区域市场.docx
《区域市场.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《区域市场.docx（44页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
区域市场
打江山，守江山--区域市场的开发和管理
攻城守寨，啸傲江山
自有市场竞争那一刻，市场就好比是江山，谋之者众！
谋略一出，便是攻城拔寨。
有攻则有守，江山之争变得艰苦，也好看。
江山从城池开始，市场从区域起步，开发和管理区域市场，便成了市场这个江山的联袂“双簧”。
打江山——区域市场开发，守江山——区域市场管理，对于市场而言，少了谁都不灵！
凡做过市场的人，都不由得感喟：
“打江山难呐！
”就说跻身全国连锁排行前列的山东三联家电连锁，１９９２年起步时，只有几十万元资金，一个５００平米的小门脸。
１０年时间，三联完成了３次业态革命：
走家电专营、分公司制的扩张和分公司向连锁经营转型。
三联站起来了，采访其老总崔葆瑾，就深知其创业的艰难，仅仅是分公司向连锁经营的转变就用了５年时间。
但放眼家电市场，山东只是一个标准的区域市场。
三联就对别的市场不垂涎？
还是崔葆瑾的话中肯：
钱谁不想赚，但是太难，我们首先要在山东精耕细作！
然而，“守江山更难！
”。
还说三联，其在山东家电市场已经形成垄断的雏形，但是这个时候，三联似乎更有压力，山东这块肥肉谁都想咬上一口。
为此，三联ＥＲＰ上线，网络营销启动，并且成为中国第一家通过ＩＳＯ９０００认证的连锁企业……
为什么如此强调区域市场的管理，因为三联很明白，没有任何人能够永远占领一个市场，保住或者进一步扩大你的市场份额，必须加强你现有市场的管理。
由三联可见，区域市场开发和管理的艰难。
这是一项实战性很强、灵活性很大的经营活动，很难说有固定的模式，即使同样的模式在不同的企业运作下也会出现迥然不同的结果。
但是企业区域市场的开发和管理都需要遵循一系列基本的原则，如开发中的内外部环境分析、市场评估、周密规划等和管理中的渠道管理、客户管理、销售过程管理、结果管理等市场运营的方方面面。
本专题基本上可以分为区域市场开发和管理两个方面，探讨区域市场开发的程序、铺货、助销、深度开发、风险及误区等方面的原则，并从渠道、客户、过程及结果等几个方面来对区域市场管理的内容和技巧进行探讨，希望能给读者带来一些有益的启示。
全面规划，有序开发
如何分析市场机会？
如何选择目标区域市场？
如何针对目标区域拟定营销组合？
如何规划并进入区域市场？
……
区域市场开发是一项有步骤、有计划的系统工程，许多企业的“拓市活动”表现得目标模糊、营销乏力、无序甚至混乱，并最终走向失败，这往往与企业缺乏一套严格的市场开发程序有很大的关系。
寻找新机会
寻找新的市场机会离不开系统的内外部环境分析，包括区域宏观环境分析、消费者状况分析、竞争状况分析、行业分析、企业自身分析，企业应该在以上各项分析的基础上来发现、评估新的市场机会。
１．分析区域宏观环境
需要对区域市场上的人口统计、经济、法律法规、社会／化等因素进行详细的调查和分析。
２．分析消费者特征
（１）确定影响购买者购买行为的主要因素：
包括文化因素、社会因素、个人因素、心理因素等。
（２）分析购买过程
基于区域市场目标顾客的购买决策过程分析来回答以下问题：
●他们何时开始熟悉本企业的产品？
●他们的品牌意识如何？
●他们对产品的爱好程度如何？
