生产中解决问题培训(管理和分析).pptx

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解决问题与决策分析解决问题与决策分析一组图打开你已经生锈的思维一组图打开你已经生锈的思维“7-2-1”学习原则：

70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训创新领导中心（CCL）观点分享观点分享目目录录第一部分：

问题的概念、分类、现象第一部分：

问题的概念、分类、现象第二部分：

导致问题产生的几个主要根源第二部分：

导致问题产生的几个主要根源第三部分：

第三部分：

解决问题的知识与工具解决问题的知识与工具第四部分：

第四部分：

解决问题的经典步骤解决问题的经典步骤第五部分：

第五部分：

解决问题与决策分析的逻辑思维解决问题与决策分析的逻辑思维第六部分：

相关软件与资料介绍第六部分：

相关软件与资料介绍第一部分第一部分问题的概念、分类、现象问题的概念、分类、现象常见的现象常见的现象案例一案例一有人经过餐厅摔倒，有人经过餐厅摔倒，主管赶到现场，发现地上主管赶到现场，发现地上有水。

请问应如何处理？

有水。

请问应如何处理？

案例二案例二下级向你反映，近期下级向你反映，近期工作很忙，希望增加人员。

工作很忙，希望增加人员。

请问应如何处理？

请问应如何处理？

为什么？

为什么？

为什么？

为什么？

每天可能面对的每天可能面对的面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，面对错综复杂的各类状况，不知如何理出头绪，采取对策采取对策平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状平时运作良好的制度，机器等突然发生异常状况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因况造成重大影响，如何迅速、正确找出原因如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，如何在众多方案或人选中，选出最适合的一个，而不致产生负面影响而不致产生负面影响面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑面对未来，有哪些潜在的危机，必须事先考虑预防，以免措手不及预防，以免措手不及已经发生的已经发生的非技术性非技术性非技术性非技术性技术性技术性技术性技术性（产品相关产品相关产品相关产品相关）管理方面管理方面管理方面管理方面训练出席率太低训练出席率太低训练出席率太低训练出席率太低操作人员不遵守操作人员不遵守操作人员不遵守操作人员不遵守SOPSOPSOPSOP做做做做早会迟到早会迟到早会迟到早会迟到为何会缺料为何会缺料为何会缺料为何会缺料个人方面个人方面个人方面个人方面某某人工作效率低某某人工作效率低某某人工作效率低某某人工作效率低某操作员常请病假某操作员常请病假某操作员常请病假某操作员常请病假环境方面环境方面环境方面环境方面常常突然停水停电常常突然停水停电常常突然停水停电常常突然停水停电自来水含自来水含自来水含自来水含CLCLCLCL量太高量太高量太高量太高其它方面其它方面其它方面其它方面物价上涨物价上涨物价上涨物价上涨品保方面品保方面品保方面品保方面为何为何为何为何IQCIQCIQCIQC通过材料会有很多通过材料会有很多通过材料会有很多通过材料会有很多不良品在生产线发生不良品在生产线发生不良品在生产线发生不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对工程方面工程方面工程方面工程方面为何同种不良反复发生为何同种不良反复发生为何同种不良反复发生为何同种不良反复发生生产方面生产方面生产方面生产方面为何客户发现混料为何客户发现混料为何客户发现混料为何客户发现混料为何为何为何为何会少片会少片会少片会少片检测方面检测方面检测方面检测方面为何为何为何为何100%100%100%100%线性线性线性线性测试不良测试不良测试不良测试不良为何测试为何测试为何测试为何测试okokokok之产品之产品之产品之产品还会有不良还会有不良还会有不良还会有不良ProblemProblem（问题问题问题问题）（困难困难困难困难）可能发生的可能发生的消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患消防设施配备不及时，可能引起的火灾隐患食品卫生不能保障，可能引起传染病食品卫生不能保障，可能引起传染病生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故生产设备没有保养，可能导致停机，引发事故银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，银行加息了，如工资不加，不能及时还货款，可能导致房屋被银行强行拍卖可能导致房屋被银行强行拍卖品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能品保部门不依据标准要求严格执行检验，可能导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，导致品质管制失控，最终可能会导致顾客抱怨，造成损失造成损失对问题的定义对问题的定义:

