影响中国的十大管理理念.docx
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影响中国的十大管理理念
影响中国的十大管理理念
客户关系管理
去年9月11日上午，惠普公司（Hewlett-Packard）的一位经理人听到世贸中心与五角大楼遇袭的消息。
《纽约时报》（TheNewYorkTimes）的报道称，她一路跑回自己的办公室，准备接待因电脑系统被毁蜂拥而来的客户。
不到几分钟，她便从公司信息库中调出了世贸中心所有惠普客户的姓名与电话号码。
她还从自己的电脑系统中找出了这些客户办公室里的所有电脑、服务器和打印机的清单，以及离他们最近的惠普经销商或存有备件的仓库地址。
所有与客户的谈话纪录、新设备订单和紧急送货计划全都储存在系统之中，可供全美各地的办事处查询。
其实，还有几十家电脑供应商、保险及金融服务企业也采取了与惠普公司相似的措施。
它们的行动充分体现了一条基本的管理原则：
了解客户。
只不过这一管理原则已经变成了一种现代管理手段，被称为“客户关系管理”，简称CRM。
据AMRResearch调查公司预测，CRM软件与服务提供商今年的销售收入将达到100亿美元。
不过，到现在为止，CRM依然是炒作成分过多。
亚洲企业并未如预期的那样迅速跟进。
有的是由于经济衰退，有的是由于企业掌握的有效客户信息不足，还有的是对CRM本身及其所需要的技术还不够了解。
从客户的角度看企业。
从根本上看，客户关系管理符合企业的经营规律：
满意的顾客才能成为回头客，回头客才能带来利润。
人人都熟识那条著名的帕雷托定理：
即一般企业80%的利润都来自20%的客户。
哈佛大学研究人员的调查发现，只要在被感知的客户关系质量方面稍做一些改进，就会产生巨大影响，几乎可以使每位客户产生的销售收入增加一倍。
CRM系统为企业储存这类信息提供了标准模式，从而实现企业各部门间的信息共享，在员工与客户交流时将这些信息提供给他们使用。
企业资源规划之类的系统着眼于节省支出，CRM则通过鼓励客户购买为企业增加收入。
CRM的关键在于整合全部客户记录。
如果一切信息都记录得有条不紊，企业就能够用客户的眼光来看企业。
Amazon.co.uk的执行董事SteveFrazier说：
“客户服务的基本准则就是要自问：
“‘我能否使用一切手段做成交易？
’还有‘怎样才能令客户满意？
’答对这两个问题，你的客户服务就算做到家了。
”
中国企业问题专家的意见——JeffreyMacCorkle:
随着中国客户对服务的要求越来越高，企业也逐渐认识到了解客户需求的重要性，因此客户关系管理的作用将越发突出。
这部分要求中国企业应该认识到，争取客户与服务客户的成本跟其它投资或服务成本一样。
只有通过降低成本或增加顾客的消费，才能使客户的投资回报率提高。
对CRM进行风险管理。
企业应用CRM，常常会造成部门之间的混乱或者难以在核心员工中立稳足跟。
这种失败的实例屡见不鲜。
GartnerInc.对一千多家企业进行了调查研究，最后作出预测：
在未来5年内，将有55%的CRM项目无法达到既定目标。
CRM软件销售商AgillionInc.的技术执行副总裁MichaelRourke说：
“绝大部分企业实施CRM的方式都不对头。
”归根到底，道理只有一个：
只有在提供优质服务的企业中，这种服务改进技术才能充分发挥作用。
怎样才能在实施CRM时避免失败呢？
一定要防患于未然，警惕常见失误。
不要考虑“我们能得到什么技术？
”而应当换个角度自问：
“我们需要什么才能够按我们需要的方式做业务？
”挑选合适的领导来协调各部门的关系，一起做正确的事。
很好地沟通公司的目标，仅仅由高层管理人员达成共识是没有意义的，基层员工的态度对项目的成败往往起着决定性的作用。
不要试图把太多过于复杂的系统全都整合在一起。
最后，一定要确保那些技术人员所建立的系统的的确确是企业所需要的。
