冶金联合企业。
面对充满机遇和挑战；充满竞争和合作的新世纪，面对我国建立社会主义市场经济、经济结构实行战略性调整的关键时期，面对中国加入国际贸易组织、国内竞争国际化的趋势，长钢领导班子审时度势，确立了长钢新世纪总战略目标：
将长钢建设成为一个现代化的企业和现代化的企业集团。
这是长钢集团近20000名职工的心声，也是长钢生存发展的基础。
二、现代化企业和企业集团的含义
1、经济效益持续不断的增长。
企业是以盈利为目的的经济组织。
企业存在的基础和目的就是为顾客提供满意的产品和服务，为职工提供就业机遇，为股东和其他利益相关者提供价值。
所有的企业都是由股东投资或向债权人借款设立的，企业只有取得一定的利润回报，股东才会不断地向企业投资，债权人才会不断借钱给企业。
如果企业利润率等于，甚至低于银行利率，股东就不会再投资，同时债权人也不会借钱给企业，企业就不能发展。
还有，如果企业不能收回固定资产折旧，企业就没有存在的基础。
因此，企业资产回报率必须超过银行利率加固定资产折旧率，才会有持续增长的效益，才会有不断的发展。
长钢作为一个大型国有企业，一个现代化的企业集团，担负着为国家积累更多的建设资金，为企业自我改造、自我发展创造更多的收益，为企业员工提供更多的就业机会和更多的经济收入的责任。
实现上述责任，必须有一定的经济基础，企业必须具备一定的盈利能力。
综合考虑当前市场竞争各种因素，长钢集团将资产回报率20%确定为公司生产经营的基本指标。
2、拥有企业的核心竞争能力。
随着世界的加速变化发展，基于时间的竞争加剧、产品寿命周期的缩短、以及跨国经营和全球竞争的掀起，企业的成功不再简单地被归功于短暂的或偶然的产品开发或灵活机动的市场战略；同时，知识经济的来临，使技术创新对经济发展的贡献度逐渐上升，换言之，经济发展越来越依赖于技术进步。
技术上的突破性进展，比如新材料的替代、新制造方法的引入、新产品的开发，都成为制造企业发展的主要基石，甚至造就一个全新的企业。
20世纪90年代开始，在企业管理领域，产品和市场战略只被看作企业中相对短暂的表面现象，而核心竞争能力的理论开始倍受重视和欢迎，只有企业的核心竞争能力才是企业可持续发展的独特本质。
核心竞争能力是企业内部一系列技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力，是企业在生产经营过程中积累起来的知识、技能与其他资源相协调并有机结合而形成的经营体系。
任何企业的优势都是暂时的，而不断创造企业优势的能力才是最宝贵的，这种不断创造优势的能力就是企业的核心竞争能力。
企业的核心竞争能力由四个方面的内容组成：
企业技术体系、管理体系、社会形象体系和企业文化体系。
企业技术体系包括商标权、许可权、经营权等知识产权、工艺秘密、独特工艺配方、生产技术诀窍、经营秘密等。
管理体系包括企业经营管理各个方面的管理能力、管理方法以及员工的知识结构和智能结构等；社会形象体系包括社会对企业评价的总和，企业产品及管理者的知名度与信誉度、以及企业在长期的经营过程中与外界的有关企业、人员、机构（比如供应商、中间商、竞争者、政府机构、媒介部门及顾客等）之间及与内部雇员之间所形成的、有助于企业经营的良好关系，它主要包括稳定的客户关系、有效的销售网络以及良好的公共关系等；企业文化体系包括企业核心价值观、经营理念、企业精神等。
3、按照ISO9000质量认证标准及ISO14000环境认证标准组织生产
中国加入WTO后，市场竞争日趋激烈，各企业都在加强科学管理，设法提高组织自身的竞争力，而ISO9000质量族标准，涉及产品实现全过程，能够确保企业能够稳定地生产满足顾客要求的产品。
ISO9000质量认证标准倡导的八项管理原则是在总结质量管理实践经验的基础上用高度概括的语言所表述的最基本、最通用的一般规律，它可以指导企业在长时间内关注顾客和其他相关方面的需求和期望而达到改进其整体业绩的目的。
这八项管理原则：
一是以顾客为关注焦点。
组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客并争取超越顾客期望；二是领导作用。
领导者建立组织统一的宗旨和方向，应当创造并保持员工能充分参与实现组织目标的内部环境。
三是全员参与。
各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。
四是过程方法。
将活动和相关的资源作为过程进行管理，获得持续改进的动态循环。
五是管理的系统方法。
将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理。
六是持续改进。
满足顾客和其他相关方日益增长和不断变化的需求和希望。
七是基于事实的决策方法。
决策要建立在数据和信息分析的基础上。
八是与供方互利的关系。
