中国企业海外跨国并购的特征及战略趋向分析.docx

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中国企业海外跨国并购的特征及战略趋向分析

在当前经济全球化不断深化和市场竞争日益激烈的环境下,跨国并购因为具有敏捷的时间响应性和市场渗透性等优势,正成为寻求扩张的企业一种十分重要的直接投资形式。

实施跨国并购,适应经济全球化潮流,纳入全球生产体系,可以充分利用国内国际两种资源,寻求更大的发展空间。

中国企业的跨国经营已经初具规模,以跨国并购方式进入国外市场的比例也正在逐年增加。

创业投资与私募股权研究机构清科集团发布的报告显示,2006年我国共发生了70件跨国并购（中国内地公司与外国公司之间事件,43起已披露价格事件的并购总额高达90.88亿美元,其中17件为国内企业并购国外企业,占总数的24.3%。

一、中国企业海外并购的整体特征

其一,中国企业跨国并购的主体多数是我国的龙头企业,且

以国有企业为主,但民营企业开

始崭露头角。

迄今为止,我国企

业跨国并购的主角还是大型国

企,如电子信息行业的海尔、

TCL、京东方、联想;汽车行业的

上汽;石油行业的中石油、中海

油、中石化等。

但是,随着民营经

济的迅速发展,近年来民营企业

的跨国并购开始活跃,并产生了

一些有较大影响的案例,如万向

集团收购美国UAI公司,华立

集团收购菲利普半导体公司之

CDMA手机分部等。

其二,中国企业跨国并购的

类型基本为横向并购和纵向并

购,跨国并购产业分布广,行业

集中度不高。

从已有的并购案例

来看,中国企业的海外并购异彩

纷呈,热点很多,并购范围从资

源开发、加工制造、信息通讯到

建筑工程等,涉及领域较为广

泛。

总体上说,中国企业的跨国

并购偏重于对加工、制造等初级

产品产业的投资,对高新技术产

业的投资严重偏少;偏重于加工

型项目投资,而忽视对国内辐射

导向效应强的产业的投资;偏重

于资源开发、采掘、建筑等劳动

密集型产业,而缺乏对日益占据

国际并购主导地位的技术密集

型产业和服务产业的投资。

其三,中国企业跨国并购的

主要动因来自企业内部,区位选

择呈现明显的资源、技术导向和

市场导向。

一般而言,中国企业

进行跨国并购的内部动因主要

有三种:

