企业文化变革.docx

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企业文化变革

企业文化变革

　　塑造企业文化从变革开始

　　随着中国加入wto，中国企业不仅要与国内企业的激烈争，而且要直面跨国企业的的竞争。

国内一些企业把加强企业文化建设作为提高管理水平增强企业竞争力手段。

但是大多数企业的企业文化工作就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。

这是不是在做企业文化？

到底企业文化要做些什么？

　　要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

　　文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是”化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。

“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。

实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

　　从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。

这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？

来自长期的经营活动！

是企业在长期的经营活动中形成的。

企业家所倡导的文化不一定是企业真的正的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。

大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。

企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。

企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的，表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。

现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的却是不折手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。

企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。

企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。

我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：

企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。

企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强。

　　所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。

例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。

丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2014条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。

科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

　　我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。

海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

　　前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

　　一是变革思想。

优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。

优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

　　二是变革领导意识。

真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

　　三是变革人才观。

具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。

这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，

　　哪怕是来了一个能力非凡的领导人，

　　只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

　　四是变革利润观。

优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

　　五变革战略观。

优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。

企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。

六变革企业文化观。

企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。

同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。

在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第三篇：

企业文化变革五要素

　　企业文化变革五要素

　　企业管理项目培训网

　　当代案例说明，企业文化变革是一项系统工程，需要从战略高度全面考量：

　　一是变革思想。

优秀的企业文化不是伟大的思想或响亮的口号，而是持之以恒的实践精神。

优秀的企业文化不仅指导企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

　　二是变革领导意识。

真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

　　三是变革人才观。

具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一旦确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。

这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外。

如果他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

　　四是变革利润观。

优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

　　五是变革企业文化观。

企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。

同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。

在企业中最重要的是理念一旦确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。

第四篇：

企业文化的变革-赵飞宇

　　管理学小论文–企业文化的变革

　　赵飞宇

　　每个成功的企业都有其清晰度文化氛围，通过多年的创业形成了自己的企业文化，例如企业鼓励什么行为，厌恶什么行为，企业文化是帮助企业成功的重要助推力之一。

但是当企业的外部环境发生变化，或者企业内部遭遇转型，文化氛围必须发生变化，否则原有的企业文化会成为阻碍企业的重大障碍。

本文以xx科技为例，家文化使得xx科技从100多人发展到1700多人，随着企业的上市和b2b环境的恶化，旧的企业文化已经无法与公司的新战略相适应，因此带来了转型的问题。

　　xx科技的企业文化是一种“家”文化，这种文化首先表现在公司的内部福利。

公司的行政部则是大管家，衣食住行全部考虑在内。

xx科技从周一到周五在公司食堂提供免费的三餐，周六周日和其他节假日也会免费提供三餐给住公司宿舍的员工。

周一到周五下午4点会有免费的酸奶和电信，公司在提供免费班车之余还提供200～1000不等的交通或汽油补贴。

公司给应届学生提供低价宿舍，平均每个房间不到100元。

这么好的福利，完全给员工在家的感觉。

其次表现在公司的管理风格上，公司的各个领导很像大管家，并不摆架子，人事部和行政部则像大管家，行政总监一直把行政部塑造成为公司员工的“客服部”，员工的合理化建议在这里都能得到反馈，孕妈妈中午休息不方便？

公司提供孕妈妈专用的睡觉间。

放暑假小朋友没人带？

公司提供儿童托管中心?

?

种种案例十分之多，只要你能想到合理化的建议，都会被公司采纳。

最后表现在对客户身上，公司主要为外贸出口的中小企业提供帮助，希望跟中小企业共同成长，因此在销售策略上，严格执行统一价格，对于回扣等非法行为一概抵制。

　　家文化给企业带来的好处有以下几点

　　1、工作主动性高

　　由于员工在公司受到了全面的照顾，公司基本解决了员工所有的后顾之忧，因此员工无须在工作之外有太多的分心，可以全力投入工作。

在日常工作中，员工会更愿意把精力投入到工作中，很多员工会自愿在额外时间进行一些创新。

作为一个b2b的专业性公司，我们一直没有对站内搜索做出太大的研发，研发部门几个同事自发的利用业余时间对站内搜索进行钻研，利用共现算法，强化了站内搜索的质量。

　　2、管理成本低

　　员工的合理化建议会得到公司的认可，这增加了员工对公司的认可度，因此员工会自发的参与公司的自我管理之中，在我们公司，不需要志愿者，员工会自发的参与到日常事务的管理中，例如酸奶和点心的发放，餐盘的收纳等。

在平时的工作中，员工会比较积极的寻找怎样用更低的成本来完成相同的工作。

例如去年，公司开始研发多语言版的问题，由于购买程序的缺陷，必须要24小时有人盯着程序运行，随时进行调整，并且需要占用大量的设备。

公司的研发人员主动进行了研发，利用虚拟机和自动处理等技术，实现了无人值守，帮助公司节约了几百万的软件购买费用。

　　3、人才流失率低

　　由于公司的“变态”福利，公司不但人才流失率低，而且更神奇的是，员工的回流率特别高，

　　甚至有离职3年的老员工再回来工作的例子。

人才流失率低的另外一个原因是坚持内部选拔和轮岗制度，随着公司的发展新出现的一些职业，公司都倾向于内部选拔，内部选拔的员工对公司业务比较熟悉，因此转换的成本很低。

而更多的内部员工看到有提拔的希望，会更愿意留下来与企业共同成长。

公司的空降兵比例极低，一般出现在稀缺岗位上和比较难以培养的岗位上。

公司对内部竞聘持积极态度。

　　4、客户流失率低

　　公司虽然是it公司，但是本质上是一家服务性的公司，当员工对公司的认可程度高了，自然会积极的提高对客户服务的积极性。

03年公司还没有盈利的时候，就有通过公司平台赚了上百万的客户特意从外地跑到南京来感谢公司。

这么多年来，公司跟很多老客户之间都保持着家人一样的良好关系，无论竞争对手如何诱惑，老客户都坚持选择我们，并且通过口碑相传塑造企业形象。

要知道，客户口耳相传的可信度甚至100倍于广告。

记得去年年底我去奥兰多参加建材展，遇到一个7年的老客户，老客户一路上都对公司不停的赞美，并且给公司提供了很大的帮助。

在展会结束之后，同团的20多个客户相继与公司签约。

　　当然家文化也有一