组织之间相互依存，合作共赢，大力推行专业化管理、供应链管理、JIT生产等现代化管理方法。
ISO14000标准与ISO9000系列标准有本质的不同：
ISO9000系列标准是对顾客的承诺，ISO14000系列标准是对政府、社会和众多相关方的承诺，主要表现在识别环境因素、评价重要环境因素、制订和实施完成环境目标指标方案，以期达到预防污染、节能降耗、提高资源能源利用率，最终达到环境行为的持续改进的目的。
但是，ISO14000系列标准也是国际贸易中消除贸易壁垒的有效手段。
4、全面实现企业信息化（ERP的应用）。
信息是企业现代化管理的基础。
在企业生产经营过程中，始终贯穿着“物流”“资金流”和“信息流”。
“物流”是指原材料等资源的输入变为产品而输出，经历着形态和性质的变化。
同时，物流流动过程中，企业资金也在产供销各个环节流动，形成“资金流”。
伴随着物流、资金流而产生的大量数据，如设计图纸、工艺文件、计划定额、工时、原材料、能源消耗等数据文件，以及大量的财务单据、发票、报表形成了信息流。
物流、资金流的活动是在信息流活动的作用下进行的，要使企业生产经营过程沿着计划目标进行，就必须合理地利用和管理信息流，以便科学地计划、组织、调节，引导物流、资金流，使之按照客观规律运动。
实践表明，用手工处理信息的能力非常有限，容易产生漏
洞，同时，在手工处理的条件下，由于信息是企业各部门各取所需进行的，每个部门都有自己的信息，这样产生了信息流的分割，严重制约企业对市场的应变能力、对客户要求的反应能力。
另一方面，在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能使企业的人流、物流、资金流有效、有序流动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。
换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争，是信息战。
“公欲善其事，必先利其器”，ERP系统正是要实现企业对整个供应链的物流、资金流、信息流的系统管理。
ERP系统是将客户机/服务器体系结构；图形用户界面（GUI）；计算机辅助设计工程（CASE），面向对象技术；使用SQL对关系数据库存查询；内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和电子数据交换（EDI）等集成在一起的系统平台。
借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机信息管理软件系统。
ERP借用一种新的管理模式来改造企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。
ERP主要功能有：
一是管理功能：
包括质量管理、试验室管理、流程作业管理、配方管理、产品数据管理、维护管理、管制报告和仓库管理等；二是计划功能：
包括生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等；三是人性化的事务处理功能：
ERP系统既可支持离散事务处理，又可支持流程的事务处理，具有按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力，ERP系统要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个人的主观能动性与潜能；四是资金追溯功能：
ERP系统通过定义事务处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策；五是控制与决策功能：
ERP系统在整个企业内采用控制和工程方法进行绩效监控，包括模拟功能、决策支持和用于生产及分析的图形能力。
5、以钢铁产业为依托，发展建筑产业，追求适度的经济规模。
长钢目前的产钢能力为140万吨，而我们拥有近两万职工，因此，作为一个传统的国有企业，长钢面临着严峻的就业压力。
我们的职工对钢铁生产有着成熟的经验、深厚的职业感情和职业依赖性，发展钢铁规模是解决职工就业的一个有效途径；另一方面，无论国际还是国内，长材产品有着明显的供过于求的趋势，竞争越来越激烈，而未来一个阶段，我国建筑产业，如房地产业将有很广阔的发展前途，将保持一个相对高的利润水平。
长钢生产线材、螺纹钢以及水泥和水泥制品，是发展建筑业的基础，具有一定优势。
所以，长钢发展以建筑产品为主的大型企业集团，将钢铁规模控制在年产200万吨左右，同时大力发展建筑产业，既可以发挥现有优势，又可以形成新的经济增长点，从而实现产业多元化，增强企业竞争实力。
6、建立多种所有制结构并存的组织体制。
发展大型企业集团，可以节约交易费用、实现产业规模优势、可以以强带弱，扶持新兴产业，能够最大限度地发展企业集团管理者的组织管理才能。
