企业组织结构如何优化设计？.pdf

1、企企 业业 组组 织织 结结 构构 再再 造造 构构 建建 企企 业业 的的 组组 织织 优优 势势德德 勤勤 咨咨 询询 北北 京京 公公 司司2001 2001 年年 4 4 月月第 2 页目目录录企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战企企 业业 组组 织织 结结 构构 再再 造造英英 国国 石石 油油 公公 司司 案案 例例建建 立立 学学 习习 型型 组组 织织德德 勤勤 的的 组组 织织 结结 构构 咨咨 询询 服服 务务第 3 页企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战企企 业业 所所 处处 大大 环环 境境 的的 变变 化化 趋趋势势：竞竞 争争 的的 国国 际际 化化需需 求

2、求 的的 个个 性性 化化产产 品品 的的 服服 务务 化化最最 终终 形形 成成 了了 企企 业业 外外 部部 环环 境境的的 不不 稳稳 定定 性性 和和 多多 样样 性性第 4 页企企 业业 在在 组组 织织 结结 构构 方方 面面 常常 见见 的的 问问题题部部 门门 职职 责责 不不 清清业业 务务 衔衔 接接 不不 畅畅内内 部部 协协 作作 困困 难难资资 源源 难难 以以 共共 享享第 5 页企企 业业 组组 织织 结结 构构 变变 革革面面 对对 挑挑 战战，很很 多多 企企 业业 原原 有有的的 经经 营营 模模 式式、组组 织织 结结 构构 已已 不不 能能 保保持持 公

3、公 司司 的的 竞竞 争争 优优 势势。因因 此此，组组 织织变变 革革 成成 为为 了了 企企 业业 重重 新新 获获 取取 竞竞 争争 优优势势 的的 必必 然然 选选 择择：建建 立立 团团 队队 型型 组组 织织推推 行行 结结 构构 扁扁 平平 化化构构 建建 网网 络络 结结 构构第 6 页目目录录企企 业业 面面 临临 的的 挑挑 战战企企 业业 组组 织织 结结 构构 再再 造造英英 国国 石石 油油 公公 司司 案案 例例建建 立立 学学 习习 型型 企企 业业德德 勤勤 的的 组组 织织 结结 构构 咨咨 询询 服服 务务第 7 页战战略略制制度度结结构构文文化化资资源源流

4、流程程企企 业业 价价 值值组 织 结 构 与 企 业 价 值第 8 页快速增长阶段快速增长阶段组织转型阶段组织转型阶段稳定增长阶段稳定增长阶段初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群成功的关键形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务投入必要资源投入必要资源保证公司增长保证公司增长市场环境和业务结构市场环境和业务结构的变化给企业管理结的变化给企业管理结构带来影响同时企业构带来影响同时企业效率受到困扰效率受到困扰无法维持早期在业无法维持早期在业务上取得的成功务上取得的成功设计并实施新的设计并实施新的管理体系以适应管理体系以适应环境的变化和实环

5、境的变化和实现企业战略目标现企业战略目标竞争的焦点逐步集中于竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平成本、质量和服务水平未能建立有效未能建立有效的管理体系以的管理体系以巩固早期的成功巩固早期的成功企 业 在 不 同 成 长 阶 段 的 组 织 结 构变 革第 9 页企业的经企业的经营战略和营战略和组织发展组织发展战略战略业务线业务线布局布局各业务线各业务线业务流程业务流程职能部职能部门配置门配置各业务线各业务线相关资源相关资源业务部门业务部门职责划分职责划分关键岗位关键岗位职责界定职责界定职能部门职能部门管理流程管理流程各部门各部门人员配备人员配备职能部门职能部门职责划分职责划分组 织 结 构

6、 再 造 流 程第 10 页组组 织织 结结 构构 再再 造造 的的 几几 个个 考考 虑虑 因因 素素横 向 跨 度 与 纵 向 层 级集 权 管 理 与 分 权 管 理规 范 化 与 灵 活 性正 式 组 织 与 非 正 式 组 织第 11 页横横 向向 跨跨 度度 与与 纵纵 向向 层层 级级横 向 跨 度：横 向 业 务 细 分 能 够 使 员 工 更 为 专 业 化，从 而 提 高工 作 效 率。但 是，横 向 跨 度 的 增 加 往 往 会 导 致 员工 过 多 地 关 注 于 本 部 门 或 本 团 队 的 成 本 和 质 量，从 而 使 企 业 在 整 体 沟 通 和 全 面

7、规 划 等 方 面 更 为 困难。纵 向 层 级：增 加 纵 向 层 级 能 够 更 好 地 加 强 业 务 控 制，但 往 往会 造 成 企 业 决 策 效 率 下 降 并 形 成 官 僚 作 风。横横 向向 跨跨 度度纵纵 向向 层层 级级第 12 页集集 权权 管管 理理 与与 分分 权权 管管 理理集 权 管 理：集 权 管 理 体 系 使 企 业 高 层 管 理 人 员 能 够 直 接协 调 业 务 活 动，确 保 企 业 主 要 精 力 集 中 于 首要 目 标，并 使 资 源 分 配 和 控 制 更 为 有 效。但是，集 权 管 理 可 能 会 造 成 企 业 高 层 管 理 人

8、 员被 淹 没 在 大 量 的 日 常 运 作 决 策 中，从 而 使 企业 的 日 常 反 应 速 度 大 为 降 低，同 时 战 略 性 决策 也 会 受 到 严 重 影 响。分 权 管 理：分 权 管 理 体 系 通 过 给 予 基 层 管 理 人 员 现 场 决策 授 权 而 提 高 组 织 的 反 应 速 度 和 应 变 能 力，并 且 能 够 鼓 励 基 层 管 理 人 员 勇 于 承 担 更 大 的责 任，面 对 更 大 的 风 险。此 外，一 些 管 理 人员 还 能 够 得 到 展 示 个 人 才 能 的 机 会。但 是，当 得 到 各 种 授 权 的 管 理 人 员 数 量

