《绝代商娇》商业理论.docx
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《绝代商娇》商业理论
絕代商驕》之商業理論--「二八定律」
二八定律也叫巴萊多定律,是19世紀末20世紀初意大利經濟學家帕累托發明的。
他認為,在任何一組東西中,最重要的只占其中一小部分,約20%,其餘80%的儘管是多數,卻是次要的,因此又稱二八法則。
“二八原理”者,即“重要的少數”與“瑣碎的多數”之簡稱也。
他認為:
在任何特定的群體中,重要的因子通常只占少數,而不重要的因子則常占多數。
因此,只要控制重要的少數,即能控制全局。
反映在數量比例上,大體就是2∶8.這就是這則應用很廣的“重要的少數與瑣碎的多數——2/8原理”。
“总结果的80%是有总消耗时间中的20%所形成的”。
按时间的“重要程度”编排事物优先次序的准则是建立在“重要的少数与琐碎的多数”的原则基础上的。
这启示我们在工作中应该抓住主要矛盾。
善于在纷繁复杂的工作中理出头绪,把资源用在最重要,最紧迫的事情上。
我們可以找到許多這樣的例子:
20%的產品,或20%的客戶,涵蓋了約80%的營業額。
20%的產品或顧客,通常占該企業組織約80%的獲利。
20%的罪犯占了所有罪行的80%。
在家中,無論是地毯還是家用電器,80%的磨損出現在20%的位置。
80%的時間裏,你穿的是你所有衣服的20%。
在學校裏,你獲得的絕大多數知識來源於少數的課程和書籍。
而你所完成的工作裏,80%的成果來自你所付出的20%。
換言之,我們五分之四的努力——也就是大部分付出的努力,幾乎是白白浪費的。
這一點一定使你大吃一驚。
如此說來,我們一直深信不疑、並已經成為“公理”的很多觀念竟是滿篇錯誤?
比如,“一分耕耘,一分收穫”;所有顧客應一視同仁;所有生意、每一種產品和每一分利潤價值相同;所有員工大致同等有用;所有的朋友對我們一樣重要;我們很容易假設,50%的原因或投入,會造成50%的結果及產出。
我們有一個先入為主的觀念,認為事情的因果會有一個相等的平衡——有時候的確如此。
但這種“50/50的謬誤”,是最有害又最深植人心的概念。
這種謬誤的有害之處在於:
它掩蓋了投入與產出之間的真實關係,而使人們在不必要的方面投入了巨大的成本。
被稱為“20世紀最大投資失敗”的銥星公司倒閉,就是被“二八法則”擊敗的活生生的例子。
銥星公司出身豪門(後臺是大名鼎鼎的摩托羅拉),其所推出的銥星電話——“在世界任何地方都能打通的電話”技術上的先進性舉世無匹,可就是這樣一個“天之驕子”,卻在投入運營兩年後不得不宣佈倒閉,原因何在?
除了運營方面的種種失誤,最重要的敗因正是它所追求的“覆蓋全球”的理想。
不要忘了,地球表面的80%以上是人跡罕至的海洋、極地和高山,為了將這些地域納入通訊網絡,銥星公司不但要發射大量衛星,還要負擔維護其運轉的巨大費用,可是這些地方所能產生的利潤卻微乎其微。
這些成本最終都要由另外那20%地區的用戶負擔,這就是造成銥星電話價格過高,無法和普通移動電話競爭的原因。
很多時候,我們不知道,有些資源的生產力超高——但只有少數資源是如此。
而我們也不知道,資源中的一大部分只有少許生產力,或實際上會造成負面效果。
如果我們在生活的各個層面中確實意識到“關鍵少數”和“無用多數”之間的差異,並且著手去改善,則我們所珍視的事物將可以增加。
以餐飲業為例,設想一下,一家掛著“經營各大菜系、早餐酒席”的飯店生意會怎樣?
或者某種又像茶、又像咖啡、又像可樂的飲料銷量又會怎樣?
相反,那些特點鮮明的川菜館、粵菜館,看似口味單一,食客有限,其實經營者正是放棄了那“吃力不討好”的80%,才獲得眾多追捧者的。
這一原則對個人來說也很有用。
比如,一個員工希望得到上司的青睞,他早來晚走,主動打掃辦公室,盡力搞好同事關係等,這些都可能是“有用”的,但並不一定都必要,其實,與其在這些方面投入精力過多,反而不如專心工作,以“業績突出”打動上司。
“二八法則”給我們的另一個忠告是:
要善於抓住機遇。
在戰爭中,當足以決定成敗的戰機出現時,就要敢於將主力部隊投入進去以爭取勝利。
人生也是如此。
“白領”中流傳著一種說法“40歲以前賺夠,40歲以後退休”,雖是戲言,但也包含了某些道理。
要想在有限的時間“賺夠”,就必須利用好你的黃金時期,找到可以為你帶來80%回報的那些東西,並投入全部精力儘量達到最好的結果。
《絕代商驕》之商業理論--「捆綁銷售(EverythingTagged)」
劇情:
“白飯王子”安祖連推出安家米,他作為安家米的代言人.隨後,又唱了”安家茶飯”,宣傳安家米.於是,將唱片與米捆綁式銷售.結果,無人問津.麥提爽認為,捆綁式銷售好的一起好,壞的一起壞.
