《绝代商娇》商业理论.docx

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《绝代商娇》商业理论

絕代商驕》之商業理論--「二八定律」

二八定律也叫巴萊多定律，是１９世紀末２０世紀初意大利經濟學家帕累托發明的。

他認為，在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約２０％，其餘８０％的儘管是多數，卻是次要的，因此又稱二八法則。

“二八原理”者，即“重要的少數”與“瑣碎的多數”之簡稱也。

他認為：

在任何特定的群體中，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則常占多數。

因此，只要控制重要的少數，即能控制全局。

反映在數量比例上，大體就是2∶8.這就是這則應用很廣的“重要的少數與瑣碎的多數——2／8原理”。

　　“总结果的80%是有总消耗时间中的20%所形成的”。

按时间的“重要程度”编排事物优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原则基础上的。

这启示我们在工作中应该抓住主要矛盾。

善于在纷繁复杂的工作中理出头绪，把资源用在最重要，最紧迫的事情上。

　　我們可以找到許多這樣的例子：

20％的產品，或20％的客戶，涵蓋了約80％的營業額。

20％的產品或顧客，通常占該企業組織約80％的獲利。

20％的罪犯占了所有罪行的80％。

在家中，無論是地毯還是家用電器，80％的磨損出現在20％的位置。

80％的時間裏，你穿的是你所有衣服的20％。

在學校裏，你獲得的絕大多數知識來源於少數的課程和書籍。

而你所完成的工作裏，80％的成果來自你所付出的20％。

換言之，我們五分之四的努力——也就是大部分付出的努力，幾乎是白白浪費的。

這一點一定使你大吃一驚。

　　如此說來，我們一直深信不疑、並已經成為“公理”的很多觀念竟是滿篇錯誤？

比如，“一分耕耘，一分收穫”；所有顧客應一視同仁；所有生意、每一種產品和每一分利潤價值相同；所有員工大致同等有用；所有的朋友對我們一樣重要；我們很容易假設，50％的原因或投入，會造成50％的結果及產出。

我們有一個先入為主的觀念，認為事情的因果會有一個相等的平衡——有時候的確如此。

但這種“50/50的謬誤”，是最有害又最深植人心的概念。

　　這種謬誤的有害之處在於：

它掩蓋了投入與產出之間的真實關係，而使人們在不必要的方面投入了巨大的成本。

被稱為“20世紀最大投資失敗”的銥星公司倒閉，就是被“二八法則”擊敗的活生生的例子。

銥星公司出身豪門（後臺是大名鼎鼎的摩托羅拉），其所推出的銥星電話——“在世界任何地方都能打通的電話”技術上的先進性舉世無匹，可就是這樣一個“天之驕子”，卻在投入運營兩年後不得不宣佈倒閉，原因何在？

除了運營方面的種種失誤，最重要的敗因正是它所追求的“覆蓋全球”的理想。

不要忘了，地球表面的80%以上是人跡罕至的海洋、極地和高山，為了將這些地域納入通訊網絡，銥星公司不但要發射大量衛星，還要負擔維護其運轉的巨大費用，可是這些地方所能產生的利潤卻微乎其微。

這些成本最終都要由另外那20%地區的用戶負擔，這就是造成銥星電話價格過高，無法和普通移動電話競爭的原因。

　　很多時候，我們不知道，有些資源的生產力超高——但只有少數資源是如此。

而我們也不知道，資源中的一大部分只有少許生產力，或實際上會造成負面效果。

如果我們在生活的各個層面中確實意識到“關鍵少數”和“無用多數”之間的差異，並且著手去改善，則我們所珍視的事物將可以增加。

　　以餐飲業為例，設想一下，一家掛著“經營各大菜系、早餐酒席”的飯店生意會怎樣？

或者某種又像茶、又像咖啡、又像可樂的飲料銷量又會怎樣？

相反，那些特點鮮明的川菜館、粵菜館，看似口味單一，食客有限，其實經營者正是放棄了那“吃力不討好”的80%，才獲得眾多追捧者的。

　　這一原則對個人來說也很有用。

比如，一個員工希望得到上司的青睞，他早來晚走，主動打掃辦公室，盡力搞好同事關係等，這些都可能是“有用”的，但並不一定都必要，其實，與其在這些方面投入精力過多，反而不如專心工作，以“業績突出”打動上司。

　　“二八法則”給我們的另一個忠告是：

要善於抓住機遇。

在戰爭中，當足以決定成敗的戰機出現時，就要敢於將主力部隊投入進去以爭取勝利。

人生也是如此。

“白領”中流傳著一種說法“40歲以前賺夠，40歲以後退休”，雖是戲言，但也包含了某些道理。

要想在有限的時間“賺夠”，就必須利用好你的黃金時期，找到可以為你帶來80%回報的那些東西，並投入全部精力儘量達到最好的結果。

《絕代商驕》之商業理論--「捆綁銷售（EverythingTagged）」

劇情:

“白飯王子”安祖連推出安家米,他作為安家米的代言人.隨後,又唱了”安家茶飯”,宣傳安家米.於是,將唱片與米捆綁式銷售.結果,無人問津.麥提爽認為,捆綁式銷售好的一起好,壞的一起壞.