●他们如何作出品牌选择？
●顾客满意度的评价标准是什么？
３．分析区域竞争状况
（１）对区域市场上分销商的数量及其差异性进行分析，也就是要分析“行业结构”的具体类型（如完全独占、垄断、垄断竞争、完全竞争等）。
（２）识别企业在区域市场上的主要竞争者，找出企业在本市场上的主要竞争对象。
（３）判断竞争者的目标。
如竞争者的市场份额目标、市场覆盖率目标等。
竞争者的目标是由多种因素共同影响和确定的，包括他（们）的历史、经营管理状况等等。
（４）评估竞争者的优、劣势。
通常，企业需要搜集竞争者的业务数据（销量、市场份额、毛利、ＲＯＩ、现金流量、投资动态等），或通过二手资料、个人经历、传闻等方式来了解竞争者的优势和劣势。
（５）评估竞争者的反应模式。
通常，竞争者反应模式有从容竞争型、选择型竞争者、凶狠型竞争者、随机型竞争者四种。
例如，宝洁公司就属于凶狠型竞争者，宝洁公司是决不会听任一种新的洗涤液轻易投放市场的，它会根据市场变化随时采取激烈的应对措施
（６）选择竞争者以便于进攻或回避。
区域市场上的竞争者通常可分为强竞争者与弱竞争者、近竞争者与远竞争者、良性竞争者与恶性竞争者等。
在获得充分的竞争资料以后，就会很容易地制定相应的区域市场竞争战略。
４．分析行业状况
（１）区域市场容量分析：
足够的市场容量是企业选择目标时的重要依据之一，如果市场容量太小，则该市场不值得开发或不值得做太多的投入。
（２）市场成长分析：
快速成长的市场会吸引更多的企业加入其中；对增长缓慢的市场，企业需要高度慎重，要么竞争已经异常激烈，要么市场尚处于培育阶段。
（３）行业成长周期分析：
该行业在目标区域市场上是处于初始发展阶段、快速成长阶段、成熟阶段、停滞阶段还是衰退阶段？
（４）竞争产品（服务）分析：
差异化程度如何？
（５）分销渠道分析：
该区域市场上有多少种渠道类型？
各自的效率如何？
５．分析企业资源
企业的营销资源包括自身资源和市场资源，前者包括人才资源、财务资源、产品资源和开发资源等；后者包括品牌资源、客户资源、机会资源等。
此外，还需要考虑企业能够在目标区域市场上投放资源的数量，这将会直接影响到区域市场的开发力度。
６．评估市场机会
通过对前面５项内容及项目进行调研分析可能发现一些潜在的市场机会。
此时，若能针对各种可行机会加以逐一评估，便可进一步分析出最佳机会。
选择新区域
１．区域定位
区域定位，即选择区域市场作为开发对象。
选择区域目标市场时可以参考以下原则和方法。
（１）区域市场选择原则，如：
●市场分类原则。
将现有的市场归类，把相同类别的市场放在一起。
同类之间对比，不同类之间也要对比，对比优劣。
如可以将市场分为导入期市场、成长期市场、成熟期市场、衰退期市场、钉子市场、重点市场、典型市场、零点市场（空白市场）等。
●“四化”原则。
即营销资源投入最小化、达到营销目标时间最短化、达到营销目标管理最简化、规模盈余最大化。
（２）区域市场选择方法，如：
●把产品可能适销对路的区域定位为“目标市场”。
●把“目标市场”中企业当前营销能力可以涉及的区域定位为“首选市场”。
●把“首选市场”中可能创造局部优势的区域定位为“重点市场”，应当全力开拓。
●把“重点市场”中可以起到辐射作用的区域定位为“中心市场”，应充分发挥其优势努力开拓。
●把上述市场以外的区域定位为“次要市场”、当前不必全力开拓，但可有针对性地培育市场，选择客户。
２．市场细分
