晋城煤业集团中长期人才队伍建设战.docx

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晋城煤业集团中长期人才队伍建设战

晋城煤业集团中长期人才队伍建设

战略规划纲要

（2010-2020年）

目　录

一、定义、现状与形势任务

（一）人才的定义

（二）现状与形势任务

二、指导思想与基本原则

（一）指导思想

（二）基本原则

三、战略目标与总体部署

（一）战略目标

（二）总体部署

四、主要任务

（一）创新完善党管人才领导体制

（二）统筹推进员工三大序列管理

1、操作序列

2、专业技术序列

3、管理序列

（三）全力实施四大人才工程

1、高端创新型人才引进工程

2、主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳工程

3、青年英才培养和开发工程

4、人才队伍素质提升工程

（四）系统优化五个人才工作机制

1、人才培养开发机制

2、人才考核评价机制

3、人才选拔任用机制

4、人才流动配置机制

5、人才激励保障机制

五、组织实施

（一）组织领导

（二）推动体系

（三）营造氛围

（四）基础工作

六、配套制度

晋城煤业集团中长期人才队伍建设

战略规划纲要

（2010—2020年）

当前，集团公司正处于转型发展、跨越发展的关键时期，“亿吨基地，千亿规模，百年企业，能源旗舰”的战略愿景已成为企业“十二五”发展规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在集团公司面前的重要战略任务。

为了认真贯彻落实全国人才工作会议精神以及山西省委、省政府对企业人才工作提出的具体要求，大力提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，以人才队伍建设为企业改革发展提供强力支撑，集团公司结合实际，编制了中长期人才队伍建设战略规划纲要，以指导企业的人才建设工作，实现人才强企。

一、定义、现状与形势任务

（一）人才的定义

人才是指企业战略发展所需要的、具有一定的专业知识或专门技能，能够为企业在生产、经营、管理等方面创造价值并作出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的人员。

人才是企业发展的第一资源。

员工只要取得了岗位所需要的资质，进入了一定的岗位，熟练掌握了岗位技能，在岗位上为社会创造价值，就是人才，企业的每一名员工都可以成为人才。

人力资源管理工作就是对人才的开发利用工作，就是把人才作为财富来管理的工作，就是鼓励和支持人人都做贡献、努力提升各类人才整体素质的工作。

（二）现状与形势任务

1、人才队伍建设成效显著

多年来，集团公司高度重视人才工作，在生产建设和改革发展的各个历史时期，制定和实施了一系列重大方针政策，在人才培养、使用、管理、开发等方面提出了一系列先进的理念、政策、措施，为企业培养造就了一大批各个领域的人才，经过50多年来的努力，已经从人才资源相对匮乏的企业发展成为人才资源具有相对竞争优势的企业，各类人才在企业生产经营中大显身手。

人才强企的基础较为扎实，人才强企的作用不断显现，人才强企的格局初步形成。

主要表现在：

（1）人才总量显著增加，人才结构渐趋合理。

截止2009年底，集团公司共有员工11.4万人，其中省内6.7万人，省外4.7万人。

按照业务板块划分，煤炭板块4.46万人，煤层气板块0.28万人，电力板块0.16万人，煤机板块0.23万人，多经板块0.77万人，煤化工板块4.7万人，集团机关总部0.12万人，其它0.68万人。

按照学历结构划分，本科及以上学历0.8万人，占总人数的7％；大专学历2万人，占总人数的17.5％；高中、中专、技校以下学历8.8万人，占总人数的75.5％。

在员工队伍中，各类人才总量54700人，占人员总量的48.1%，其中：

岗位技能人才28400人，占人员总量的24.9%；专业技术人才13200人，占人员总量的11.6%；经营管理人才10800人，占人员总量的9.5%；政工人才2000人，占人员总量的1.8%；产权代表300人，占人员总量的0.3%。

（2）党管人才原则得到全面贯彻，科学的人才观逐步确立。

集团公司始终贯彻党管人才原则，高度重视人才工作，确立了“人才兴，企业兴”的发展理念，始终把人才培养工作当作“第一资源”来开发，当作“第一要务”来履行，当作“第一责任”来落实，实现了由“党管干部”向“党管人才”的转变，建立完善了党委统一领导，董事会、经理层共同负责，人力资源管理中心和组织部各司其职、密切配合，各单位、各部门分层落实的人才工作管理体制，推进了人才工作建设的制度化、科学化、规范化，形成了鼓励人才干事业、支持人才干好事业的良好环境。

（3）人才强企的基础扎实推进，人才开发利用的成效较为明显。

集团公司持续加大对培训基地的投入力度，初步形成了职工教育培训中心和党校两个人才培训的主阵地，职工教育培训中心取得了国家级高级技校和相应的二级安全技术培训中心资质，六大生产矿井和宏圣公司取得了三级、八个子分公司取得了四级安全技术培训中心资质，生产矿井的基层区队建成了127个五级培训基地，形成了层次完整、运作灵活的集团公司、矿井、区队三级培训体系。

培养了众多经验丰富的职教教师队伍，编写出了由中国矿大出版社出版发行的煤炭行业第一套井下实训教材。

在凤凰山矿建成了一个井下实训基地、一个水上公园拓展训练基地，联合中国地质大学、中国矿业大学、中国石油大学、河南理工大学、中国煤炭科学总院西安分院、重庆分院合作成立了“煤层气开发工程产学研基地”，与山西煤化所合资合作建成了“加压灰熔聚气化技术研发基地”，流化床MTG进入了国家863项目。