捆綁銷售是共生營銷的一種形式，是指兩個或兩個以上的品牌或公司在促銷過程中進行合作，從而擴大它們的影響力，它作為一種跨行業和跨品牌的新型營銷方式，開始被越來越多的企業重視和運用。

捆綁式銷售被越來越多的企業重視和運用，在國內走在前面的當屬榮事達集團與寶潔公司、聯想與可口可樂等企業的合作比較成功。

榮事達在銷售洗衣機的時候贈送寶潔公司的碧浪洗衣粉，並在宣傳單頁上推薦碧浪，而碧浪洗衣粉的包裝上打出榮事達洗衣機的字樣，同時寶潔公司為榮事達做洗衣機與洗衣粉的聯合影視演示廣告。

捆綁式銷售的源頭大概可以追溯到麥當勞與可口可樂、肯德基與百事可樂的聯合銷售。

在國際上，捆綁式銷售模式被越來越多的跨國公司推崇。

美國在線公司（ALO）和TARGET百貨公司啟動聯合促銷，《今日美國》和AST＆T聯合推出新的服務項目，美國電報電話公司和時代華納也在嘗試捆綁銷售。

捆綁式銷售不同於贈品促銷。

贈品促銷只有一個品牌主體，另一個或更多的品牌處於附屬的被動地位，或者幹脆企業贈送自己生產的產品，只有一個品牌。

目前贈品促銷被太多的商家運用，越來越不被理性的消費者買帳，幾乎起不到應有的作用。

而捆綁式銷售則不同，它是兩個或者多個品牌處於平等的地位，互相推廣，把市場做大，達到“雙贏”的目的。

捆綁式銷售讓企業偷著樂

捆綁式銷售被榮事達、寶潔、聯想、可口可樂等眾多大型公司推崇，並被消費者接受，它的利益點在哪裏呢？

首先，捆綁式銷售可以創造1＋1>2的雙贏局面。

合作雙方以捆綁式銷售促銷方式，可以發揮雙方的品牌優勢，讓消費者更加具有可信賴感。

同時，企業利用雙方的銷售通路把各自的產品捆綁在一起，從而形成兩個銷售網絡立體的銷售體系，產品相互滲透，銷售範圍會更加廣泛，還節省了市場推廣和銷售費用。

其次，采取捆綁式銷售的企業間往往具有互補性，可以帶給消費者最大的利益回報。

如榮事達與寶潔的合作中，洗衣機需要洗衣粉來配合，洗衣粉也離不開洗衣機的洗滌，二者構成了互補。

消費者在購買洗衣機時，除了獲得產品本身外，還另外獲得高質量的去必需的洗衣粉，為消費者節省了購買洗衣粉的額外開支；消費者在購買碧浪時，經過寶潔公司潛移默化的推薦，也會對榮事達洗衣機更加信賴，從而產生購買欲。

第三，提高企業的抗風險力。

通過捆綁式銷售模式，企業之間可以分工協作，優勢互補，形成大的虛擬組織模式，提高企業抗沖擊的穩定性。

通過共享銷售渠道，利用信息化時代的計算機網絡系統，可以更加及時反饋市場環境的變化，競爭對手的舉動，企業決策部門據此可以靈活地作出針對性的調整，將風險減小到最低。

捆綁式銷售，一捆就靈？

 推行捆綁式銷售，企業應該具備哪些條件？

是不是“一捆就靈”呢？

顯然，不是任何企業都可以進行，它也有諸多條件的限制，最重要的一點就是兩個企業要具有一定的品牌優勢，得到消費者的認知和了解，至少在目標銷售市場上具有一定的知名度，隨便從哪裏冒出來的品牌進行“拉郎配”是不可能成功的。