即根据区域市场上消费者不同的态度、行为、人口变量、心理变量和一般消费习惯划分出每个群体，并根据主要特征为各个细分市场命名。
市场细分是市场组织过程中最重要、最常用的工具，通过市场细分可以将各细分市场的轮廓清晰地展现出来，也为区域市场提供了明确的分析框架。
尤其是用市场细分来分析市场研究结果对于发现与归纳市场机会有着很大作用。
以市场细分来分析市场研究结果时，企业可以暂不考虑自身的资源状况，甚至可以假设自身的产品结构是完备的，这样对更广泛地发现市场机会非常有利。
更多的市场机会对于制定销售目标以及组织产品都能提供更宽阔的选择空间。
３．市场选择
需要在评估细分市场的吸引力的基础上选择目标市场（区域市场上的目标市场）。
主要包括以下两个步骤：
（１）评估细分市场的吸引力。
在评估各细分市场时必须考虑两种因素：
细分市场的吸引力；公司的目标和资源。
●市场吸引力。
如市场的规模、成长性、盈利率、规模经济、低风险等等。
●投资与目标和资源的一致性。
某些细分市场虽然有较大的吸引力，但不符合企业长远目标，因此不得不放弃。
即使该市场符合企业的目标，也必须考虑企业是否具备在该市场获胜所必须的技术和资源。
（２）选定目标市场。
目标市场选择是市场组织最重要的环节，直接决定了企业的销售目标并为产品组合勾画出清晰的轮廓。
通过对市场容量、特征价格、竞争强度以及相应目标产品的生产成本进行综合分析、对比、研究后，可以明确得出数量化的目标市场参考份额、利益贡献、价格弹性和竞争投入。
例如，通过对各目标市场容量以及特征价格之间的比较可以清楚地看到各个细分市场对市场的利益贡献，简单加权后即可间接地折射出对应的目标市场对企业的利益贡献，也为企业竞争投入提供了量化依据。
拟定营销组合
有了区域市场开发战略，还需要制定详细的区域市场营销策略，包括产品（Ｐｒｏｄｕｃｔ）、价格（Ｐｒｉｃｅ）、渠道（Ｐｌａｃｅ）及推广（Ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ）等四个方面。
案例欣赏：
“金霸王”闪电破山城
１９９６年，美国金霸王电池从进入重庆市场到占领重庆市场，仅仅花了六个月的时间，其成功很大程度上依赖于其独特的营销策略。
重庆是中国西南地区最大的城市，金霸王电池要开拓重庆这个大城市的电池市场，是设立自己的办事机构，还是找一个当地贸易代理商？
这对美国厂家来说是个非常值得考虑的问题。
经过三思后，美国人最终选择了后者。
因为公司知道，当地代理商对重庆的经济状况、生活水平、零售店分布、重庆市场的竞争、购物习惯等方面都比自己更熟悉，并且他们往往能根据当地的实际情况选择适当的营销策略。
这就为美国金霸王电池在重庆电池市场“速战速决”提供了一个前提条件。
经过调查和权衡，金霸王最终选择了重庆凯丽贸易公司（简称“重庆凯丽”）。
当时，重庆电池市场的竞争非常激烈，市场上已有“５５５”牌、“东芝”等多种产品，价格都相对比较便宜。
在分析了金霸王电池的特点和重庆电池市场的具体情况后，重庆凯丽贸易公司认为金霸王电池是一种价高质好、比较耐用的电池。
经过周密的研究，双方最终决定采取“三步走”的营销策略：
代销（第一步），铺货（第二步），终端促销（第三步）。
当时，由于免费试用和经销策略都行不通，公司想到了“代销”。
为了有效地发挥代销的作用，重庆凯丽贸易公司把重庆分成几个片区来推行代销策略。
为了把代销风险控制在最低限度，公司在各区（县）物色的代理商都是当地信誉和效益较好的大型零售商。
两个月后，金霸王电池在重庆有了一定的市场。