晋城煤业集团被认定为国家创新型试点企业，技术中心被认定为国家级企业技术中心，共获得国家级科学技术奖4项，国家授权专利27项，国家级现代化管理成果一等奖一个。

（4）人才发展的政策体系进一步完善，人才健康成长的体制机制初步建立。

在技能人才培养方面，制定出台了《技能人才开发激励办法》、《职业技能鉴定培训管理办法》、《高技能人才管理办法》，以技能鉴定、岗位技能竞赛活动为载体，重点强化职业技能培训和岗位练兵，推行职业资格证书制度和就业准入制度，举办了九届岗位技能竞赛活动，开展了三年职业技能鉴定工作，提高了对高技能人才的奖励标准，引导技术工人走岗位成才之路，集团公司员工获全国技术能手1人，全国青年岗位能手1人，煤炭行业技术能手6人，山西省青年岗位能手8人，三晋技术能手2人，巾帼标兵1人。

在专业技术人员培养方面，制定出台了《专业技术人员考核及聘用管理办法》、《科学技术进步奖奖励办法》等，开展了采煤工程、煤矿安全、煤矿机电、煤炭地质与测绘、煤炭洁净利用及矿区环保五个重点领域针对相关专业技术人员的“653工程”培训。

通过组织参与重大项目联合攻关、重大工程技术改造，着力锻炼、提升人才的创新创造能力，取得了一大批重大科技成果，加速了科技成果的转化，促进了企业发展与技术进步。

培养硕士、博士研究生295人，其中博士17人。

在干部培养方面，集团公司认真贯彻落实《干部选拔任用工作条例》，围绕人才的培养、使用、管理、开发等方面制定出台了《晋城煤业集团干部教育培训工作指导意见》、《关于企业中层领导干部实行交流的暂行规定》、《晋城煤业集团业绩考核与薪酬分配方案》等办法，建立了比较规范的干部继续教育机制、干部考核激励机制和比较固定的干部选拔任用流程，初步实施了干部交流制度。

（5）人才工作的方式方法不断创新，人才强企的格局初步形成。

面对不断发展变化的市场经济形势和企业改革形势，集团公司不断调整人才工作策略，主动创新工作方法，积极适应企业改革发展的需要。

成立了内部人才交流市场，变被动接收大中专毕业生为主动走出去选聘、引进企业需要的人才；实行了变招工为招生政策，推动集团公司在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变；推行了干部聘任、推荐制，努力营造公开、公平、公正的选人用人环境；实施了派出产权代表、高管人员制度，维护了集团公司的股东权利；建立了一个博士后工作站，吸引博士进站为企业进行科研项目攻关；开通了晋煤职教网，为员工学习培训创造了良好条件。

（6）人才强企的作用不断显现，人才整体推进的时机已经成熟。

通过长期的努力，特别是“十一五”以来的创新和实践，集团公司形成了六大产业板块人才均衡发展的新格局，有力促进了集团公司多元化快速发展，为中长期人才工作建设打下了深厚基础，积累了经验，找到了不足。

企业知名度不断提高，核心竞争力不断增强，2010年，企业位列中国企业500强第106名、中国煤炭企业100强第9名，开启了“亿吨级地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”的新征程。

2、人才队伍建设任重道远

虽然我们在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但也必须清醒地看到，当前，集团公司人才队伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与集团公司转型跨越发展的要求相比还有许多不适应的地方。

主要体现在：

一是人才立企、人才兴企、人才强企的理念还需要不断创新，集团公司仍然停留在传统煤炭生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升到多产业结构、大型能源企业集团转型跨越发展需要的人力资源开发利用的高度；二是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进；三是由于“行政命令、垂直对口”的管理方式以及人员编制标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、冗员较多、人才匮乏”的现象；四是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的“官路一条”，职业资格管理上的“评聘未分”，客观上对人才的成长和发展形成了机制性障碍；五是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；六是培养开发与绩效考核相分离，使得员工学知识、学文化、长才干的积极性不高，制约了人才的培养和成长；七是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；八是外派产权代表选派程序不规范，外派期间缺乏硬性的制度约束和有效的考核监督措施，跨区域联合企业在用人权的划定上缺少体现控股方意图的相关规定；九是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创新型高层次、高技能人才紧缺。

总的来看，人才涌出来的机制缺失，引进来的政策不活，留下来的空间不大，用得上的人才不多，人才结构不尽合理，人才创新创业的能力不强，人才成长与发展的体制机制障碍并未真正消除，等等。

为此，我们必须进一步增强使命感、责任感、紧迫感和危机感，积极应对日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不移地加快实施人才强企战略，突出人力资源开发利用和人才队伍建设的主体地位，创新理念，科学规划，深化改革，重点突破，整体推进，努力开创人才工作发展的全新局面，为集团公司又好又快发展提供坚强有力的人才支撑。

二、指导思想与基本原则

（一）指导思想

坚持党管人才原则，贯彻落实科学发展观，以“十一五”“5524”人才工作成效为基础，以人力资源开发利用为主线，以人才队伍建设为重点，以推动“操作、专业技术、管理”三大序列员工队伍建设和实施“四大人才工程”为载体，树立人人都能成才的工作理念，创新政策和制度体系，全面启动中长期人才发展规划确定的各项目标任务，统筹推进各类人才的引进、培养、开发、使用、激励等工作，带动人力资源管理水平的整体提升，为集团公司转型跨越发展、实现战略愿景提供人才保障和智力支持。

（二）基本原则

1、全面发展。

树立“德才兼备、以德为先”的人才理念，注重人才职业道德建设和理想信念教育，突出人才综合知识水平提升和专业技能培养，关心人才成长，促进人的全面发展。

2、人才优先。

充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进企业发展方式向主要依靠科技进步、员工素质提高、管理创新转变。

3、以用为本。

把充分发挥各类人才的作用作为人才工作的根本