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管理学原理

参考答案

华东理工大学2004年硕士研究生入学考试试题

考试科目：

管理学原理

科目名称：

471

一、简述题（每题6分，共42分）

1.企业文化是如何影响企业决策的？

答：

企业文化是指企业在长期的实践活动中形成的并且被企业成员普遍认可和遵循的，具有本企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。

企业文化影响着企业及其成员的行为和行为方式，在决策层次上，企业文化通过影响人们对改变态度而发生作用。

任何决策的制定与实施，都会给企业带来某种程度的变化。

企业成员对这种可能产生的变化会表现出抵制或者是欢迎两种截然不同的态度。

（1）团结、和谐、平等的企业文化会激励人们积极参与到企业的决策过程中，涣散、压抑、等级森严的企业文化则容易使人们对企业的事情毫不关心，不利于调动企业成员的参与热情。

（2）在偏向保守、怀旧、维持的企业中，人们总会根据过去的标准和经验来判断现在的决策，总是担心在变化中失去什么，从而对将要发生的变化产生怀疑、害怕和抵御的心理与行为；与之相反，在具有开拓、创新气氛的企业中，人们总是以发展的眼光来分析决策的合理性，总是希望在可能产生的变化中会获得什么，因此渴望变化，欢迎变化，支持变化。

（3）欢迎变化的企业文化有利于新决策的实施，特别是创新决策的实施；抵制变化的企业文化则会成为实施新决策的障碍。

因而，在制定以及选择决策方案时，必须考虑到实施方案时可能遇到的企业文化层面的阻力，以及为克服阻力所付出的代价。

因此，企业文化对决策的影响是较大的。

2.一个组织是否存在没有冲突的现象？

为什么？

答：

任何一个组织都不存在没有冲突的现象。

这是由于组织之间以及组织中成员之间本质的区别，导致沟通不会达到尽善尽美的效果，组织摩擦和人员摩擦不可避免地发生，由此就会产生冲突。

冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

不管这种冲突是否真实存在，只要一方感觉到有差异就会发生冲突。

显然，沟通不足或没有沟通，都可以导致冲突。

具体说来，冲突产生的原因大体上可以归纳为三类：

（1）沟通差异

由于文化和历史背景不同、语义困难、误解及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致，沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。

（2）结构差异

由于分工造成组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化，组织愈庞大、愈复杂，组织分化愈细密，组织整合就愈困难。

由于信息不对称和利益不一致，人们在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。

（3）个体差异

每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和伤风。

人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的产生。

综上所述，可以得知由于沟通差异、结构差异和个体差异的客观存在，冲突也就不可避免地存在于一切组织。

任何一个组织都不可能不存在冲突的现象。

3.计划是开展管理工作的重要工具，但现实生活中常出现为制定计划而制定计划的现象，为什么？

答：

计划是指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径作出具体安排的一项活动。

在管理学中，计划具有两重含义：

其一是指计划管理工作，计划是最重要的管理职能之一。

其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。

它们是实施计划管理职能的书面文件。

其实，计划工作和计划形式是密切相关的。

计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。

形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。

由计划的定义可以看出，计划是开展管理工作的重要工具，但现实生活中常出现为制定计划而制定计划的现象，是因为：

（1）没有明确制定计划的目的。

计划是为了实现组织一定的目标而对行动的预先设计活动，所以在计划之前，一定有计划实施的目的，即确保组织及时准确地实现自己的目标。

如果组织在制定计划时，没有一定的目的那么就会盲目行事，制定的计划纯粹是为了计划而计划。

（2）计划没有反映组织目标。

计划是一个层次体系，它包括目的、目标、战略、政策、程序、规则、方案和预算。

组织的目标往往太抽象，太原则化，只有进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标，才能更完美地实现。

但如果在计划中没有反映组织目标就会使制定的计划苍白无力，没有多大价值。

（3）制定的计划不符合实际，缺乏操作性。

计划是连接组织所处的此岸和要去的彼岸的一座桥梁。

制定计划前，要考察环境、对手与组织自身的随时间的变化与相互间的动态反应，对外部环境、竞争对手和组织本身的实力进行比较研究。

如果不从实际出发，就会夸夸而谈，纸上谈兵，制定出来的计划也会因不切合实际而无法操作。

这也是在现实生活中出现为制定计划而制定计划现象的原因之一。

4.为什么SWOT分析方法能够在管理工作中受到广泛重视和普遍应用？

答：

SWOT分析是指把企业内外环境所形成的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）、风险（Threats）四个方面的情况，结合起来进行分析，以寻找制定适合本企业实际情况的经营战略和策略的方法。

SWOT分析方法提供了四种战略：

SO战略就是依靠内部优势去抓住外部机会的战略。

如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么他就应该采取SO战略去开拓这一国际市场。

WO战略是利用外部机会来改进内部弱点的战略。

如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO战略培养或聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

ST战略就是利用企业的优势，去避免或减轻外部威胁的打击。

如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许他经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST战略，走集中型、多样化的道路。