在此基础上，公司把营销策略推进到第二阶段——“铺货”。
这是金霸王电池能够占领重庆市场的最为关键的一步。
“铺货”的重点是重庆各区（县）的零售店。
在“铺货行动”中，金霸王和重庆凯丽注意到了不为其他厂家所注意的电话亭，这使得“铺货”策略执行得比计划的还要有效——对电话亭的“铺货”大大方便了ＢＰ机用户对电池的购买。
为了进一步扩大金霸王电池的名声和销量，重庆凯丽开始在各零售店大量张贴广告画，并且定期检查。
在短时间内造成了很强的视觉冲击，给重庆消费者留下了深刻的印象。
金霸王销售渠道的另外一大特点是：
它直接由总代理进入零售店，而不经过其他中间批发商。
这种渠道结构有利于公司控制产品的价格，从而有利于维持市场的稳定，并有利于与零售商形成良好的合作关系。
经过不到六个月的努力，金霸王终于在山城牢牢占领了高端电池市场。
“金霸王”破山城的案例相对简单，但基本涉及到了产品、价格、渠道、促销等几个方面，有一定的典型性。
概括起来，在确定营销组合时应认真考虑以下内容：
１．产品组合
通常需要考虑产品组合的深度、广度、品牌、包装、服务等问题。
产品组合决策与顾客需求分析密切相关，在确定产品组合之前必须研究、分析顾客的需求特征。
２．价格组合
（１）价格：
价格对企业的作用是多方面的：
既要促进销售，又要取得利润；既要抑制或应付竞争，又要力争增加市场份额；既要保持价格稳定，又要收回投资……然而，价格是一把双刃剑，用得好，可以创造需求；用不好，则会失去市场。
因此，价格成为企业市场营销组合中的重要一环。
产品定价是在企业、市场和竞争的互动中寻求平衡点。
固定不变的价格策略只能把企业引入死胡同，价格的生命力就在于其灵活性和适应性：
随区域、顾客需求和竞争状况的不同而不同。
在作出定价决策时应视营销目标、定价目标及原则来选择适当的定价程序与方法（如追随领袖法、竞争定价法、成本加成法等）。
（２）应收账款：
企业需要制定相应的信用标准、信用政策和收款政策。
信用标准要合适，太高了则可能会丧失许多分销机会，太低了又会增加收款风险。
为了应对竞争并促进“铺货”，企业可以实行一定的赊销（代销）政策。
但要注意赊销额度和账款管理，防止坏账、呆账、死账的产生。
３．推广组合
推广组合是指企业为说服目标顾客购买产品（或服务）而采用的各种信息传播方式，通常的传播方式有广告、人员销售、促销、公共关系等四大类。
除了进行企业的整体推广活动决策，企业还需要根据区域市场的特点制定地区推广策略。
通常，进行推广组合决策需要考虑以下６个方面的内容：
（１）确定目标受众：
目标受众可能是企业产品的潜在购买者、目前使用者、购买决策者或影响者，会极大地影响企业的传播决策（传播何种信息？
如何传播？
何时传播？
在何地进行传播？
由谁来传播？
等等）。
（２）确定传播目标：
可以从购买者购买准备的６个阶段——知晓、认识、喜爱、偏好、确信、购买来确定应采取的行动。
（３）设计信息：
设计信息需要解决４个问题：
“说什么”（信息内容），“如何符合逻辑地叙述”（信息结构），“以什么符号进行叙述”（信息格式）及“谁来说”（信息源）。
（４）选择传播渠道：
在不同的情况下应采用不同的渠道。
信息传播渠道有人员和非人员两大类，并且分别有许多子渠道。
人员的信息传播渠道指两个或更多的人相互之间直接进行信息传播，包括提倡者渠道、专家渠道、社会渠道等。