期望与结果之间的差异矛盾对解决问题的定义对解决问题的定义:

减少或消除期望和结果之间的差距减少或解决矛盾什么是问题？

*应有的情况应有的情况*希望的状态希望的状态*期待的结果期待的结果想要达到的程度想要达到的程度已经做到的程度已经做到的程度*实际的情况实际的情况*目前的状态目前的状态*未料到的结果未料到的结果差距差距问题问题目标现状问题目标与现状的差距问题目标与现状的差距问题的分类我们有哪些问题?

群落间的问题（部门小组团体之间）个人的问题工作的问题（8小时以内）生活的问题（8小时以外）技能的问题理念的问题如:

工作相关的问题技术问题时间管理过量的工作（文字信息处理和体力活动）沟通和同事相处利益冲突已经形成的问题：

发生型发生型追究“为何变成如此？

”问题所在通常很明确；是“看得见的问题”；又分为“逸脱逸脱”与“未达未达”两种。

问题的分类

（一）问题的分类

（一）谋求进步的问题：

探索型、改进型探索型、改进型问“如何可以更好？

”找出具有改善或加强的可能性之处；凭意识性及主观性创造出的差距；包括“改善改善”问题及“强化强化”问题预先设想的问题：

设定型设定型问“如果则如何？

”以找出达到所设定的全新目标，或避免可能面对的未来危险；以未来的某种环境变化为条件，来进行设想考虑的问题；为纯目标意向型问题；可分为“开发开发”问题及“回避回避”问题开发问题开发问题回避问题回避问题强化问题强化问题改善问题改善问题未达问题未达问题逸脱问题逸脱问题发生型问题发生型问题探索型问题探索型问题设定型问题设定型问题创造问题创造问题（经营者）（经营者）探求问题探求问题（管理者）（管理者）看得见的问题看得见的问题（监督者）（监督者）目目标标导导向向原原因因导导向向实绩曲线实绩曲线实绩曲线实绩曲线预定曲线预定曲线逸脱问题未达问题问题的分类

（二）问题的分类

（二）一般性的问题一般性的问题（GeneralProblem）某个业务代表业绩突然下降某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了生产线输送机不运转了重复性的问题重复性的问题（RecurringProblem）每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常每三星期，产品不良率上升，持续一星期又恢复正常计算机设备时好时坏计算机设备时好时坏启始的问题启始的问题（StartUpProblem）新买的设备，无法达到规格之功能新买的设备，无法达到规格之功能GeneralProblemPerformancePerformanceTimeTimeShould（Should（预期预期预期预期）TTActual（Actual（实际实际实际实际）=ProblemProblemWhathappenedatT?

WhathappenedatT?

RecurringProblemPerformancePerformanceTTShould（Should（预期预期预期预期）Actual（Actual（实际实际实际实际）Problem=f（t）Problem=f（t）-第第类类:

问题绝大部分来自内部问题绝大部分来自内部,且具有高度控制且具有高度控制特性特性-第第类类:

问题来自内外两部分问题来自内外两部分,若要解决必须与另若要解决必须与另外组织配合外组织配合-第第类类:

问题来自外部问题来自外部,几乎无内部因素存在几乎无内部因素存在问题的分类（三）问题的分类（三）为什么要培训解决问题的能力?

个人生活和工作技能的必要部分驾驭生活与工作的能力的体现个人在社会竞争能力的体现公司竞争能力的总和个人（竞争和胜任）能力包括哪些内容?

团队合作团队合作人际关系人际关系评估力评估力主动性主动性/责任心责任心时效能力时效能力技术技能技术技能沟通力沟通力激励激励授权授权解决问题的能力解决问题的能力示范能力示范能力亲和力亲和力我们如何来看这些问题?