一是确保资源供应,原

因在于中国的自然资源占有量

虽然非常丰富,但人均占有量比

较低,同时分布不均匀,一些基

础能源已形成了瓶颈效应,为摆

脱供应短缺的局面并降低采购

成本,中国自然资源依赖型的企

业已开始通过跨国并购确保能

源和原材料的供应,如宝钢、中

中国企业海外跨国并购

的特征及战略趋向分析

沈小瑞熊灵

内容提要实施跨国并购已成为中国企业壮大自身竞争实力、加快我国经济发展的

必然选择。

本文通过整体归纳和典型案例相结合方法,理性分析中国企业跨国并购的

现状和特征,客观剖析中国企业跨国并购过程中的问题,并为我国企业今后如何通过跨

国并购来提升自身的核心竞争力提出了相应对策。

关键词中国企业跨国并购核心竞争力整合战略

石油、中海油等。

二是获取核心技术、国际品牌和国际市场渠道。

与分批购买设备或许可证的形式引进国外先进技术相比,一次性收购相关技术尽管可能需要大量投资,但同时也确保公司了能够获得知名的品牌价值、知识产权和完善的分销渠道。

三是避免贸易摩擦和关税壁垒。

在国内产能过剩的情况下,通过跨国并购开拓海外市场,谋求公司进

一步的发展。

与之相对应,中国企业跨国

并购活动的全球区域分布呈现

明显的资源、技术导向和市场导

向。

第一产业主要集中在资源丰

裕的国家和地区,如石油行业的

跨国并购主要发生在东南亚、俄

罗斯等地,矿产行业主要发生在

拉美、澳大利亚等地区。

第二产

业主要集中在贸易壁垒较高的

区域。

第三产业主要集中在发达

市场经济国家以及新兴市场经

济实体。

二、中国企业跨国并购

典型案例分析及问题剖析

在众多中国企业跨国并购

案例中,京东方对韩国现代

TFT-LCD业务的并购具有较典

型的特点和意义。

京东方的前身

是1952年成立的北京电子管

厂,1993年4月企业重组,由北

京京东方投资发展有限公司作

为主要发起人,管理层和员工出

资650万元,采取定向募集的方

式设立了京东方集团股份有限

公司,由北京市电子控股有限责

任公司（北京市政府的投资公

司间接控股,以显示器材、移动

数码产品和IT服务为三大主事

业群。

2001年11月,京东方在韩

国与SemiconEngineering合资收

购了现代的STN-LCD及OLED

业务。

2003年1月,京东方在韩

国设立全资子公司BOE-Hydis

技术株式会社,趁势以3.8亿美

元收购了现代的TFT-LCD事业

部。

现代TFT-LCD生产线的年

生产能力在300万片以上,占全

球市场的3.5%以上,当时世界

排名第九位。

通过对韩国现代TFT-LCD

业务的收购,京东方获得了所有

资产,包括2代、3代和3.5代共

三条完整的TFT-LCD生产线、

建筑物、厂房和其他固定资产,

TFT-LCD技术、专利及其全球营

销网络,还包括IBM、夏普等跨

国企业在内的广泛客户群等无

我国部分企业海外跨国并购列表

资料来源:

琴杰:

《并购中国企业特征》,2006年10月,第47页

形资产,更重要的是1700多名韩国管理、技术人员。

关键技术的获得,使得京东方拥有了向TFT-LCD产业扩张的核心竞争力。

京东方当时的策略是:

先收购、掌握技术源与市场,再合资投资新生产线,以最快速度、最大限度加入到TFT-LCD市场,使京东方成为显示器行业主流产品领军者。

但是其后的事实表明,京东方在执行既定的战略时面临很多的问题:

首先,,经过一系列设备、技术和人事等调整后,京东方启动生产线升级,共花费自有资金10.87亿元、信贷资金33.34亿元,合计44.21亿元,完成了对LCD技术、销售服务体系的整合。

但是京东方的原材料和辅料都依赖进口,生产成本太高,而液晶面板市场却陷入低迷。

2004年7月开始,TFT-LCD面板价格大幅度下降,11月份,15英寸和17英寸LCD面板价格较4月份的降幅分别高达39%和47%,京东方出现资金困局。

其次,京东方工厂虽然处于满开工状态,主要以17英寸的超薄面板为主,但库存就占到几乎一半的比例。

另外,在2005年4月,京东方与建行北京市分行为首的8家银行签订了总额为7.4亿美元的银团贷款协定;同时其韩国子公司BOE-Hydis又在韩国发行了共计16亿元人民币的公司债券。

据相关协议,京东方将现在和将来拥有的全部房地产和机器设备抵押给贷款人。

同时,京东方还将所有保险合同项下的全部权利和利益转让给贷款人。

也就

是说,京东方把自己的全部“家

当”都“放”在了银行。

低迷的市场、高库存、高资

产负债率,几乎把京东方一步一

步推向了破产的泥沼。

归纳其经

营失策的原因主要有以下几项:

第一,并购后缺乏战略调

整。

京东方对韩国现代TFT-LCD

业务的前一阶段并购是成功的,

获得了所有资产,包括2代、3代

和3.5代共三条完整的

TFT-LCD生产线、建筑物、厂房

和其他固定资产,TFT-LCD技

术、专利及其全球营销网络,还

包括IBM、夏普等跨国企业在内

的广泛客户群等无形资产。

但在

跨国并购完成后,该企业未根据

公司远景目标适时调整战略。

2003年以来,京东方没有关注市

场上液晶显示屏的具体销售环

境,继续生产第二代、第三代生

产线,而液晶显示屏是属于成熟

行业,更新速度太快,当自身速

度更新跟不上国际发展步伐,生

产大量过时的液晶显示屏,使其

销售量达不到一个新的高度,销

售将无法正常进行。

2006年,在

液晶显示屏的国际市场呈现供

大于求的状况下,京东方继续以

投资新一代液晶显示屏为其主

要运营战略定位,将第五代液晶

显示屏的生产作为京东方的主

打产品,从而使京东方进入恶性

战略循环。

此时,京东方应该实

施多元化战略,寻求新的利润增

长点。

另外,TFT-LCD的供应商在

选择北京、上海还是深圳作为在

中国的供应场所时,京东方没有

保持应有的警觉。

康宁作为京东

方的重要供应商之一,它的选择

无疑对京东方的战略方向产生

影响,而京东方忽略供应商的降

低成本的效应问题,使京东方仍

然处于资金迷局中。

第二,欠缺并购后的整合实

力。

由于设计的技术领域的深度

广度都不同于一般产业,高新技

术产业是非常强调团队化这个

概念的。

这种团队协作精神必须

建立在规范的专业分工、流程分

工和协同工作研发体制的基础

上。

这就涉及到“人治”和“法治”

的问题。

由于文化的传统不同,我国

的企业更多地倾向于“人治”,新

产品生产线的成功,往往寄托在

一个能人领导和几个杰出的技

术骨干之上。

由于个人的意志难

以保证长期情况下真正的理性,

这样的企业模式必然存在很多

管理的弊端,直接给企业的运营

和决策等方面造成了影响。

此

外,购并后中外文化融合的不理

想亦可视为管理工作的缺陷。

在

京东方内部,中韩员工在相互沟

通上始终存在一些问题,中国员

工一直抱怨韩国员工工资过高,

而中方人员在很多技术工作上

一直无法代替韩国员工也给中

方带来了很多不满。

这些情况表

明京东方的管理还有很大程度

上提高的空间,而这有赖于整个

高科技企业的科学组织机制的

建立。

三、中国企业海外跨国

并购的未来战略取向

（一跨国并购以获取核心

资源为目的

跨国并购是企业因自身发展的需要而采取的一种战略行为,以培养企业核心竞争力为目标的并购应当以获取企业需要的某种核心资源为导向,以企业自身的能力和资源为依托,在自己拥有一定优势的领域内经营,尽量避免为追求规模或增长速度而盲目进入其他领域,特别是那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。

从中国企业跨国并购案例中可以看出,跨国并购下中国企业若注重并购前的战略分析,像TCL、联想、南汽的并购行为将更具理性,会提升跨国并购后企业核心竞争力。

（二并购后的要素整合

并购后的要素整合是一项系统工程。

企业的核心竞争力是由多种影响企业竞争地位的要素或资源经过整合后形成的有机整体。

企业通过并购获取的资源只有沿着构建核心能力的方向,经过整合、优化,才能形成最终的核心竞争力。

因此,企业的并购、重组必须重视内部竞争要素的有机整合。

联想并购IBM-PC业务的失败就是由于并购后整合不力,造成IBMPC业务部门的核心人才流失。

对于一个软件公司而言,核心人才是最重要的资源,核心人员的流失就意味着联想收购IBMPC业务的失败。

（三剥离不相关业务,突出核心优势

为了集中优势资源,提升核心竞争力,企业不仅要善于做加法——

—收购与合并,而且有时也需要做减法——

—拆分与剥离。

企

业进行并购的原因在于看中了

目标企业的某些竞争力要素,但

并购获得的资源未必全都是所

需的,因此需要对不相关的业务

进行剥离,以突出主营业务和核

心竞争力。

在南汽并购罗孚案例

中,南汽意识到拆分剥离的重要

性,但南汽并购后发现无法对其

发动机厂进行剥离,将发动机运

回本土是一项暂时无法达到的

事情,导致并购的失败。

（四适时适度,量力而行

成功的并购首先应该能够

满足企业对于某种关键竞争要

素的需求,同时还必须兼顾企业

的资金实力和管理能力,以防扩

张过速造成欲速则不达。

京东方

后面困难局面多少跟企业盲目

扩张不无关系。

（五不断更新企业核心能

力

企业的核心能力是使企业

保持长期稳定发展的核心资源,

以及使企业可以获得长期稳定

的、高于平均利润水平收益的关

键性知识。

但是世界上从来没有

一劳永逸的竞争策略,更没有永

远领先的知识和技术。

商业竞争

如同逆水行舟,不进则退。

在技

术、产品、管理手段日新月异的

现代商业社会,这一规律更为明

显与残酷。

京东方并购成功失败

的最根本原因是并购后