非人员信息传播渠道即传递信息无须人员接触或信息反馈的媒介，包括大众性的和有选择的媒体（印刷媒体、广播媒体、电子媒体、显示媒体）、气氛（整体配套的环境）和事件（新闻发布会、庆典）等。
（５）编制促销预算：
即在促销方面应投入多少费用，这是最困难的营销决策之一。
常用的方法有量入为出法、销售百分比法、竞争对策法目标和任务法。
小公司往往由总部负责编制促销预算，大公司的地区分支机构往往需要根据本区域市场的情况提出本地区的促销预算。
（６）促销组合决策：
即把总的促销预算分配到广告、公关、销售促进、人员推广中的决策。
作促销组合决策时应重点分析以下几个因素：
市场类型；采用“推销”战略还是“拉销”战略；怎样使潜在顾客作出购买决策；产品在相应市场上所处的生命周期阶段。
４．渠道组合
渠道组合是指为使目标顾客易于获得该产品所采用的手段。
渠道选择包括各种不同分销形式的选择和渠道长度、广度、深度等方面的抉择。
通常，渠道设计与开发应遵循以下九项原则：
（１）接近终端。
抓住终端，实际上就是抓住消费者的心，以获得顾客的信任度和忠诚度。
如麦当劳确定店址的原则是：
“顾客在哪里工作、生活、购物、娱乐，我们就到哪里去开分店。
”
（２）覆盖市场。
商品只有放在想看就能看到、想买就能买到的地方，才容易被顾客购买。
如果中间商所拥有的分销渠道密如蛛网，那么他（们）就有可能帮助企业实现一个较高的市场覆盖率（奢侈品的销售除外）。
所以，企业应尽可能地利用各种资源来扩大市场覆盖率。
“红桃Ｋ生血剂”是市场覆盖方面的典范，甚至将销售触角延伸到了最偏远的自然村。
（３）精耕细作。
市场覆盖只有与精耕细作相结合，其价值才能体现出来，否则就像一张破网——看着挺大，真要去打鱼，一条也捞不着。
企业应该抛弃“粗放经营”的观念，对分销渠道的各个环节进行精耕细作。
准确地划分目标市场区域，对渠道中所有销售网点定人、定域、定点、定线、定时、定任务，实行细致化、个性化服务，全面监控市场，力争做到“法网恢恢，疏而不漏”。
（４）抢占先机。
兵贵神速，在区域市场开发活动中尤为如此，因为绝大多数消费者都对“第一视线产品”感兴趣。
（５）利益均摊。
企业应本着同舟共济、同甘共苦的精神进行合作，这是双方合作的重要基础。
例如，日本松下公司在总部会议室的墙壁上有一个条幅，上面写着“经销商是松下的衣食父母”。
（６）积极沟通。
厂家往往埋怨经销商随意打折、虚报业绩、跨地区销货，如此等等；经销商反过来埋怨厂家产品没有卖点、没有广告支持、缺少促销、利润低、坐等收钱，等等。
类似的埋怨、指责在经营活动中并不鲜见，关键是厂家与商家要相互信任、相互支持并通过友好协商来解决问题。
（７）成本核算。
这一原则要求厂家应充分估计投资渠道的经济效益。
是自建网络，还是利用中间商的网络“借船出海”？
是代理制，还是经销制？
对诸如此类的问题，厂家应根据实际情况，妥善选择。
一句话，企业主管（包括区域市场主管）要有成本意识。
（８）争取成为渠道领袖。
渠道领袖对渠道成员有较强的控制力和号召力，可以使企业在价值链中处于比较有利的地位。
掌握渠道主动权，成为渠道的主宰者是许多企业梦寐以求的事情。
（９）勇于变通。
《孙子·虚实》篇中说：
“兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
”市场竞争，可谓瞬息万变，成功只钟情于会变、善变者。
外界环境总是在不断地变化，企业往往需要监测渠道的各个环节并适时进行调整。
规划新市场