Senn-DelaneyLeadershipConsultingGroup咨询集团的LarrySenn说，很多问题都是因为缺乏规划和交流造成的。
虽然不乏成功的事例，但是更多的网上零售商都无利可图，一步步走向失败。
无论它们采用什么样的一对一营销工具，无论它们给电子邮件用户邮箱里塞进多少目标邮件，它们就是无法说服客户购买。
麦肯锡咨询公司（McKinsey）的Singer说：
“从实际效果来看，一对一营销是一个大失败。
”实际上，不管企业在一对一营销方面投入多少硬件，建立了多么庞大的数据库，这一理念本身存在着一个重大的缺陷：
电脑硬件永远无法取代面对面的交流。
首先，也是最为重要的是，客户是人。
他们行为不定、难以捉摸、变化莫测。
所以，在多数情况下，世界上所有的数据挖掘、点击跟踪等分析工作还不如直接询问客户的需求有效。
四、供应链管理
与欧洲和美国的供应链相比，亚洲的供应链系统效率较低，而且更加零散。
在亚洲，企业间的买卖通常要经过3-4个中间商，而在欧洲只有1-2个。
据Prowess公司提供的数据显示，在成品库存、原材料库存、缺货与应收账款等反映供应链效率的其它指标上，亚洲企业的效率同样不及欧洲的一半。
由于存在这样的低效率，企业要制定精确的销售预测、保证适量的库存面临着巨大的困难。
然而，管理思想家C.K.Prahalad认为，企业的这些做法完全不得要领。
真正的问题不是要精确预测销售情况，也不是库存管理，而是提高对市场需求变化的反应速度。
他说：
“与增强应变能力相比，预测与库存管理都不过是退而求其次的办法。
”
要增强企业应变能力，关键就是企业的供应链要稳定、通畅与高效率。
如何提高供应链效率
有个笑话在全球广为流传：
中国的B2B实际上是B2B2B2B2B，因为供应链的中间环节太多。
缩短供应链或简化其中一些中间环节将大大提高供应链效率。
麦肯锡公司也建议，有两种方法可以大大提高供应链效率：
即加强供应链中各环节间的沟通；取消不必要的环节。
要加强沟通，市场中枢必须利用与各种不同的信息技术系统兼容的技术将供应链中的每一个买家和卖家联系在一起。
中国企业问题专家的意见
JeffreyMacCorkle:
要想在中国发展具有行业领导地位并能参与国际竞争的大型联合企业，必须加强供应链管理。
况且，供应链管理的改善将使中国成为领先的制造业大国，生产出越来越多日趋成熟的产品，在国际上保持竞争力。
我认为，肯德基（KFC）、必胜客（PizzaHut）和TacoBell的供应商Tricon就是成功的典型。
谢祖墀：
中国企业发展全球竞争力，除了开拓海外市场、寻找新的利润来源之外，还要在费用支出与供应环节方面下工夫。
如果能够充分利用全球供应链，就可以提高企业的系统效率，从而在企业的后端运作管理方面更上层楼。
JaumeRibera:
企业的成功仅凭优质的产品和低廉的价格是不够的。
企业还必须能够把产品迅速可靠地投放到最有需求的市场上。
就后一点来说，中国还需要在未来10年做很大的变革。
在中国中欧国际工商学院（CEIBS）与欧洲IESE商学院最近一份尚未发布的调查报告中，我们不仅调查了许多物流服务公司，也访问了中国和欧洲许多在中国国内或与中国有业务的企业。
它们普遍认为，中国在3个方面急需加强：
即物流意识、立法和基础设施。
在第1方面，中国很多企业并没有设立供应链管理这一职能，有些甚至根本没有这方面的概念。
它们对供应链管理认识粗浅、不成系统。
这使企业难以通过职能整合和整体流程管理来实现利润。
在大多数企业，采购、规划、运输、仓管等不同子流程都各自为政，各自处理自己的问题。
每个子流程都致力于自己的局部优化，如转包给价格最低廉的运输商或自己内部完成，完全没有考虑集合所有可以找到的扩展式物流服务。
这种“局部节约”从长远来看势必造成整体支出的上升和企业业绩的下降。
接受调查的企业普遍反映，有关物流服务的立法问题让人头痛。
等所有立法问题都理顺之后，中国一定会有更多的物流公司出现，在适度竞争中提供各种扩展式物流服务。
