冲突管理1.docx

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冲突管理1

冲突管理

百科名片

冲突是指人们由于某种抵触或对立状况而感知到的不一致的差异。

冲突管理即指在一定的组织中对各种冲突的管理。

目录[隐藏]

冲突的概念

管理冲突的三类型

1.1、功能两极

2.2、隶属分野

3.3、要素构成

冲突管理的方法

1.1、缓解冲突的方法

2.2、提升冲突的方法

冲突管理的技巧

《冲突管理》内容提要

高管团队的冲突管理

冲突管理与高管团队

引发冲突的影响因素分析

冲突影响因素的权量分析

企业有效运作冲突管理的方法

1.1、冲突管理预警机制的构建

2.2、营造公开交流和团队协作的氛围

3.3、构建合理的权力结构

4.4、确立目标导向机制

避免冲突管理模式的中西差异

1.一、以“和”为工具的中国传统管理

2.二、以“竞争”为工具的西方传统管理

3.三、国人对中国传统文化的批判

冲突管理案例研究

1.案例

2.分析

3.直线职能型组织结构

4.优点

5.缺点

6.产生这种冲突的原因主要有

7.1、任务相互依赖

8.2、目标不相容

冲突的概念

管理冲突的三类型

1.1、功能两极

2.2、隶属分野

3.3、要素构成

冲突管理的方法

1.1、缓解冲突的方法

2.2、提升冲突的方法

冲突管理的技巧

《冲突管理》内容提要

高管团队的冲突管理

冲突管理与高管团队

引发冲突的影响因素分析

∙冲突影响因素的权量分析

∙企业有效运作冲突管理的方法

1.1、冲突管理预警机制的构建

2.2、营造公开交流和团队协作的氛围

3.3、构建合理的权力结构

4.4、确立目标导向机制

∙避免冲突管理模式的中西差异

5.一、以“和”为工具的中国传统管理

6.二、以“竞争”为工具的西方传统管理

7.三、国人对中国传统文化的批判

∙冲突管理案例研究

8.案例

9.分析

10.直线职能型组织结构

11.优点

12.缺点

13.产生这种冲突的原因主要有

14.1、任务相互依赖

15.2、目标不相容

冲突的概念

　　冲突管理ConflictManagement　

　　对组织中存在的冲突形成了三种不同的观点：

　　第一种为传统的冲突观点，认为冲突是有害的，会给组织造成不利影响。

冲突成为组织机能失调、非理性、暴力和破坏的同义词。

因此，传统观点强调管理者应诙尽可能避免和清除冲突。

　　第二种为冲突的人际关系观点，认为冲突是任何组织无法避免的自然现象，不一定给组织带来不利的影响，而且有可能成为有利于组织工作的积极动力。

既然冲突是不可避免的，管理者就应该接纳冲突，承认冲突在组织中存在的必然性和合理性。

　　第三种是新近产生的冲突的互动作用观点。

与人际关系观点只是被动地接纳冲突不同，互动作用观点强调管理者要鼓励有益的冲突，认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝，一定水平的有益的冲突会使组织保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断革新。

　　了解更多有关冲突及其理论，请参见冲突管理理论。

管理冲突的三类型

1、功能两极

　　积极冲突和消极冲突

　　对管理冲突性质的认定，是我们确实对其态度和策略的前提。

因此，从性质上区分管理冲突是属于积极类型的还是消极类型的，就不仅具有重要的理论价值，而且具有重要的现实意义。

只有对管理冲突的性质判定准确、真正把握，才能端正态度，采取行之有效的相应措施和政策，给消极性质的管理冲突以有效的抑制、消除和排解；对积极性质的管理冲突给以充分展开和有效利用，从而达到调适冲突、推动事业的目的。