区域市场无论范围广或狭、规模大或小，一旦确定，就应该建立起“整体一盘棋”的战略思想，从全局出发，合理“谋子布局”，确定可持续开发战略。
以下是宏观整体上经常采用的３种部署方法。
１．市场分级
将某一区域市场分成若干块相互关联的“亚区域市场”，每个“亚区域市场”再分成若干个相互呼应的“子区域市场”，各“子区域市场”可以相互连接成线。
目的是梳理市场脉络，突出重点，抓住关键，带动全局。
２．点面呼应
各“亚区域市场”的布点尽量以某个城市群带中某一中心城市为中心，以物流一日内可达客户的距离为半径进行点面整合。
使之形成辐射状、同心圆型、扇形或三角形等市场格局。
如湖北市场的亚区域市场可以荆沙为中心，北连荆门、南接湘北，东抵仙桃、潜江，西至宜昌，形成辐射状市场格局，或形成宜昌、荆沙、荆门与仙桃、天门、潜江西东一大一小呼应的两个三角形格局。
３．点线呼应
以亚区域市场内或亚区域市场之间的铁路干线、公路干线、水运干线为主线，将交通枢纽城市贯穿成线，形成纵横交织的网络格局。
如中原市场可以郑州为中心，以京广线、陇海线为纵横坐标轴，北连新乡、安阳，南抵许昌、漯河、信阳，西起西安、洛阳，东至开封、徐州，形成“十字型”连通的市场格局。
有效进入新市场
对市场进行细分，选择了目标市场后，企业面临的任务是如何进入的问题。
进入市场没有固定的模式，企业可以根据自身实际情况和各种外部条件来决定相应的“进入”模式。
俗话说，八仙过海，各显神通，不同的企业有不同的做法。
为了总结现有的一些经验，我们在这里引入“势”的概念（“势”的大小是指企业经营资源的组合与调配比率），根据“势”的不同可以将区域市场进入方式概括为以下六种：
１．“造势”进入
利用有利的内部资源和外界系统，或利用有利的竞争因素如“平地惊雷”般地先发制人，促使时机与态势早日来临，从而使竞争对手措手不及，甚至毫无招架之力。
“娃哈哈”集团在其新品牌“非常可乐”上市之际，也是利用世界杯足球赛期间的高密度广告大造声势，一度形成“未见可乐，先闻其声”的浩荡景象。
２．“攻势”进入
指当市场整体趋势向前迈进时，适时利用竞争优势采取正面攻击策略，占领市场，创造佳绩。
采用这种方式进入时，时机的把握非常重要。
例如，在１９８９年，台湾正式向岛外开放洋酒市场。
一时间，世界五大洋酒品牌与数不清的小品牌纷纷涌入台湾市场。
而美国的菲利普·莫里斯公司凭借其雄厚的财力和渠道优势，先经过一阵“造势”（在市场开放前，岛内报纸每天都在讨论洋酒的可能排名及市场接受速度）后，以雷霆万钧的攻势，在营销整体策略运用之下，除了运用公关手段促使媒体刊登对其有利的新闻报道外，在零售点也大量张贴海报、放置陈列架，以攻击性做法率先占有渠道各据点，激发顾客的购买动机。
其秋风扫落叶般的攻势造成“雷声大雨点也大”的强大声势，使其一举夺取台湾洋酒市场第一的宝座。
这一连串营销活动就是“攻势”的做法。
３．“强势”进入
日本丰田汽车公司自从在法国生产并销售小型轿车后，曾对西欧汽车制造业造成前所未有的震撼。
素有“销售的丰田”美誉的丰田汽车公司在巴黎至朗斯的路旁及许多小城的街道，都设有其白底红线的销售据点，突出、明显的ＣＩＳ设计，处处表现出营销上的强势风格，在整体规模下以万船齐发的方式，成功开启了当地市场。
丰田的一款新车必须在订货四个月后才能取车，这就是“强势”进入策略所创造的令人吃惊的气势。
“西铁城”手表在进入澳大利亚市场时也是采用了“强势”进入的方式。
当时，公司租用了两架直升机进行手表空投，约３０００只手表被空投到地面而丝毫无损。