最后，中国尽管在发展物流基础结构方面下了大力气，但还远远不够。
中国需要进一步完善东部省份的港口、铁路、储运和高速公路网络，同时也需要在西部创建基础设施网络以促进西部省份的发展。
一旦这些立法与基础设施到位，见识过扩展式物流管理的企业将受益于第三方和第四方物流公司提供的全新服务，从而实现更大的效益和更可靠的交付期。
大多数企业都将重新评估其现有战略是否能够充分适应这一新的运营环境。
这时，它们就会发现自己现有的外包能力极其低下。
不过，这倒不完全是供应链管理的问题，而是中国企业普遍存在的问题。
这主要是因为长期以来中国企业把自给自足看成一项资产。
确保供应链实现价值
在不同企业组织间（不管它是供应商还是客户）横向整合你的供应链。
由于牵涉到多方企业，因此整合是一大挑战，因为供应链中的每个企业都有自己不同的目标。
你必须与合作伙伴重新协调一致各项运作流程和技术，并让它们自己承担风险。
在思科系统公司（CiscoSystems），这一设计思路使客户能很快联系进来，并把信息迅速传递到思科的供应商。
思科信息系统中的供应商用户完全跟思科员工一样对待。
而且，所有思科的供应商都在思科的应用软件上进行包括质量控制在内的各种运作。
千万不要忽视客户价值。
说到底，供应链就是为了给客户提供更高的价值。
这是评价一个企业能否成功满足客户需求的终极标准。
以互联网为基础的供应链
根据eCompany杂志的报道，美国企业界建设以互联网为基础的供应链计划是自10年前斥巨资建立企业资源规划系统（ERP）以来规模最大的技术改造项目。
尽管现在企业的技术支出大幅削减，AMRResearch调研公司估计去年企业用于购买安装供应链管理软件的总支出仍高达78亿美元，比2000年激增了45%。
据AMR预测，到2004年，企业的这项支出将达到与企业ERP支出相同的水平。
斯坦福大学工业与工程管理教授WarrenHausman认为，要想打败竞争对手，归根结底就是要较量谁能与供应商合作更默契，高效率地把产品投放市场。
他说：
“竞争其实不是企业与企业的较量，而是供应链效率之间的竞争。
”
不过，与ERP一样，安装高档次供应链管理系统花费不菲，且实施难度很大。
任何失误都可能带来灾难性的后果。
其实，供应链系统的最终目标就是，实时提供网络中所有企业的销售数据、库存量、生产计划和运输时间表，并且利用一些辅助工具对这些数据进行加工整理，做出某种可靠预测。
以互联网为基础的供应链包括很多组成部分。
虽然许多公司都声称自己生产的软件能涵括所有内容，但实际上，企业还是需要综合多家公司的产品才能建立一个完整的供应链系统。
五.知识管理
石油巨头德士古集团（Texaco）采用的信息系统可以使分散在150个国家的18,000位企业员工共享信息与知识。
尽管这样庞大的信息库是众多企业梦寐以求的，但是其意义并不在于规模，而在于它使人员之间的交流更加密切，尤其是他们可以交流经验，相互排忧解难。
知识共享使企业的运作更加快速高效。
这也是企业知识管理，或曰“智力资本管理”的现实目标所在。
不论人们怎样称呼它，这是当今世界上最流行的理念之一。
通用电气（GeneralElectric）就把它纳入了企业价值观之中：
“珍视全球智力资本及提供智力资本的人才……组织多元化团队充分发挥其价值。
”
知识管理热门的原因
知识管理现在已经成为一门方兴未艾的产业，各种书籍论著、刊物、会议、网站、顾问公司、培训课程，自然也少不了专门软件，层出不穷。
这当然不难理解：
谁不想得到所有企业的资讯？
谁不想让员工更多交流呢？
惠普公司（Hewlett-Packard）LewPlatt那句脍炙人口的名言已经把这种流行的动机诠释得淋漓尽致：
“如果当初的惠普能够掌握和现在一样多的知识，我们的赢利会是现在的3倍。
”
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