9、 较 多，并 且存 在 一 些 内 部 竞 争 的 情 况 时，组 织 整 体 的 规划 和 协 调 工 作 将 变 得 比 较 困 难。第 13 页规规 范范 化化 与与 灵灵 活活 性性规 范 管 理：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控制，并 且 能 够 依 据 既 定 程 序 对 客 户 需 求 和 外部 环 境 变 化 作 出 标 准 化 的 反 馈。但 规 范 化 管理 可 能 难 以 处 理 特 殊 的 客 户 需 求 和 非 常 规 的外 部 环 境 变 动。灵 活 管 理：灵 活 应 变 式 的 管 理 体 系 有 助 于 发 挥 员 工

10、 的 创造 力,但 也 会 造 成 组 织 行 为 的 不 一 致 性 并 可能 造 成 某 些 管 理 人 员 形 成 独 断 的 作 风。企 业 中 有 一 些 业 务 和 部 门 应 当 建 立 规 范 化 的 管 理 体 系，例 如 会 计 部 门 和 法 律 事 务 相 关 部 门，同 时 另 一 些 部 门 的管 理 体 系 却 应 当 具 有 足 够 的 灵 活 性，例 如 研 发 部 门 和 营销 部 门。第 14 页正正 式式 组组 织织 与与 非非 正正 式式 组组 织织管 理 人 员 应 当 建 立 和 维 护 一 个 非 正 式 组 织 和 相 应 的组 织 文 化，这

11、 种 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 有 时 和 企 业的 正 式 组 织 之 间 存 在 着 冲 突。非 正 式 组 织 往 往 是 最 难 塑 造 和 改 变 的，其 蕴 含 的 深层 次 的 信 念 和 行 为 规 范 将 围 绕 在 管 理 人 员 周 围。组 织 中 出 现 的 一 些 矛 盾 及 其 相 应 的 解 决 方 案 往 往 受到 非 正 式 组 织 和 组 织 文 化 的 影 响，如 果 要 形 成 有 效运 作 的 组 织 结 构，非 正 式 组 织 和 正 式 组 织 以 及 两 者体 现 的 文 化 应 当 能 够 相 互 包 容。第 15 页按流程划按流

12、程划分分按前端按前端/后端划分后端划分按按 产产 品品或或 服服 务务划划 分分混混 合合 型型矩矩 阵阵 型型按地域划按地域划分分按职能划按职能划分分按客户划按客户划分分1515几 种 典 型 的 组 织 机 构第 16 页按按 职职 能能 划划 分分描述描述人员和工作按照其业务职能进行划分依靠职能经验支撑组织核心竞争能力形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织优势优势当需要专业化资源的时候较为理想当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证易于监控在需要时动

13、用专业技能资源较为容易劣势劣势当存在多种产品线/服务线时难于管理难以进行及时决策和采取快速行动很难依据对价值链的贡献进行绩效管理以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战第 17 页描述：描述：每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品各种咨询都可以在产品单元内部得到保证每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划优势优势能够适应外部环境的快速变化容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献职责比较明晰当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易部门内部决策的速度和质量能够得到加强劣势劣势由于难

14、以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题存在一些资源和工作上存在重复投入现象技能的专业化程度有所降低在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢按按 产产 品品 线线/服服 务务 线线 划划 分分第 18 页按按 客客 户户 群群 划划 分分描述描述部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线最高管理层监控客户事业部经理客户事业部经理负责各自部门的总体绩效每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为

15、适用。优势优势最高管理层将某些协调职能下放给客户事业部经理从而可以更为关注战略性决策产品线之间的标准化工作以不再必要对特定的市场可以提供更大的灵活性和更快的响应劣势劣势组织效率有所降低难以达到规模经济第 19 页按按 地地 域域 划划 分分描述描述各地域直接向CEO汇报在地域分界之内，各地域业务负责人拥有地域内各项业务的全部控制权限组织总部保留战略规划的职责优势优势能够及时响应地域需求如果地域生产能力得到共享则有能获得规模经济地域业务应按照利润中心管理，并应建立能够满足地域需求的产品研发和市场营销队伍从客户服务和市场响应方面来说能够保证地域的管理质量劣势劣势由于存在重复投入而导致较高的管理费用

16、在组织总部和各地域之间存在潜在的冲突产品变更和新技术难以在区域间传递产品难以走向全球市场难以实施全球性的商业战略各职能领域(例如研发、市场营销等等)难以在地域间形成协作第 20 页矩矩 阵阵 式式 结结 构构描述描述存在网格状或网络状的多条汇报路线形成了多路决策、沟通和权力均衡的正式系统常见于以工程和项目方式进行业务管理的组织多条联系渠道将有利于加强组织内部的业务协调与协作优势优势将同时对地域、职能和产品加以关注迫使管理者对各种因素进行全面考虑并可能由此导致各方面在中长期行动方面达成一致可以根据面对的问题调集各方面的专家对稀缺资源的配置更为有效沟通的范围更为广泛对于技术专家来说其职业发展机会总体上来说比传统的金字塔型结构的组织更多一些劣势劣势比较复杂并且往往难以管理容易出现权力争夺和小利益团体组织成本较高决策缓慢并且容易形成文山会海式的企业文化第 21 页按按 前前 端端/后后 端端 划划 分分描述描述一些部门集中负责处理与客户相关的事务，另一些部门集中与产品开发前端的业务包括销售、服务、软件应用等等，后端业务包括研发、工程、采购、制造等等相对较新的业务模型，两端对各自的损益负责两端的