这在整个澳大利亚引起了轰动，当地媒体就“手表从天而降，西铁城大举进入”这一主题进行了长篇累牍的报道。
西铁城以此一举打开了澳大利亚市场。
---“强势”策略是可供强势企业或强势品牌运用的市场进入策略。
强势品牌的强处在于运用优越的资源（包括企业规模、知名度、人才等武器）实施总体作战，用浩大的声势扩大打击范围，以广域作战的方式一举攻克市场。
４．“弱势”进入
味全奶粉是一个成功的典型案例。
６０年代，台湾婴儿奶粉市场全为外来品牌的天下，味全是弱势品牌，无法与外国品牌正面竞争。
味全便从地区市场切入，选择彰化县的员林镇为突破口，集中火力在医院的妇产科、小儿科和食品店上，利用集中于一点的力量，努力培养良好的客情关系。
攻下员林市场后，又以同样的方式攻下了田红、溪湖，三点刚好形成三角形位置，二点连成线，三线成一面。
之后又攻下和美、豢化市等据点，如此一次又一次地以点攻面的方式，建立起市场的区域基础。
“弱势”策略主要适用于弱势品牌。
弱势品牌应当集中火力在优势资源上，展现自己的特性和魅力，极力争取一定的市场份额。
弱势应当集中将仅有的资源运用在一点、一个区域、或一个市场上。
此时，所谓“集中营销力量”就是发挥最有利的资源调配。
弱势品牌的营销策略，应该从区域、商圈、零售点切入。
应选择强势品牌较弱的地区或忽略的市场，努力做好区域管理或小市场经营，如此由点连成线，再由线圈成面，一个面完成后，再逐步利用各种推广战略，逐步成为区域强势或蚕食其他品牌的市场，这叫做三角攻击法。
５．“顺势”进入
当顾客普遍欢迎某种产品或品牌时，表示该产品或品牌有较大的潜在市场需求。
此时，企业应顺应这种趋势，适时调配现有资源，努力打开市场。
如此，“顺势”即为“借势”，借势而为的企业往往只需极低的成本即可获得较高的市场份额，这也是企业进入新市场最有效的办法。
韩国某太阳伞生产企业在开发美国市场时的做法就很独特。
当时，美国抵制这类产品的进口，公司通过正常渠道无法将产品打入美国市场。
于是，公司故意在某开往美国的货轮上顺带了一批太阳伞，结果，这批雨伞如预期的那样因违规而被美国海关没收。
按照美国海关的惯例，这批雨伞在美国国内被拍卖掉了（拍卖所得收入上缴国库）。
一段时间后，这批太阳伞在美国各海边的沙滩上大量出现，伞上的品牌、电话、地址等信息一目了然。
与此同时，一位美国商人开始注意到市场对太阳伞的需求，不久，该商人拿着配额直接找到这家韩国公司，要求由其在美国市场上销售该公司的太阳伞。
就这样，该韩国公司顺利将产品打入了美国市场。
６．“逆势”进入
反其道而行之即为“逆势”。
例如：
对于渠道的开拓，传统的方式由上往下逐步拓展，即批发商－中间商－零售店。
但最新的渠道开发方式，却反其道而行，即在设定新的渠道之前，事先做周密的调查，明确界定目标顾客，再选择目标顾客最合适的渠道，按“零售商－中间商－批发商”的顺序逐级而上，这是一种倒着做市场的方法。
但有时也可能因“逆势”而行不通，如大家相信“轻、薄、短、小”的消费需求与市场流行时，你却拼命制作“重、厚、长、大”的产品，除非能出现奇迹，否则难以生存。
但有时也有两极化的现象，这正代表两种极端趋势并行，电视尺寸可以小到四寸，也可以大到四五十寸或一百寸，这也是逆势策略的运用。
由于逆势策略是反传统或者反经验的，因此采用此策略也就具有一定的风险性，但“逆势”并不是借势，“逆势”实际上也是一种造势。
案例欣赏：
ＴＣＬ在河南市场上的整合营销传播
即企业应综合运用广告、公
升级会员 