捆綁銷售是共生營銷的一種形式,是指兩個或兩個以上的品牌或公司在促銷過程中進行合作,從而擴大它們的影響力,它作為一種跨行業和跨品牌的新型營銷方式,開始被越來越多的企業重視和運用。
捆綁式銷售被越來越多的企業重視和運用,在國內走在前面的當屬榮事達集團與寶潔公司、聯想與可口可樂等企業的合作比較成功。
榮事達在銷售洗衣機的時候贈送寶潔公司的碧浪洗衣粉,並在宣傳單頁上推薦碧浪,而碧浪洗衣粉的包裝上打出榮事達洗衣機的字樣,同時寶潔公司為榮事達做洗衣機與洗衣粉的聯合影視演示廣告。
捆綁式銷售的源頭大概可以追溯到麥當勞與可口可樂、肯德基與百事可樂的聯合銷售。
在國際上,捆綁式銷售模式被越來越多的跨國公司推崇。
美國在線公司(ALO)和TARGET百貨公司啟動聯合促銷,《今日美國》和AST&T聯合推出新的服務項目,美國電報電話公司和時代華納也在嘗試捆綁銷售。
捆綁式銷售不同於贈品促銷。
贈品促銷只有一個品牌主體,另一個或更多的品牌處於附屬的被動地位,或者幹脆企業贈送自己生產的產品,只有一個品牌。
目前贈品促銷被太多的商家運用,越來越不被理性的消費者買帳,幾乎起不到應有的作用。
而捆綁式銷售則不同,它是兩個或者多個品牌處於平等的地位,互相推廣,把市場做大,達到“雙贏”的目的。
捆綁式銷售讓企業偷著樂
捆綁式銷售被榮事達、寶潔、聯想、可口可樂等眾多大型公司推崇,並被消費者接受,它的利益點在哪裏呢?
首先,捆綁式銷售可以創造1+1>2的雙贏局面。
合作雙方以捆綁式銷售促銷方式,可以發揮雙方的品牌優勢,讓消費者更加具有可信賴感。
同時,企業利用雙方的銷售通路把各自的產品捆綁在一起,從而形成兩個銷售網絡立體的銷售體系,產品相互滲透,銷售範圍會更加廣泛,還節省了市場推廣和銷售費用。
其次,采取捆綁式銷售的企業間往往具有互補性,可以帶給消費者最大的利益回報。
如榮事達與寶潔的合作中,洗衣機需要洗衣粉來配合,洗衣粉也離不開洗衣機的洗滌,二者構成了互補。
消費者在購買洗衣機時,除了獲得產品本身外,還另外獲得高質量的去必需的洗衣粉,為消費者節省了購買洗衣粉的額外開支;消費者在購買碧浪時,經過寶潔公司潛移默化的推薦,也會對榮事達洗衣機更加信賴,從而產生購買欲。
第三,提高企業的抗風險力。
通過捆綁式銷售模式,企業之間可以分工協作,優勢互補,形成大的虛擬組織模式,提高企業抗沖擊的穩定性。
通過共享銷售渠道,利用信息化時代的計算機網絡系統,可以更加及時反饋市場環境的變化,競爭對手的舉動,企業決策部門據此可以靈活地作出針對性的調整,將風險減小到最低。
捆綁式銷售,一捆就靈?
推行捆綁式銷售,企業應該具備哪些條件?
是不是“一捆就靈”呢?
