经销商如何做大做强.ppt

经销商如何做大做强.ppt

《经销商如何做大做强.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《经销商如何做大做强.ppt（46页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

经销商如何做大做强？

刘春雄销售与市场副总编郑州大学副教授厦门易策网络科技有限公司厦门易策网络科技有限公司业务过程智能管控专家业务过程智能管控专家GPS考勤、实时订单、掌控终端考勤、实时订单、掌控终端经销商为什么总是做不大？

l销量更大，赚钱更多是每个经销商的愿望，但大多数人注定实现不了这个愿望只要从其做法就能判定结果。

l经销商为什么五年一轮回以前做得好的经销商，现在到哪里去了？

l辛辛苦苦20年，一夜回到解放前如何规避？

为什么出现经销商小型化的趋势？

l以前市级代理经销商、县级代理经销商很多，现在出现了乡级代理、村级代理经销商，为什么出现小型化趋势？

l为什么经销商赚钱不少，但总是被称作“生意人”，不是“企业家”？

l为什么10年前做经销商时是夫妻俩，现在还是夫妻俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手？

l当其他经销商学会了新的模式后，你的出路在哪里？

经销商的未来在哪里？

l厂家规模越来越大，经销商规模越来越小，经销商的未来在哪里？

l经销商如何与厂家共舞？

l经销商如何找到一个快速成长的模式。

l经销商是目前学习能力最强的群体不仅经销商自己要学习，经销商的业务员也需要学习。

l厂家能否搞一个经销商的业务员培训班。

经销商如何做大做强？

l傍大款找好厂家l拉杆子扩大队伍l做市场扩大地盘l会管理大而不乱l找模式快速复制厂商是什么关系？

l厂商之间是恋爱关系男怕入错行，女怕嫁错郎找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。

l经销商不要坐在家里等厂家上门，还要主动走出去寻找优秀厂家。

l千万不要受点小诱惑就把持不住。

做优秀企业的经销商l能够培训经销商，提高经销商的能力。

l能够向经销商提供销售方案。

l能够协助经销商进行管理。

l能够向经销商输出营销思想、营销理念。

l能够向经销商输出人才业务员也是经销商的人才。

l能够向经销商提供赢利模式。

如何寻找优秀厂家？

l优秀的产品l优秀的老板l优秀的管理l一定要亲自到厂家看一看，最好能亲自见一见老板。

与优秀厂家打交道最难l普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说优秀企业不一定给很多承诺。

l普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。

l普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？

优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。

l普通企业，卖不动就赊销优秀企业轻易不做赊销。

与优秀厂家打交道最难l优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。

l优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价）坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。

优秀企业为何优秀？

l优秀企业总是先提供解决方案，再提供产品。

l方案不适合，不让经销商花钱。

l优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。

学会利用厂家l厂家有技术人员，可以提供技术服务，如技术培训。

l厂家有能力强的业务员，可以协助开发客户。

l厂家有资金，可以投入造势。

l厂家有政策，可以用政策开发客户。

经销商如何获得厂家支持？

l树立“良民”形象“耍赖”也许能够获得短期支持，“良民”才能获得长期支持。

l影响掌握资源的人，特别是在市场危机时。

l要求派优秀业务员。

l不要轻易“通天”。

会哭的孩子多吃奶l讲“投入”，更要讲“产出”厂家不怕花钱，就怕是个“无底洞”见苗浇水。

l不要把厂家的政策装在自己兜里，要用于开发客户。

队伍有多大，销量就有多大l夫妻俩销量不可能大，客户多了忙不过来l夫妻俩+两帮手（亲戚）帮是只能打杂，姨开发市场作用不大l老板+几个业务员销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员l老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计市场能够无限扩大公司化管理、专业化分工经销商为什么不敢招人？