WT战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。

如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT战略，强化企业管理，提高产业质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路以谋生存和发展。

SWOT分析方法之所以在管理工作中受到广泛重视和普遍应用是因为：

（1）通过SWOT分析和识别组织的机会，管理当局可以重新评价组织的宗旨和目标，如果需要改变组织的整体方向，则战略管理过程可能要从头开始。

如果不需要改变组织的大方向，管理当局就应着手制定战略。

（2）SWOT方法的基本点在于企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。

（3）SWOT分析的主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、劣势、机会和威胁因素，有利于开拓思路、正确的制订企业战略。

5.什么是环境？

它包括哪两个不同层次领域（即类型）？

管理当局通常将大量注意力集中于哪个领域？

为什么？

答：

环境是指对组织绩效有着潜在影响的外部机构或力量。

环境分为一般环境与具体环境两个层次领域。

一般环境是指组织外影响组织的一切因素，组织的一般环境含有九个要素：

行业、原材料供应、财政资源、产品市场、技术、经济形势、政治状况、国家法律和规章及条例、社会文化。

组织的一般环境中，部分是可控的，部分是不可控的。

组织外部的变化力量可以来源于：

（1）市场；

（2）竞争；（3）全球化；（4）信息社会的变化。

具体环境是指与实现组织目标直接相关的那部分环境。

它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。

具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。

典型的情况是它包括投入物供应商、客户、竞争者、政府机构及公共压力集团。

组织内部也孕育着多方面的引发变化的力量：

（1）员工队伍；

（2）技术进步发明；（3）设备引进；（4）领导班子改组；（5）战略规划。

管理当局通常将大量注意力集中于具体环境，但对一般环境也必须加以考虑。

具体原因如下：

具体环境和组织的目标直接相关，且对绝大多数组织而言，供应商、顾客、竞争者、政府机构和特殊利益集团都是造成不确定性的外部因素。

环境的不确定性可以分解为两个维度：

变化程度和复杂程度。

如顾客，对于一个组织而言，顾客代表着潜在的不确定性。

顾客的口味会改变，他们会对组织的产品或服务感到不满，而组织是为满足顾客需要而存在的。

所以管理当局就要更多地关注顾客这个因素，同样的道理适用于供应商、竞争者、政府和压力集团。

由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，管理者应尽力将这种不确定性减至最低程度，所以管理当局通常将大量注意力集中于具体环境。

6.试述组织结构与战略的关系。

随着战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营转变，组织结构将呈何种变化？

答：

（1）组织结构是指组织为实现目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。

该结构体系包括职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。

组织战略是组织的一种总体的行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

战略是一个总的方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总体性的规划。

（2）组织结构与战略的关系。

①组织结构要服从于战略。

如果管理当局对组织的战略作了重大调整，就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。

②组织战略的变化先行于并导致了组织结构的变化。

简单的战略只要求一种简单的、松散的结构形式来执行这一战略。

这时，决策可以集中在一个高层管理人员手中，组织的复杂性和正规化程度都很低。

当组织成长以后，它们的战略变得更有雄心，也更加复杂了。

（3）随着组织战略从单一产品向纵向一体化、再向多样化经营的转变，组织结构也从有机式转变为更为机械的形式：

从单一的产品线开始，组织通常采取合并供货者或直接销售产品到顾客等方法，在既定的产业内扩大活动范围。

这种纵向一体化战略使组织单位之间的相互信赖性增强，从而产生了对更复杂协调手段的要求。

可以通过重新设计结构，按照所开展的职能来构建专业化的组织单位来取得。

当组织进一步成长进入多样化经营阶段，这时结构需要再次调整，以便取得高效率。

这种多样化战略要求这样一种结构，它能够有效地配置资源，控制工作绩效并保持各单位间的协调。

而组建多个独立的事业部，让每个部门对一特定的产品线负责，则能够更好地达到上述要求。

7.“激励——保健理论”的基本内容是什么？

在现实管理实践中，如何运用这理论？

答：

赫茨伯格的“双因素理论”即激励—保健理论（Motivation—hygienetheory），此理论认为人类有两种不同类型的需要，这两类需要就是：

激励因素和保健因素。

两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。

（1）双因素：

激励因素与保健因素的概念

①激励因素是指那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。

激励因素主要包括以下内容：

a.工作表现机会和工作带来的愉快。

b.工作上的成就感。

c.由于良好的工作成绩而得到的奖励。

d.对未来发展的期望。

e.职务上的责任感。

具备这些因素能对人们产生更大的激励。

②保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够解除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。

它们主要有组织的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。

由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。

（2）双因素理论的基本内容

①个人与工作的关系是一个最基本的方面，个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。

一些内在因素如成就、承认、责任与工作满意相关。

当对工作感到满意时，员工倾向于将这些特点归因于他们本身；而当他们感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司的政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。

②满意的对立面并不是不满意，消除了工作中的不满意因素并不必定能使工作结果令人满意。

因此，满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样，不满意的对立面是没有不满意，而不是满意