其次，進行捆綁式銷售的雙方要有足夠的誠意，能夠以雙方的利益為重，而不能僅把眼光盯在自身利益上。

否則，只能以“中途離婚”而告終，這種結果會因合作雙方先期的投入而產生較大損失，秧及自身。

第三，企業之間進行捆綁式銷售，有一定的領域和合作項目的限制。

只有那些市場信息多變，結構變革迅速和競爭激烈的產業領域，那些能給企業帶來高附加值活動的項目，才適合搞捆綁式銷售模式。

第四，互補性，賣瀉利停的與賣餐巾紙的企業進行捆綁式銷售，只能讓人反感，終究不是回事兒。

《絕代商驕》之商業理論--「沈沒成本sunkcost」

沈沒成本，又稱為埋沒成本，意指無法回收的費用（或投資），經常存於我們的生活中。

人們在決定是否去做一件事情的時候，不僅是看這件事對自己有沒有好處，而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。

我們把這些已經發生不可收回的支出，如時間、金錢、精力等稱為“沈沒成本”（SunkCost）。

在經濟學和商業決策制定過程中會用到“沈沒成本”（Sunkcost）的概念，代指已經付出且不可收回的成本。

沈沒成本常用來和可變成本作比較，可變成本可以被改變，而沈沒成本則不能被改變。

在微觀經濟學理論中，做決策時僅需要考慮可變成本。

如果同時考慮到沈沒成本（這被微觀經濟學理論認為是錯誤的），那結論就不是純粹基於事物的價值作出的。

舉例來說，如果你預訂了一張電影票，已經付了票款且假設不能退票。

此時你付的價錢已經不能收回，就算你不看電影錢也收不回來，電影票的價錢算作你的沈沒成本。

當然有時候沈沒成本只是價格的一部分。

比方說你買了一輛自行車，然後騎了幾天低價在二手市場賣出。

此時原價和你的賣出價中間的差價就是你的沈沒成本。

而且這種情況下，沈沒成本隨時間而改變，你留著那輛自行車騎的時間越長，一般來說你的賣出價會越低（折舊）。

 大多數經濟學家們認為，如果你是理性的，那就不該在做決策時考慮沈沒成本。

比如在前面提到的看電影的例子中，會有兩種可能結果：

付錢後發覺電影不好看，但忍受著看完；

付錢後發覺電影不好看，退場去做別的事情。

兩種情況下你都已經付錢，所以應該不考慮這件事情。

如果你後悔買票了，那麽你當前的決定應該是基於你是否想繼續看這部電影，而不是你為這部電影付了多少錢。

此時的決定不應該考慮到買票的事，而應該以看免費電影的心態來作判斷。

經濟學家們往往建議選擇後者，這樣你只是花了點冤枉錢，而選擇前者你還要繼續受冤枉罪。

損失憎惡和沈沒成本謬誤

很多人對“浪費”資源很擔憂害怕，被稱為“損失憎惡”。

比如說很多人會強迫自己看一場根本不想看的電影，因為他們怕浪費了買票的錢。

這有時被叫做“沈沒成本謬誤”。

經濟學家們會稱這些人的行為“不理智”，因為類似行為低效，基於毫不相關的信息作出決定錯誤的分配了資源。

這些思考可能反映了對衡量效用尺度的不統一，因為這種衡量對消費者來說是主觀且獨特的。

如果你真的預訂了一張電影票還發現電影確實不對你胃口，你可能會等到散場再走，你覺得你保存了臉面，這也是一種滿足。

如果你中途退場，陌生人會發現你的判斷失誤，這可能是你想避免的。

你可能從給電影找茬中得到些娛樂，並對自己的鑒賞結果感到自豪。

或者你覺得有足夠資格在其他人面前批評電影。

沈沒成本的概念在分析商業決策時候會被用到。

一個常見的沈沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。

這種情況經常引致不能被正常消化的成本，它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式（除非執行退出市場策略）。

在做將來投資、銷售或廣告決策時，僅應考慮未來的可能性，不能因為最近大筆廣告投資而便宜行事。

沈沒成本謬誤有時也叫“協和效應”，指英國和法國政府繼續為協和式飛機提供基金的事，而當時已經很顯然這種飛機沒有任何經濟利益可言。

這個項目被英國政府私下叫做“商業災難”，本就不該開始，當時也就要取消了，但由於一些政治法律問題兩國政府最終都沒有脫身。

何時應考慮沈沒成本

雖然沈沒成本不能被改變，但有時候也應在作決定時考慮它。

例如，有一門考試，如果花50個小時復習就能通過。

有個學生已經復習了49個小時，這時有人邀請他去出去玩。

那麽這個學生可能會想：

“如果我去玩，就會不通過，可是如果我再復習一個小時，就會通過，所以我應該繼續復習。

”這個學生已經花費掉的49個小時是沈沒成本，因為無論他選擇去玩還是繼續復習，這些時間都已經花費掉了。

可是，這49個小時的存在決定了最後一個小時的價值，也就是說，如果這個學生