2、隶属分野

　　与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突

人际关系与冲突管理

管理冲突，在一定意义上我们可以把它归结为一种系统内部的结构要素冲突。

这里需要指出的是，我们所说的系统，是指一个较大的系统，包括管理主体、管理客体和管理过程。

而不是仅指这个系统中的某个子系统或者小系统。

由于与上级冲突、与下级冲突和与同级冲突，它们各自存在的前提和依据不同，因而其冲突的表现形式和解决方式也可能有所不同。

一是关于与上级冲突。

由于上级处于主导地位，是管理的主体，所以作为下级，在一般情况下，有意见可以提，有要求可以说。

但只能通过用说理和动情的方式，去实现目的，使冲突和分歧朝着有利于自己的方向发展。

一旦不能达到目的，应该善于放弃，服从上级。

这是由组织原则决定的。

二是关于与下级冲突。

笔者认为这应该区分是工作性冲突还是非工作性冲突。

工作性冲突，尤其是上级对下属实施的批评、

认识冲突

教育、矫正以及其他规范，这是领导职能在管理上的体现。

作为上级必须坚持原则，坚持到底，不可中途妥协，不可无原则退让，否则就可能养成不好惯例，为以后工作埋下祸患。

非工作性冲突，则恰恰相反。

作为上级应该有妥协、有退让和有风格。

这样方显领导情操、水平和身份。

三是关于同级冲突。

同级管理者之间的冲突，由于其前提是同级，因而其表现形式往往比较隐蔽，其解决方式往往多是调和，其最终结果往往是各方退让。

一些时候还需要领导参与解决，形成居高临下的裁判态势。

3、要素构成

　　管理主体内部冲突、管理客体内部冲突和管理主体与管理客体交叉冲突

　　事物的性质和效能决定于事物的构成要素。

管理主体和客体的状况如何，直接决定着管理的效能和效率。

一般来说，管理的高效能和高效率，来源于其主体状况适应于客体状况，来源于客体状况易于被主体教化。

烽火猎聘资深顾问认为，二者各自内部冲突及其交叉冲突是否属于良性互动，又起着很重要作用。

冲突若属于良性互动，组织界限就会越来越清晰，组织目标就会越来越明确，管理就会发挥强势作用，就会取得理想绩效。

相反，冲突或属于内耗性互动，甚至于恶性互动，组织界限就会越来越模糊，组织目标就会越来越丧失，管理就会难以发挥应有作用，就会出现低效甚至负效。

对此，我们必须给以清醒认识。

我们要力倡良性冲突互动，力戒内耗性冲突互动，确保冲突的性质和质量，使之为巩固组织疆界、实现组织目标服务。

冲突管理的方法

1、缓解冲突的方法

（1）审慎地选择要处理的冲突问题。

（2）评估冲突当事人。

　　（3）分析冲突原因和根源。

冲突管理:

减少意见相左，协调出共识之能力

分为三类：

　　一是沟通差异。

沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。

人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。

　　角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。

　　人格差异。

其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。

　　（4）采取切实有效的策略解决冲突的策略：

　　①回避、冷处理。

　　②强制、支配。

也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。

　　③迁就、忍让。

　　④折中、妥协。

　　⑤合作、协同。

2、提升冲突的方法

　　冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。

管理者激发冲突可以采用的策略主要有：

（1）改变组织文化。

（2）运用沟通。

　　（3）引进外人或重用吹毛求疵者。

　　（4）重新构建组织。

冲突管理的技巧

　　无论什么地方出现改革的需要，冲突都在所难免，因为总是有人愿意创新，有人想维持现状。

有改革就有冲突。

冲突管理成功的关键是不出现输方，长远的解决办法是建立共同遵守的游戏规则。

　　识别冲突，调解争执，是管理最需要的能力之一。

在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。

凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞，或在个人之间，或在小团体之间，或在大组织之间。

日常生活

人际冲突管理方法

中的绝大多数冲突无需多费口舌便会自然平息下去，要么是这一方让了步，要么是另一方，或者双方都作出可以承受的妥协。

但是，也有一些事情却突然莫名其妙地变成另外一副样子。

好好的对话变成了争吵，再由争吵变成各持己见而互不相让。

诸如恼怒、仇恨和蔑视等情绪更使冲突升温，对立的双方开始攻击和反击，造成伤害，甚至突然掀起一场力图消灭对方的战争，其结局要么一胜一负，要么两败俱伤。

无论从伦理观念还是从经济观念出发，在家庭里或在工作部门中防止这类事情发生都是第一位的目标。

所以，及时识别冲突状况，使改革顺利进行，而且将损失控制到最小，这才是当今管理人员事业有成最需要的能力之一。

重新建立信任是调解冲突的基本前提。

任何一种冲突都有来龙去脉，决非突发事件，更非偶然事件，而是某一发展过程的结果。

冲突都是受到“误导”所致的，要想彻底消除冲突，必须让冲突“不受误导”，即一定要理解发生的事情，逐步减少不信任，重新建立信任。

对于误入的歧途双方一定要共同回过头去重温一下，才能使双方共同走上一条新路，而没有旧病复发的危险。

通过双方的坦诚沟通，建立共同遵守的游戏规则。

　　●建立直接的交流总的来说，冲突必须由直接与冲突有关的双方亲自去解决。

然而，在发生冲突的初期双方直接沟通的可能性已被打断，这时，恢复直接对话的首要条件，即将对立的双方拉到同一张谈判桌上，则成为第一要点。

　　●监督对话冲突的双方最初根本不可能真正地沟通。

没有外力的帮助，他们在原有的片面观察问题的基础上极可能在很短的时间内再度彼此误解，重新争吵。

所以在解决冲突的第一个阶段有必要由一个中立的第三方密切监视冲突双方的双向行为。

　　●袒露感情若双方不能坦白地说出主观的感受，例如失望、受冤屈和伤害的感觉，则没有希望解决冲突。

只有袒露感情，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去。

　　●正视过去仅仅说出感觉还不够，双方都必须让对方明白，引起自己失意、失望和愤怒的具体情景、情况或事情，以及具体原因。

做到这一点，对方才能明白自己在冲突中所占的分量，不论是有意的还是无意的，并且学会去承认这个事实。

反过来，这也成为他不再将对方视为冲突中的惟一“责任者”的基本前提。

　　●取得双方可承受的解决办法障碍清除以后，即应共同制定一个长远的解决办法，关键是不允许出现“输方”。

双方在这时最好的举措是，跳出自己的阴影去协商解决办法，照顾双方的利益。

但是解决办法是一回事，通过伙伴式的协商去达成协议又是一回事。

习惯于合作才是化解冲突的关键步骤，解决冲突的质量一定要由实施来检验。

坦率地交谈往往让双方如释重负，却容易导致盲目乐观，以为现在一切正常。

日常工作中总会出现差错，即便在双方都抱有良好愿望的情形下仍然会出现故障，于是双方又开始挖空心思地去考察对方是否在认真对待坦率的合作。

只有严格地遵守制定好的游戏规则才有助于克服新的危机，不至于重新陷入争吵之中。

新的协作系统需要呵护，不过随着时间的推移，双方将逐渐学会与对方打交道，相互关系会正常起来，谁也不会再想着过去的冲突。

直到这时，冲突才算真正地消除了。

《冲突管理》内容提要

　　第一讲揭开冲突的面纱（上）

　　1．前言

　　2．冲突是什么

　　第二讲揭开冲突的面纱（下）

　　1．冲突的层次

　　2．冲突的类型

　　3．冲突的作用

　　4．冲突的演变

　　第三讲冲突的产生与诊断（上）

　　1．冲突的诱因

　　2．引起冲突升级的细节

　　3．引发冲突的根源

　　4．冲突诊断模型

　　第四讲冲突的产生与诊断（下）

　　1．尝试改善冲突的好习惯

　　2．案例：

调节来自下属的冲突

　　第五讲冲突管理的基本法（上）

　　1．冲突管理的原则

　　2．冲突管理的步骤

　　3．冲突的应对模型

　　4．因地制宜的冲突处理方式

（一）

　　第七讲冲突管理的突破口（上）

　　1．引发冲突的两条导火索

　　2．如何控制情绪