人力资源提升方案.docx

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人力资源提升方案

第一章 总则

第一条 企业长期战略目标：

在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集

团。

第二条 人力资源管理发展战略

（一）为什么不得不重视人力资源管理？

农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对

资

本的支配和资本的积累；知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作，使各人

的知识在共享、分享中产生财富创造。

知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心

的新经济。

目前工程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断

缩短、市场竞争日趋剧烈，各大企业之间的竞争，归根到底是人的竞争，企业各项核心竞

争力都离不开组织发展和个人发展的规划、进步和融合。

（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？

为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用

人、

育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和

留用，如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。

目前公司的人力资源管理缺乏工作分

析和岗位管理；总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立

有效的干部选拔、评估、培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。

（三）公司人力资源发展战略

参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断

的努力，构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人

力资源服务，满足组织和员工的发展需要。

（四）人力资源机构的角色定位

总部人力资源机构特性和定位

⏹参谋性：

解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策

提

供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。

⏹政策性：

负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系 （如职业健

康安全、劳动合同、社会保险等）、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工

职业生涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。

⏹服务性：

为分公司提供人力资源专业服务。

⏹指导性：

审查分公司在人事政策和人事行为与公司人力资源管理战略的一致性。

分公司人力资源机构特性和定位

⏹政策性：

建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理

的

战略和计划；

⏹务实性：

实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：

招聘、培训、调动和分配，绩

效

管理的组织和实施，员工关系和沟通等

⏹负责人力资源档案和记录工作

第二章 人力资源诊断和评估报告

第一条 前言

目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题，主要分两个部分，原中联

重科本部员工的信息收集、更新速度较快，但 2000 年以前的部分员工数据不齐，也一直未

做详尽的员工普查（目前正在筹备中）；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位

归类口径不统一，统计工作存在较大难度，在以往的报表分析中，往往采取的是分公司单

独报数据，人力资源部进行个别平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到

100％，但仍能反映出普遍问题。

第二条 人力资源存量诊断和分析

I 人力资源总体结构分析

人员结构构成比例图

管理, 189, 3% 一般管理, 1117, 16%

事务, 368, 5%

工人, 3480, 50%

技术, 624, 9%

营销, 1147, 17%

公司职能人员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数 7087 人的 19％。

II 人力资源知识素质结构分析

其他, 4282, 60%

人员学历分布比例图

研究生, 74, 1%本科, 1116, 16%

专科, 1615, 23%

人员职称分布比例图

高级, 196, 中级, 604, 9%

初级, 394, 6%

无职称, 5893, 82%

专科以下学历 4282 人，超过了工人人数，说明在其它管理、营销岗位有 10％的人学

历层次较低。

具备各类职称的人员偏低，从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强，组织倡导学

习力度不强。

III 举例管理人员

管理人员年龄结构比例图

50岁以上, 20, 11%

35岁以下, 58, 31%

35-50岁, 111, 58%

管理人员厂龄结构比例图

10年以上, 52, 28%

3年以下, 46, 24%

3-10年, 91, 48%

按比例分析，公司管理人员稳定性强，年龄比例大则相应司龄较长，同时管理人员年

富力强，在公司工作时间较长，可能趋向于同一模式思考。

第三条 人力资源管理流程诊断

I 人力资源内部客户需求调查

⏹目的：

内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点，

以

作为人力资源流程改进和提升的依据和方向。

调查对象：

公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人

如：

在未来的 3-5 年中，为了实现公司的战略目标，您领导的公司或部门可能遇到的人力

资源方面最大的挑战有哪些？

在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？

等等

II 公司人力资源管理现有流程分解及分析

⏹人力资源规划

现状：

没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。

建议：

参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向；

制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等

⏹人才引进：

现状：

招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、

联合办学等人才储备机制；建立了内部竞聘的机制