但是大企业集团最大的弊端就是内部行政效率的低下，内部官僚主义的泛滥，缺乏市场反应能力，而小企业对市场变化反应灵活；另外，对国有企业来说，由于长期的计划经济的影响，员工普遍缺乏创造力，存在等靠要的思想，而民营企业机制灵活，员工更能适应市场经济的要求。
建立母子公司体制，实现多种所有制形式，既能发挥大企业的优势，也能取得小企业的效率；既能保持国有企业的本质，又能吸收民营企业的长处，必将大大增强企业的竞争能力。
第二节“三条线”发展战略
一、战略背景
2001年，我国钢产量达到1.53亿吨，同时我国已经成为世界最大的钢材消费国，专家预测，今后二、三十年内我国钢材消费仍然是增长趋势，钢铁生产还有发展空间。
国家对钢铁企业的基本政策是把结构调整作为推动钢铁工业发展的基本思路，坚持在发展中进行结构调整，在结构调整中保持快速发展。
“十五”期间冶金产品结构调整的重点：
一是解决我国目前市场上需求最大的高质量、高附加值的扁平材品种。
二是通过技术进步，发展400MPaIII级螺纹钢筋，取代II级钢筋，通过技术升级和延伸，使长线产品上档次。
长钢生产的建筑用材，从全国供求总量平衡来看，近年来，每年需求量小型材3200万吨、线材2600万吨，生产能力供需基本平衡，但小型材约有50%以上为横列式轧机生产，线材约有40%为复二重轧机生产。
随着国家淘汰落后工艺装备的产业政策力度加大，这些生产能力将逐步缩小或淘汰。
预计今后五年淘汰落后生产能力2500万吨，小型材及线材生产潜力较大。
长钢是以建材为主的钢铁生产企业，公司的建材系列产品在省内外市场上占有一定的份额，并享有较高的声誉，1999年通过了产品质量认证，为开拓市场、参与国际竞争奠定了基础。
但与国内外同业相比，企业规模小、装备落后，成本高、竞争力差，因此，加快企业的产品结构调整，发展潜力产品，开发生产高强度螺纹钢，实现产品升级换代，全面提高企业的竞争力具有重要意义。
因此，“十五”期间，我们的产品定位应在保留现有建筑钢材品种的基础上，开发研制生产一定规模的扁平材，形成棒材、线材、薄板系列产品，同时大力发展与建筑业相关的水泥等建材产品，增加产品品种，扩大市场占有率。
二、战略目标
１、到“十五”末，实现年产钢翻一番，达到220万吨左右的综合生产能力，钢铁主线员工控制到7000人左右。
2、通过产业结构调整，大力发展建筑产业，增加非钢收入。
“十五”末，资产总额达到60亿元，工业总产值50亿元，实现销售收入50亿元，实现利税6亿元，其中：
利润3亿元。
3、通过工艺结构优化，治理环境污染，大力开展绿化、美化，按照现代化企业要求，用2-3年时间，建成花园式工厂，改善职工生存环境，提高职工生活水平。
三、战略原则
1、以市场为导向，调整产品结构，努力开发新品种，全面提高产品的实物质量。
2、坚持高起点、高标准、少投入、快产出、高效益的改造路子，积极采用精料、连铸、连轧等先进适用技术，加速淘汰落后工艺装备，优化工艺流程和技术装备结构。
3、搞好节能降耗、环境保护和资源综合利用，全面推广全精料、全熟料、全连铸和全一火成材，余热、余压回收利用技术，走可持续发展道路。
4、实事求是，量力而行，全面规划，分步实施的原则，使规模和效益全面提高。
四、“三条线”战略内容
第一条以现有工艺为基础，以市场为导向，以结构调整为重点，通过填平补齐、挖掘潜力，到2003年，使现有生产线达到年产钢140万吨能力，主要经济技术指标达到国内先进水平。
第二条“十五”后期，在新厂区建设1080m3高炉、年产200m2烧结机、日产2500吨铸铁机、80吨转炉及相关配套设施，采用世界钢铁生产先进技术，建设一条附加值高的钢铁生产线，使钢产量达到220万吨综合生产能力。
第三条通过产业结构调整和资产重组，实施资本运营战略，走低成本扩张之路，大力发展与长钢主导产品相关的建筑产业“长钢建筑”，增加非钢收入。
第三节管理运作发展战略
一、战略目标
长钢的管理运作发展战略目标是：
追求客户满意度最大化。
客户是指对产品和服务有购买要求、能为企业带来收入的个人或组织团体。
包括内部客户与外部客户，外部客户是企业外部购买者，是企业产品的最终顾客；内部客户的产生是由企业内部工序决定的，只有企业内部每一个部门、每一个环节都树立下一个过程是客户的思想，企业才能更好地为外部顾客服务，内部客户与外部客户组成企业价值链，内部客户与外部客户同等重要；外部客户的服务取决于内部客户的服务。
以最快的速度、最低的成本、最大的增值满足客户就是企业管理运作的核心任务。
所谓满足客户是指在数量、质量、品种、价格、服务、时间等六方面满足客户的要求。
满足客户是不难的，问题是只有以最低的成本满足客户，才有经济效益。
而改变业务流程、加强企业基础管理就是提高企业满足客户能力的根本途径，也是我们战略部署的重点。
二、业务流程再造战略