l销量太小，养不起。

l不可靠，不敢用只敢用亲戚害怕业务员成为对手。

l不管用能力太差。

l不会管理不知道如何用人。

销量太小，养不起？

l不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。

l招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。

l经销商自己再厉害，又能管信多少个客户？

不管用？

不敢用？

l能力太差，不管用。

l能力太强，不敢用。

l这是一对矛盾，解决方法是

（1）对客户采取“双线管理”，即业务员和服务人员共同管理；

（2）分类管理，即重点客户由可靠的人管理，普通客户由业务员管理。

从夫妻店到公司化管理l以看病为例：

挂号问诊划价交费取药配药扎针。

l小诊所：

大夫一个干完。

l大医院：

分科分部门，专业分工。

l要求：

分工后要有管理。

能人不是救星l16世纪中叶，东南沿海被倭寇搅得血雨腥风。

1555年，一股50至70人的倭寇登陆后深入腹地，围绕南京兜了一个大圈子，一路杀伤人据称竟有4000之多。

而南京时为明朝陪都，据记载有驻军12万人。

是年，戚继光赴任浙江总兵，局势开始被扭转。

神勇的“戚家军”所向披靡，直至将倭寇彻底驱除。

l戚继光的取胜之道是什么？

他成功地解决了中国军队一直没有解决的“人才”问题。

戚继光之前，军队赏识的是十八般武艺样样俱全的个人才艺，以至于各地的拳师、打手、盐枭甚至武僧都被征召入伍。

可惜这样的人才凤毛麟角，即使幸遇，也都是放在“总教头”的位置上。

而部队从来没有放弃过把普通士兵训练成“十八般武艺俱通”的努力。

能人不是救星l倭寇一般是30人以下的小股侵入，战时密切配合，互为呼应，协同作战。

颇为特异的是，他们的指挥信号就是班、排长手中的折扇，折扇往上挥，士兵就一起刀锋向上，当对方的注意力被牵制，他们又突然一起倒转刀锋迎头砍下。

而只有血气之勇的明朝军队只能节节败退。

能人不是救星l戚继光组织了一支新军，采用了比倭寇组织更诡秘的“鸳鸯阵”。

一个步兵班的配置是：

队长1名、伙夫1名、战士10名。

10名战士分工是：

4名长枪手担当攻击主力；长枪手前面又有4名士兵：

右方的士兵持大型的长方五角形藤牌，左方的士兵持小型的圆形藤牌，后面则有2名士兵手执“狼筅”（即连枝带叶的大毛竹，长一丈三尺左右）；长枪手后面，则有2名士兵携带“钯”。

能人不是救星l临战规则是：

右边士兵主要任务是保持既得的位置，稳定本队的阵脚；左边士兵则要匍匐前进，并在藤牌后掷出标枪，引诱敌兵离开有利的防御位置；引诱如果成功，狼筅手要用力把敌人扫倒，然后长枪手一跃而上把敌人刺死戳伤；最后2个“钯”手负责保护本队的后方，警戒侧翼，必要时还可以支援前面的伙伴，构成第二线的攻击力量。

