企业组织结构如何优化设计？.pdf

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企企业业组组织织结结构构再再造造构构建建企企业业的的组组织织优优势势德德勤勤咨咨询询北北京京公公司司20012001年年44月月第2页目目录录企企业业面面临临的的挑挑战战企企业业组组织织结结构构再再造造英英国国石石油油公公司司案案例例建建立立学学习习型型组组织织德德勤勤的的组组织织结结构构咨咨询询服服务务第3页企企业业面面临临的的挑挑战战企企业业所所处处大大环环境境的的变变化化趋趋势势：

竞竞争争的的国国际际化化需需求求的的个个性性化化产产品品的的服服务务化化最最终终形形成成了了企企业业外外部部环环境境的的不不稳稳定定性性和和多多样样性性第4页企企业业在在组组织织结结构构方方面面常常见见的的问问题题部部门门职职责责不不清清业业务务衔衔接接不不畅畅内内部部协协作作困困难难资资源源难难以以共共享享第5页企企业业组组织织结结构构变变革革面面对对挑挑战战，很很多多企企业业原原有有的的经经营营模模式式、组组织织结结构构已已不不能能保保持持公公司司的的竞竞争争优优势势。

因因此此，组组织织变变革革成成为为了了企企业业重重新新获获取取竞竞争争优优势势的的必必然然选选择择：

建建立立团团队队型型组组织织推推行行结结构构扁扁平平化化构构建建网网络络结结构构第6页目目录录企企业业面面临临的的挑挑战战企企业业组组织织结结构构再再造造英英国国石石油油公公司司案案例例建建立立学学习习型型企企业业德德勤勤的的组组织织结结构构咨咨询询服服务务第7页战战略略制制度度结结构构文文化化资资源源流流程程企企业业价价值值组织结构与企业价值第8页快速增长阶段快速增长阶段组织转型阶段组织转型阶段稳定增长阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证公司增长市场环境和业务结构市场环境和业务结构的变化给企业管理结的变化给企业管理结构带来影响同时企业构带来影响同时企业效率受到困扰效率受到困扰无法维持早期在业无法维持早期在业务上取得的成功务上取得的成功设计并实施新的设计并实施新的管理体系以适应管理体系以适应环境的变化和实环境的变化和实现企业战略目标现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平成本、质量和服务水平未能建立有效未能建立有效的管理体系以的管理体系以巩固早期的成功巩固早期的成功企业在不同成长阶段的组织结构变革第9页企业的经企业的经营战略和营战略和组织发展组织发展战略战略业务线业务线布局布局各业务线各业务线业务流程业务流程职能部职能部门配置门配置各业务线各业务线相关资源相关资源业务部门业务部门职责划分职责划分关键岗位关键岗位职责界定职责界定职能部门职能部门管理流程管理流程各部门各部门人员配备人员配备职能部门职能部门职责划分职责划分组织结构再造流程第10页组组织织结结构构再再造造的的几几个个考考虑虑因因素素横向跨度与纵向层级集权管理与分权管理规范化与灵活性正式组织与非正式组织第11页横横向向跨跨度度与与纵纵向向层层级级横向跨度：

横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高工作效率。

但是，横向跨度的增加往往会导致员工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量，从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困难。

纵向层级：

增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。

横横向向跨跨度度纵纵向向层层级级第12页集集权权管管理理与与分分权权管管理理集权管理：

集权管理体系使企业高层管理人员能够直接协调业务活动，确保企业主要精力集中于首要目标，并使资源分配和控制更为有效。

但是，集权管理可能会造成企业高层管理人员被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企业的日常反应速度大为降低，同时战略性决策也会受到严重影响。

分权管理：

分权管理体系通过给予基层管理人员现场决策授权而提高组织的反应速度和应变能力，并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的责任，面对更大的风险。

此外，一些管理人员还能够得到展示个人才能的机会。

但是，当得到各种授权的管理人员数量较多，并且存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规划和协调工作将变得比较困难。

第13页规规范范化化与与灵灵活活性性规范管理：

规划化的管理体系有利于组织进行预测和控制，并且能够依据既定程序对客户需求和外部环境变化作出标准化的反馈。

但规范化管理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的外部环境变动。

灵活管理：

灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创造力,但也会造成组织行为的不一致性并可能造成某些管理人员形成独断的作风。

企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系，例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营销部门。

第14页正正式式组组织织与与非非正正式式组组织织管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业的正式组织之间存在着冲突。

非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。

组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者体现的文化应当能够相互包容。

第15页按流程划按流程划分分按前端按前端/后端划分后端划分按按产产品品或或服服务务划划分分混混合合型型矩矩阵阵型型按地域划按地域划分分按职能划按职能划分分按客户划按客户划分分1515几种典型的组织机构第16页按按职职能能划划分分描述描述人员和工作按照其业务职能进行划分依靠职能经验支撑组织核心竞争能力形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势优势当需要专业化资源的时候较为理想当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证易于监控在需要时动用专业技能资源较为容易劣势劣势当存在多种产品线/服务线时难于管理难以进行及时决策和采取快速行动很难依据对价值链的贡献进行绩效管理以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战第17页描述：

描述：

每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品各种咨询都可以在产品单元内部得到保证每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势优势能够适应外部环境的快速变化容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献职责比较明晰当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势劣势由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题存在一些资源和工作上存在重复投入现象技能的专业化程度有所降低在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢按按产产品品线线/服服务务线线划划分分第18页按按客客户户群群划划分分描述描述部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线最高管理层监控客户事业部经理客户事业部经理负责各自部门的总体绩效每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为适用。

优势优势最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策产品线之间的标准化工作以不再必要对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势劣势组织效率有所降低难以达到规模经济第19页按按地地域域划划分分描述描述各地域直接向CEO汇报在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限组织总部保留战略规划的职责优势优势能够及时响应地域需求如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势劣势由于存在重复投入而导致较高的管理费用在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突产品变更和新技术难以在区域间传递产品难以走向全球市场难以实施全球性的商业战略各职能领域（例如研发、市场营销等等）难以在地域间形成协作第20页矩矩阵阵式式结结构构描述描述存在网格状或网络状的多条汇报路线形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势优势将同时对地域、职能和产品加以关注迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致可以根据面对的问题调集各方面的专家对稀缺资源的配置更为有效沟通的范围更为广泛对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势劣势比较复杂并且往往难以管理容易出现权力争夺和小利益团体组织成本较高决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化第21页按按前前端端/后后端端划划分分描述描述一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责两端的