20世纪80年代，以美国为代表的发达国家的制造业陷入危机，与日本企业相比其企业生产效率和市场竞争力都居下风。
当时很多企业家指责本国倡导自由市场经济的政论对其没有给予有力的财政支持和产品保护，后来通过日美企业比较研究，人们发现企业走下坡的根本原因是在经营管理方面出了问题，许多企业按传统的劳动分工原则组建的组织方式已成为企业生产力进一步发展和企业竞争力提高的障碍，表现为：
一是过细分工后的各个产业缺乏整体的综合统一，从而延缓了整体生产效率的提高；二是分工在使企业效率提高的同时，也出现了诸如资源浪费等难以克服的弊病。
企业不重视顾客、不关心成效、管理费用很高；缺乏革新精神，官僚主义的麻痹症等现象到处可见，无法适应用户主导、竞争激烈、变化快速的现代企业经营环境。
有鉴于此，美国前麻省理工学院计算机教授迈克尔.海默（MichaelHammer）博士于1990年在哈佛管理评论上首先发表了有关“企业再造”的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，充分发挥其在信息产业上的优势，将上述的业务流程进行改造甚至重新设计，认为惟有如此革命性的改进，才能“凤凰浴火”般地拯救旧企业并使之焕发出新的活力。
于是在世界范围内掀起了一股“企业再造热”，甚至有人预言它将引起一场新的企业管理革命，并将成为21世纪企业管理的主流。
业务流程再造（BusinessProceseReegineering，简称BRP）是对现有业务流程进行根本性的再思考和摸底的再设计，以大幅度地提高经营业务在成本、质量、服务和速度等方面的绩效水平。
业务流程再造的主要内容包括三个方面：
文化文化的转变包括企业的使命、基本的目标、战略的转变，是最难变化的部分；主动的文化转变以一套严密的企业战略和一套实施计划为前提。
该战略应评价市场的发展趋势和竞争形势，辨识顾客的需要和关键的成功要素，形成未来5~10年的战略目标或远景。
成功实现文化转变，需要发展新价值观念。
组织结构人员的组织及其工作方式的转变对于再造的成功至关重要。
在企业内部，组织结构变化包括精简机构，减少管理层次（包括工作的合并、新的业务工具与方法的应用以支持并行工作等）；在与供应商和用户的联系方面，组织结构变化意味着对传统的市场、采购、工艺、制造部门进行重新设计，以去除重复的信息传递、不必要的监督、不适当的反馈环节，更好满足用户的需要。
协调方式协调方式的变化指企业中经营子系统之间相关关系的变化，具体包括物流、信息管理方式的变化。
如新分销系统的建立、物料计划与控制系统的变化等；也包括新的顾客服务方法、新产品开发方法以及新的与顾客、供应商联系方法的应用。
成功地建立各个子系统之间良好的协调关系一般需要借助信息技术，而且需要在各子系统之间建立起共同的工作与控制标准与程序。
这正是目前再造理论的着眼点。
我公司的业务流程再造目的是在企业内部形成一个竞争场，提高效率、增强对市场的快速反应能力，更好地为用户服务。
主要工作包括，
（1）专业业务集中，将关系到公司全局的、分散在公司各个单位的同一类业务实行集中管理；
（2）内部管理模拟市场化运作，（集团）公司内部实行模拟市场运行机制，二级单位为内部模拟市场的独立经济责任中心，是产品销售、材料采购和生产、技改决策的主体，有权独立控制成本，取得收入，对本单位占有资产的回报率负责。
（3）实施ERP；（4）组织机构层次化，建立职责清晰、层层负责管理机构；（5）简化管理制度，与国际企业接轨，制定简单、适用、可操作的一整套管理制度。
三、基础管理推进战略
企业管理成败关系到长钢发展目标能否实现，关系到“三条线战略”的成败，关系到长钢能否在市场竞争中立于不败之地。
管理水平是我们竞争能力的表现，但是目前，我们的管理喊的口号多，落实情况差，许多制度不具备指导性。
这样的问题，其根源在于企业管理没有达到严、细、实，没有一套切合企业实际的基础管理方法。
广大职工迫切希望长钢能够像国内外许多先进企业一样，通过加强企业基础管理，提升企业综合管理水平，提高企业的核心竞争能力，尽快实现我们的目标。
现代化的企业必然要求有现代化的管理，管理是一个永恒的主题，国外管理学家曾经有过调查：
“90%以上的破产企业，是由于他们管理上的无能和缺乏经验”。
在基础管理上，国内外有很多现成的东西，如通用电气的六西格马管理、海尔的OEC管理、丰田公司的看板管理等，我们要学习，但是不能照搬。
我们必须要从企业自身的实际出发，建立和优化符合我们企业发展水平的基础管理模式。
长钢是联合型钢铁企业，采矿、烧结、炼铁、炼钢、轧钢、制氧、供水、供电等各工序工艺联系紧密，依赖程度大，是自动化、连续化的大生产，一个微小的失误、一个环节出现问题，一件事没有做、一件事做不好，往往会
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