当然，也可以根据情况随时变阵。

能人不是救星l毫无疑问，这支由12人组织的步兵班是一个有机的集体，欲图制胜，必须密切合作，个人少有突出的机会。

对于这样的组织，戚继光对士兵只有一个要求：

吃亏耐劳。

他的募兵原则就是只收穷苦的农民。

这些穷苦农民虽然不懂十八般武艺，但教会他们一招二式并不困难，如狼筅手只需膂力过人。

做大意味着什么？

l以前手下只有几个搬运工，现在有业务员、服务员、会计、司机等几十个人。

l以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用外姓人。

l以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做。

l以前“一手交线，一手交货”，现在回款可能有周期。

做大意味着什么？

l以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度。

l以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来。

l以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。

从小老板到管理者l对小老板，规范管理会加大成本；对管理者，不规范管理会加大风险。

l对小老板，不亲历亲为，可能做不好；对管理者，事必躬亲，可能做不大。

l对小老板，亲属可能是最可靠的人，因为可以降低监督成本；对管理者，亲属如果没有能力就是最可怕的人，因为亲属体制会“淘汰精英”。

从小老板到管理者l对小老板，老板必须是万能的，什么都能干；对管理者，老板必须承认自己不是万能的，只干别人干不了的事。

l对小老板，老板害怕下属过分能干，因为能干的下属很容易自立门户；对管理者，老板害怕下属不能干，因为他们只是专业领域的能干。

l对小老板，过于严谨的流程会降低效率；对管理者，没有流程会导致管理混乱。

经典案例l陈老板是贵阳商界赫赫有名的人物，对手们对他既敬又畏。

对手敬佩他的市场做得好，但又对他的能力有点害怕。

只要是陈老板代理的产品，别的经销商总是难以超越他。

l陈老板原来是一名事业有成的建筑设计师，20世纪90年代初下海。

知识分子下海经商，总想与别人做得不一样。

可不，他就没有像其他经销商进入批发市场做个体户，而是建立了一个贸易公司，他要求业务员一开始就做零售店。

这种经营模式后来被称作终端销售。

经典案例l尽管陈老板没有夸过海口，但他有能力让一个新产品在天之内摆上贵阳的大街小巷。

实际上，陈老板网点已经覆盖了贵阳市的绝大多数零售终端。

l很多人说陈老板是贵阳的黄埔军校校长。

陈老板很会做培训，每次招聘业务员，他一定亲自培训。

从营销理念、职业道理到操作技巧，陈老板都培训得很到位。

培训得好，当然干得也好。

但陈老板给下属的工资并不高，很多业务员学到陈老板的“经验”后，自己跑出去单干，或者到别的经销商处高就。

经典案例l陈老板不怕业务员流失，走了再招，招了再培养。

从陈老板处走的人，没有一个超过他。

l陈老板保护自己的方法是专业分工。

一般的公司，业务员什么都干，而陈老板对业务员进行专业分工，拿订单的不送货，送货的不收款。

l每个业务员只干销售过程中的某一个环节，干得再好也只是对这个环节熟悉，整体上只有陈老板能够把握。

流失的业务员只知道局部，不了解整体。

经典案例l陈老板有一百多名业务员，每个业务员分片但不包干，片区实行专业分工。

一百多名业务员基本把贵阳的零售终端都覆盖了。

l这么多业务员，管理是个大问题。

聪明的业务员管不住，管得住的业务员不聪明。

很多经销商都有这个问题。

但陈老板对业务员的管理很细。

每个业务员一天工作结束后，要写行销日志，要画行销路线图。

经典案例l陈老板当然没法直接管到每个业务员，他实行分级管理。

他只看直接下属的工作日志。

业务员的行销日志由主管们看。

l公司化运作虽然人员多一点，费用高一点，但陈老板市场做得稳固，波动起伏不大。

l更重要的是，陈老板在贵阳市场的优势地位为他带来了很多生意，陈老板代理的知名品牌就有80多个。

有些大企业在代理时要求经销商不得代理竞品，但唯独陈老板不受此限。

多用一人就有了管理l金老板是方便面豫南某县的经销商，金老板每年都是销售状元。

与其他做得好的县级经销商相比，他的销量总是多出50。

l金老板与其他县级经销商一样，也是靠亲自在市场上摸爬滚打起家的。

开始时只有一辆送货车，没日没夜地向乡镇二批和学校代销店送货。

很快，他发现一辆送货车不够用了，又购置了另一辆车。

多用一人就有了管理l第二辆车带来了新问题，金老板没法每天跟车送货了，他就招了二名业务员，每人负责一辆车送货，金老板则轮流跟车送货。

l随着业务拓展，金老板又买了第三辆、第四辆送货车。

当第四辆车开始运营时，金老板发现他那套经销的方法不灵了。

l只有一二辆车时，所有客户的情况都装在脑子里。

那时的客户只有300个左右，凭脑子还能记得住，业务员实际上只能算送货员，具体业务还是金老板亲自做，有了问题他亲自解决。

多用一人就有了管理l购置第三辆车时，客户的数量已经达到450多家，他已经觉得忙不过来了。

此时，金老板很苦恼，以前都是自己亲自干，如果想做大，靠自己一个人肯定不行。

但完全靠业务员操作又有点不放心。

l金老板以前在国企干过，他知道老总们是怎么干的。

其实，工作都是工人们干的，老总每天也就是看看报表。

以前对此还愤愤不平，活都是工人们干的，成绩却是老总的。

金老板觉得自己已经到了看报表了解情况的时候了，他招聘了一名会计专业的毕业生每天为自己统计报表。

多用一人就有了管理l金老板设计了一张统计表，每辆送货车早晨装车时要填写出库单，给客户送货时要填写客户进货清单，晚上货物退库时要填写退库单。

统计员把三张凭证汇总，金老板就能够了解当天每辆车的销售情况，也能够了解每个客户的进货情况。

l金老板有时也去送货。

一是为了了解市场行情；二是为了解决市场中的疑难杂症。

现在，金老板又能添了一辆送货车，客户数已经达到600多个。

多用一人就有了管理l一般县级经销商只有二辆送货车，下线客户一般不超过300个。

这几乎是凭经销商的脑子能够管理的极限。

一般县级经销商的规模也只能做到这个份上。

金老板之所以能够突破这个常规，是因为他引入了专业管理人员名统计员。

有了统计员，他可以不用亲自跑市场，也能发现问题。

金老板不仅引入了一个人，还