顯然,不是任何企業都可以進行,它也有諸多條件的限制,最重要的一點就是兩個企業要具有一定的品牌優勢,得到消費者的認知和了解,至少在目標銷售市場上具有一定的知名度,隨便從哪裏冒出來的品牌進行“拉郎配”是不可能成功的。
其次,進行捆綁式銷售的雙方要有足夠的誠意,能夠以雙方的利益為重,而不能僅把眼光盯在自身利益上。
否則,只能以“中途離婚”而告終,這種結果會因合作雙方先期的投入而產生較大損失,秧及自身。
第三,企業之間進行捆綁式銷售,有一定的領域和合作項目的限制。
只有那些市場信息多變,結構變革迅速和競爭激烈的產業領域,那些能給企業帶來高附加值活動的項目,才適合搞捆綁式銷售模式。
第四,互補性,賣瀉利停的與賣餐巾紙的企業進行捆綁式銷售,只能讓人反感,終究不是回事兒。
《絕代商驕》之商業理論--「沈沒成本sunkcost」
沈沒成本,又稱為埋沒成本,意指無法回收的費用(或投資),經常存於我們的生活中。
人們在決定是否去做一件事情的時候,不僅是看這件事對自己有沒有好處,而且也看過去是不是已經在這件事情上有過投入。
我們把這些已經發生不可收回的支出,如時間、金錢、精力等稱為“沈沒成本”(SunkCost)。
在經濟學和商業決策制定過程中會用到“沈沒成本”(Sunkcost)的概念,代指已經付出且不可收回的成本。
沈沒成本常用來和可變成本作比較,可變成本可以被改變,而沈沒成本則不能被改變。
在微觀經濟學理論中,做決策時僅需要考慮可變成本。
如果同時考慮到沈沒成本(這被微觀經濟學理論認為是錯誤的),那結論就不是純粹基於事物的價值作出的。
舉例來說,如果你預訂了一張電影票,已經付了票款且假設不能退票。
此時你付的價錢已經不能收回,就算你不看電影錢也收不回來,電影票的價錢算作你的沈沒成本。
當然有時候沈沒成本只是價格的一部分。
比方說你買了一輛自行車,然後騎了幾天低價在二手市場賣出。
此時原價和你的賣出價中間的差價就是你的沈沒成本。
而且這種情況下,沈沒成本隨時間而改變,你留著那輛自行車騎的時間越長,一般來說你的賣出價會越低(折舊)。
大多數經濟學家們認為,如果你是理性的,那就不該在做決策時考慮沈沒成本。
比如在前面提到的看電影的例子中,會有兩種可能結果:
付錢後發覺電影不好看,但忍受著看完;
付錢後發覺電影不好看,退場去做別的事情。
兩種情況下你都已經付錢,所以應該不考慮這件事情。
如果你後悔買票了,那麽你當前的決定應該是基於你是否想繼續看這部電影,而不是你為這部電影付了多少錢。
此時的決定不應該考慮到買票的事,而應該以看免費電影的心態來作判斷。
經濟學家們往往建議選擇後者,這樣你只是花了點冤枉錢,而選擇前者你還要繼續受冤枉罪。
損失憎惡和沈沒成本謬誤
很多人對“浪費”資源很擔憂害怕,被稱為“損失憎惡”。
比如說很多人會強迫自己看一場根本不想看的電影,因為他們怕浪費了買票的錢。
這有時被叫做“沈沒成本謬誤”。
經濟學家們會稱這些人的行為“不理智”,因為類似行為低效,基於毫不相關的信息作出決定錯誤的分配了資源。
這些思考可能反映了對衡量效用尺度的不統一,因為這種衡量對消費者來說是主觀且獨特的。
如果你真的預訂了一張電影票還發現電影確實不對你胃口,你可能會等到散場再走,你覺得你保存了臉面,這也是一種滿足。
如果你中途退場,陌生人會發現你的判斷失誤,這可能是你想避免的。
你可能從給電影找茬中得到些娛樂,並對自己的鑒賞結果感到自豪。
或者你覺得有足夠資格在其他人面前批評電影。
沈沒成本的概念在分析商業決策時候會被用到。
一個常見的沈沒成本例子就是宣傳品牌的促銷。
這種情況經常引致不能被正常消化的成本,它不是典型的可能降低品牌含金量換來銷量的方式(除非執行退出市場策略)。
在做將來投資、銷售或廣告決策時,僅應考慮未來的可能性,不能因為最近大筆廣告投資而便宜行事。
沈沒成本謬誤有時也叫“協和效應”,指英國和法國政府繼續為協和式飛機提供基金的事,而當時已經很顯然這種飛機沒有任何經濟利益可言。
這個項目被英國政府私下叫做“商業災難”,本就不該開始,當時也就要取消了,但由於一些政治法律問題兩國政府最終都沒有脫身。
何時應考慮沈沒成本
雖然沈沒成本不能被改變,但有時候也應在作決定時考慮它。
例如,有一門考試,如果花50個小時復習就能通過。
有個學生已經復習了49個小時,這時有人邀請他去出去玩。
那麽這個學生可能會想:
“如果我去玩,就會不通過,可是如果我再復習一個小時,就會通過,所以我應該繼續復習。
”這個學生已經花費掉的49個小時是沈沒成本,因為無論他選擇去玩還是繼續復習,這些時間都已經花費掉了。
可是,這49個小時的存在決定了最後一個小時的價值,也就是說,如果這個學生