分析问题和解决问题的能力是其它能力的根本分析问题和解决问题的能力也是其它能力的综合处理危机及试验的本领处理危机及试验的本领鸵鸟鸵鸟鸵鸟鸵鸟赌徒赌徒赌徒赌徒试验者试验者试验者试验者办事员办事员办事员办事员高高高高低低低低低低低低高高高高真真真真实实实实危危危危险险险险情感上情感上情感上情感上/主观危险主观危险主观危险主观危险处理危机及试验的本领处理危机及试验的本领赌徒们：

赌徒们：

冒的是真实的危险冒的是真实的危险办事员：

办事员：

每天按部就班做常规事务，得每天按部就班做常规事务，得出的是常规的、已知的结果出的是常规的、已知的结果鸵鸟：

鸵鸟：

做事通常要把头埋在土里。

这是做事通常要把头埋在土里。

这是很危险的。

他们感到安全，但危险可能很危险的。

他们感到安全，但危险可能就在眼前就在眼前实验者实验者有能力创新、冒险、犯错、失败，有能力创新、冒险、犯错、失败，并继续努力。

并继续努力。

企企业业中中缺缺乏乏问问题题意意识识的的现现象象同样问题重复发生同样问题重复发生不良率持续偏高不良率持续偏高66SS工作表面化、不彻底工作表面化、不彻底缺乏作业指导书或标准书久未修订缺乏作业指导书或标准书久未修订潜在浪费多潜在浪费多人员被动，等待命令或工作人员被动，等待命令或工作提案件数少提案件数少发现异常不反应、不处理发现异常不反应、不处理推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多推、拖、拉现象多，找理由、找藉口情形多认为问题就是麻烦“NOTME”心态推诿和扯皮先找责任人、想方设法将责任人推到除了我之外的任何人！

EITHERHIDEORKICK！

要么藏起来，要么踢皮球常见的对待问题的态度救火式被动的、事后的！

纠正和纠正行动的混淆问题的重复出现！

常见的对待问题的解决方式问问题改题改善善的的十十大大抵抵抗抗那种东西没有用那种东西没有用确实是这样，但我们这里则不同确实是这样，但我们这里则不同虽然是个好方案，但是虽然是个好方案，但是成本不可能再降低了成本不可能再降低了我们也一直这样地努力着我们也一直这样地努力着问问题题改改善善的的十十大大抵抵抗抗不喜欢接受别人的建议而做不喜欢接受别人的建议而做要降低成本，品质一定会随着降低要降低成本，品质一定会随着降低目前不是很理想吗，为何要改目前不是很理想吗，为何要改这种方法行不通，我们早在几年前就已尝这种方法行不通，我们早在几年前就已尝试过了试过了我们对这件事情最清楚了我们对这件事情最清楚了提倡积极的思维问题问题=珍珠珍珠=机会机会主动寻找问题主动寻找问题=寻求改进寻求改进相信任何问题都事出有因相信任何问题都事出有因相信任何问题都有解决的办法相信任何问题都有解决的办法相信任何问题都有预防的对策相信任何问题都有预防的对策相信任何事情都有改善的空间（可以做相信任何事情都有改善的空间（可以做得更好）得更好）何何为为改改善善

（1）改善基本思想改善基本思想抛弃固定观念；不说不行的理由，寻找可行的方法；能做的先做，不要等到万事俱备；发现错误，立即纠正；改善，不花钱也可以做到；多问几个为什么，寻找真正原因；发挥众人智慧，团队作战；实际去做，而非夸夸其谈；没有“想法”就是没有“能力”；改善永无止境。

（2）现场改善的内容现场改善的内容改善策略的产生有一个过程，即“看法想法方法“。

首先对现场具备一定的认识，有自己的见解，这就是“看法”；然后因为有了自己的见解，所以就会去思考现场的合理性，寻求更好的方法，这就是“想法”；有了想法就希望把它付诸实践，充分调动利用现有资源，创造出有价值的新手法和策略，这就是“方法”:

名称定义例子看法（意识）对现场的认识现场意识、时间意识、问题意识、全局意识想法（理念）自己的见解