改进点：

结合人力资源战略规划，招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化的招聘

方法，加大对公司业务发展急需人才的招聘力度。

建议：

通过工作分析,建立岗位说明书,同时明确岗位素质要求，建立体现公司文化与价值

观的通用素质模型；根据岗位要求,人力资源机构负责面试通用素质,确定候选人与公司文

化与价值观的相融性; 用人部门负责面试专业技能, 确定其对岗位的胜任能力；启动有偿

人才举荐程序，调动员工积极性，倡导健康、有效的透明举荐制度，逐步杜绝低素质人员

的举荐；启动中高级人才入司管理程序，开辟高素质人才入司的绿色通道；启动招聘面试

资格人和责任人认证管理，确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，

强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格管理，规范岗位任职标准，将胜任力模型用于

招聘选拔；启动科学的人才甄选技术，广泛运用到各个岗位的招聘、录用工作；启动弹性

人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰落到实处。

⏹培训

现状：

每年人力资源培训部门发出《年度培训需求调查表》，作为培训工作的主要依据；

没有对培训需求的分层、系统的规划；主要负责培训的组织和后勤；部分执行了课程评估；

入职培训较完善。

改进点：

缺乏系统的,梯级式的,长期的,与公司战略目标相联结的培训规划；培训需求分析

应根据岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。

建议：

根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向,确定培训与发展需求；公司人力资源

机构负责公司总体情况的培训，如公司历史,使命,远景,文化,及价值观，公司的主要政策、

制度和组织设计；根据不同的培训课程,评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的

依据。

⏹绩效考核

现状：

目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效

考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均 80 分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的

挂钩，无法激发员工的工作热情、积极性。

改进点：

公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体

化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度的联系有待强化。

建议：

对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施 KPI 考核，强调考核前

指标的确立；强调管理者对员工持续不断的指导,反馈,与跟踪

第四条 综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作

I 建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。

II 完善人才引进体系，加强招聘和配置。

III 更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。

IV 完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平。

V 更新绩效管理体系。

VI 员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。

第三章 岗位管理体系

第一节 总则

第一条 目的

流程

说明

责任人

提出需求

确定目标岗位

收集岗位信息

修正《岗位说明书》

1.人力资源机构于每年 12 月 30 日前提出

《年度工作分析需求调查表》，由各职能部

门、分子公司申报。

2.各用人部门不定期提出工作分析需求。

1.人力资源机构综合分析实际情况，确定

工作分析的目标岗位。

1.人力资源机构以问卷调查法为主要方法

（工作分析调查问卷），访谈法以辅助方法

收集岗位的详实信息，个别岗位采取现场

观察法。

1.在确认的《工作分析底稿》的基础上编

写《岗位说明书》，并由岗位的直接主管审

核其准确性，反馋至人力资源机构，人力

人力资源机构负

责人、各用人部

门负责人

人力资源机构负

责人

人力资源机构负

责人

公司领导、相应

用人部门领导

为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。

第二条 适用对象

本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。

第三条实施范围

本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗

管理。

第二节 工作分析

第一条 实施过程

通过《工作分析调查问卷》的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息，然后工作分

析人员在《工作分析调查问卷》的基础上制定《岗位说明书》。

第二条 分析方法

（一）问卷调查法

（二）访谈法（三）现场观察法

第三条 流程

岗位说明书存档

资源机构对不合格的《岗位说明书》进行

修正。

2.分子公司负责人对下设机构负责人的

《岗位说明书》进行审核。

公司主管领导

审核二级机构负责人岗位。

以下类推。

1.将确定后的《岗位说明书》发放至相应

部门及岗位。

2.人力资源机构进行存档和更新。

人力资源机构

第四条 成果应用

岗位说明书着重说明本岗位职责、职权和类型，是公司岗位管理的重要依据，人员招

聘、调动、培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。

第三节 岗位编制

第一条 岗位设置

（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优

化、员工负荷合理。

（二）公司根据需要，可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位

的岗位说明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗位说明书。

第二条 岗位编制

（一）公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加编制。

（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制，各部门

根据本部门的具体和部门职责拟定职数，报人力资源机构审核，由人力资源机构核实汇总

后报总裁审议通过，并形成《年度人员编制计划》后实施。

第三条 岗位撤销

（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗位。

（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。

第四节 岗位体系

第一条 岗位标准设计：

（一）操作层：

基层工作人员。

如信息员、业务员、